{"text_format":"3","workbook":"xlsx","n_sheets":97,"sheets":["2023年度课程","报名表","从优秀到卓越—智能制造时代全能型生产经理、主管综合能力提升","精益数字化管理之一-标准工时与生产定额管理","PMC-生产计划与物料控制  雷卫旭","精品课程设计与开发","内训师授课技巧","卓越的项目管理应用与实践实战演练","全面预算管理及控制","如何撰写年度工作总结与来年工作规划","任职资格体系建设与应用","企业全面人才管理解决方案","企业销售手册系统落地实战通关训练营","大数据时代数据思维与数据分析工具在采购中的应用","非财务经理的财务管理-吴老师","中层经理管理能力提升-姜老师","沟通心理学和职场影响力提升-王苑","非物质激励—心理学在员工激励中的应用-王苑","大数据时代的精细化销售管理与客户分析-杨云","大数据时代的企业流程改善与标准化管理-杨云","新劳动合同法、社会保险法、工伤保险、劳动争议实操技巧","企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班","企业绩效体系两天方案班","岗位分析与薪酬设计管理培训","战略绩效管理体系建立与实施","薪酬方案---系统的员工激励机制","互联网下的企业内刊和自媒体管理","产品市场管理","产品需求分析与需求管理","企业固定资产管理","高级采购管理（3天）","采购成本控制与供应商谈判技巧(2天)","采购谈判技巧与供应商管理(2天)","采购成本优化与控制技巧(1天)","采购谈判策略与技巧(1天)","供应商选择、评估与管理(1天)","降低采购成本与供应商谈判技巧","采购流程优化及供应商评估与管理","高效仓储管理与工厂物料配送","如何减少库存、提高库存周转率","从技术走向管理","成功的产品经理","如何打造高效的研发团队","研发人员的考核与激励","产品中试管理","市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理","研发质量管理","研发项目管理","怎样当好研发项目经理——研发项目经理的软技能提升","现场质量管理与突破性快速改善 （问题分析与解决）","流程变革赋能训练营","集成产品开发（IPD）","敏捷软件开发","产品平台与技术管理","SQE供应商质量管理及工具运用","多品种小批量的采购管理与改进","PMC生产计划与物料控制实战","现代仓储管理与库存控制","大数据时代的企业运营管理与数据分析模型 ","九型人格工作坊 —系统快速掌握人性地图","个人品牌打造与商务礼仪提升","采购人员核心技能提升训练","企业文化共创与落地工作坊","采购成本分析与议价谈判技巧","采购订单、供应商交期与库存管理","敏捷供应链与物流管理","现代企业档案管理全流程专业规范与业务实操实务","行政管理实操训练","金牌面试官","客户服务的管理与投诉处理技巧","销售渠道建设与管理","金字塔原理","供应商战略寻源、选择与评估管理","采购合同管理，风险控制与谈判艺术","物流仓储成本分析与降低技巧","培训师TTT之授课技巧","大客户开发与维护策略技巧","人工智能时代的财务转型之路","销售谈判实战兵法","车间主任管理综合技能提升","生产一线班组长综合管理能力提升特训营","生产经理管理技能提升训练","TWI金牌班组长实战能力提升","金牌班组长核心能力提升训练","国际贸易风险管控与进出口实务操作技巧","新形势下的采购招投标实战技巧和合同风险管控","战略采购、降低成本与谈判技巧实战训练","供应链架构战略规划与最佳实践","制造企业物流规划与高效物料仓储配送实务","制造业精益物流与供应链管理操作实务","生产计划、排程管理与物料控制操作实务","需求预测、生产计划与物料库存控制PMC","现场质量问题分析与解决","FMEA失效模式与影响分析（DFMEA  PFMEA）","产品质量先期策划 控制计划 生产零件批准程序（APQP CP ","精益生产沙盘实战训练营","工厂设备维护与TPM"],"not_rendered":{"images":3,"defined_names":65},"read":"whole","date_system":"1900"}

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["2023年度公开课时间表\n咨询电话：0551-62993398"]
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["系列",null,"公开课课题（点击课题链接至课程介绍）","讲师","价格","天数","2月","3月","4月","5月","6月","7月","8月","9月","10月","11月","12月"]
["精   品   课   程","生产管理体系","《从优秀到卓越—智能制造时代全能型生产经理、主管综合能力提升》    ","宋志军",4200,3,{"$nulls":5},"20-22 苏州"]
[null,null,"《精益数字化管理之标准工时与生产额定管理》    ","王军科",3600,2,null,null,"20-21上海"]
[null,null,"《PMC—生产计划与物料控制》    ","雷卫旭",4200,2,{"$nulls":3},"26-27 苏州",{"$nulls":5},"18-19 苏州"]
[null,"通用管理","卓越内部培训师速成训练营TTT之初级—《精品课程设计与开发》  ","周周","4200两天/5980四天 初级+高级（特价）",2,null,null,"21-22 苏州"]
[null,null,"卓越内部培训师速成训练营TTT之高级—《内训师授课技巧》    ","周周","4200两天/5980四天 初级+高级（特价）",2,{"$nulls":3},"19-20 苏州"]
[null,null,"《卓越的项目管理应用与实践实战演练》 ","张现锋",4600,2,{"$nulls":8},"27-28 上海"]
[null,null,"‘’战略落地工具‘’—《全面预算管理及控制》","魏鑫",4600,2,{"$nulls":10},"8-9 上海"]
[null,null,"《如何撰写年度工作总结与来年工作规划》   ","罗建华",2800,2,{"$nulls":10},"2024年1月2-3日苏州"]
[null,"人力资源管理体系","《任职资格体系与员工能力发展》   ","钟虹添",4800,2,{"$nulls":7},"22-23 杭州"]
[null,null,"‘’人才驱动业务 ‘’—《企业全面人才管理解决方案》  ","张剑",4800,2,{"$nulls":9},"24-25 苏州"]
[null,"销售管理","《企业销售手册系统落地实战通关训练营》  \n前两天销售技巧方法、后两天销售手册实操落地","江猛","4500两天/6980四天（特价）",4,{"$nulls":4},"29-30 苏州\n第一次课程",null,"24-25 上海\n第二次课程"]
[null,"采购管理","《大数据时代数据思维与数据分析工具在采购中的应用》  ","刘宝鸿",4600,2,{"$nulls":5},"28-29 杭州"]
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["人资行政于综合管理","法规制度","新《劳动合同法》《社会保险法》《工伤保险条例》实操应对策略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧","钟永棣",{"v":3500,"d":"3,500"},2,null,"【A单元】\n23-24 广州","【A单元】\n20-21 上海\n27-28 深圳","【B单元】\n25-26 广州\n30-31 上海","【B单元】\n8-9 深圳","【C单元】\n13-14 广州\n20-21 上海\n27-28 深圳","【A单元】\n17-18 广州\n24-25 上海\n30-31 深圳",null,"【B单元】\n26-27 广州","【B单元】\n2-3 上海\n9-10 深圳\n【C单元】\n29-130 广州","【C单元】\n14-15 上海\n28-29 深圳"]
[null,"人资","企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班","蔡巍",{"v":6800,"d":"6,800"},3,"17-19 广州","16-18 上海","14-16 北京","12-14 深圳","9-11 上海","14-16 北京","11-13 广州","14-16 上海\n22-24 成都","20-22 深圳","10-12 北京\n24-26 上海","15-17 广州"]
[null,null,">>企业绩效体系两天方案班","蔡巍",{"v":4580,"d":"4,580"},2,"17-18 广州","16-17 上海","14-15 北京","12-13 深圳","9-10 上海","14-15 北京","11-12 广州","14-15 上海\n22-23 成都","20-21 深圳","10-11 北京\n24-25 上海","15-16 广州"]
[null,null,">>岗位分析与薪酬设计管理培训","蔡巍",{"v":2300,"d":"2,300"},1,"19 广州","18 上海","16 北京","14 深圳","11 上海","16 北京","13 广州","16 上海\n24 成都","22 深圳","12 北京\n26 上海","17 广州"]
[null,null,"战略绩效管理体系建立与实施","汪明凯",{"v":4980,"d":"4,980"},2,null,"16-17 上海",{"$nulls":6},"19-20 上海"]
[null,null,"固定资产管理培训","博文",{"v":4580,"d":"4,580"},2,{"$nulls":3},"13-14 深圳",null,"13-14 北京",null,"15-16 上海","21-22 广州",null,"9-10 北京"]
[null,null,"金牌面试官：高效招聘与面试技巧","沈老师",{"v":4800,"d":"4,800"},2,null,"16-17 北京\n23-24 深圳","13-14 上海\n27-28 成都","18-19 广州","1-2 杭州","13-14 北京","10-11 上海","14-15 深圳"]
[null,null,"客户服务的管理与投诉处理技巧","姜老师",{"v":4580,"d":"4,580"},2,"22-23 北京","02-03 上海\n10-11 广州\n22-23 杭州","12-13 深圳\n26-27 成都","10-11 上海","9-10 北京\n28-29 广州","28-29 杭州","16-17 深圳","22-23 成都","18-19 上海","15-16 北京","20-21 深圳"]
[null,null,"薪酬方案---系统的员工激励机制 ","汪明凯",{"v":4980,"d":"4,980"},2,null,null,"13-14 上海",{"$nulls":4},"7-8 上海"]
[null,"行政","实战商务礼仪与品质商务场景沟通","林郁青",{"v":2980,"d":"2,980"},2,null,"16-17 上海",{"$nulls":3},"6-7 上海",{"$nulls":3},"9-10 上海"]
[null,null,"行政管理实操训练","欧阳少波",{"v":4800,"d":"4,800"},2,"23-24 深圳","9-10 北京","27-28 广州",null,null,"13-14 上海","17-18 北京","21-22 深圳",null,"9-10 上海"]
[null,null,"中层经理管理能力提升","姜老师",{"v":4800,"d":"4,800"},2,"24-25 北京","8-9 广州\n24-25 杭州","14-15 深圳\n28-29 成都","12-13 上海","7-8 北京\n31-1 广州","26-27 杭州","18-19 深圳","20-21 成都","20-21 上海","17-18 北京","22-23 深圳"]
[null,null,"非财务经理的财务管理","吴老师",{"v":4800,"d":"4,800"},2,{"$nulls":3},"27-28 上海",{"$nulls":3},"23-24 上海",null,"25-26 上海"]
[null,null,"企业文化共创与落地工作坊","孙海蓝",{"v":3600,"d":"3,600"},2,"16-17 上海",{"$nulls":3},"16-17 上海",{"$nulls":3},"12-13 上海"]
[null,null,"现代企业档案管理全流程专业规范与业务实操实务","博文",{"v":4580,"d":"4,580"},2,null,"17-18 深圳","27-28 厦门",null,"9-10 广州\n29-30 上海","15-16 北京",null,null,"28-29 深圳",null,"16-17 广州"]
[null,null,"非物质激励—心理学在员工激励中的应用","王苑",{"v":3600,"d":"3,600"},2,"9-10 上海",{"$nulls":3},"1-2 上海",{"$nulls":4},"2-3 上海"]
[null,null,"沟通心理学和职场影响力提升","王苑",{"v":3600,"d":"3,600"},2,null,"9-10 上海",{"$nulls":3},"13-14 上海",{"$nulls":4},"7-8 上海"]
[null,null,"培训师TTT之授课技巧","陈老师",{"v":4980,"d":"4,980"},2,"23-24 上海","23-24 深圳","13-14 北京","18-19 广州"]
[null,null,"当“喉舌”遇上自媒体\n——互联网下的企业内刊和自媒体管理  ","孙海蓝",{"v":3600,"d":"3,600"},2,null,"2-3 上海",null,null,"29-30 上海",{"$nulls":4},"9-10 上海"]
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["中高层与团队管理",null,"大数据时代的企业运营管理与数据分析模型 ","杨云",{"v":6980,"d":"6,980"},2,null,"22-23 上海",{"$nulls":3},"27-28 上海",{"$nulls":3},"16-17 上海"]
[null,null,"大数据时代的企业流程改善与标准化管理","杨云",{"v":6980,"d":"6,980"},2,"22-23 上海",{"$nulls":3},"14-15 上海",{"$nulls":3},"25-26 上海"]
[null,null,"大数据时代的精细化销售管理与客户分析","杨云",{"v":6980,"d":"6,980"},2,null,null,"19-20 上海",{"$nulls":3},"16-17 上海",{"$nulls":3},"21-22 上海"]
[null,null,"大客户开发与维护策略技巧","王老师",{"v":4980,"d":"4,980"},2,"23-24 上海","30-31 北京","20-21 深圳","25-26 杭州","15-16 广州","27-28 成都",null,"7-8 上海","19-20 北京","23-24 深圳"]
[null,null,"销售渠道建设与管理","庄老师",{"v":4980,"d":"4,980"},2,null,"16-17 上海","13-14 北京","18-19 深圳","15-16 广州","13-14 杭州","24-25 成都","21-22 上海","16-17 北京"]
[null,null,"金字塔原理：逻辑思维与高效表达","姜老师",{"v":4580,"d":"4,580"},2,{"$nulls":3},"18-19 上海","15-16 北京","20-21 深圳",null,"14-15 广州",null,"09-10 上海","14-15 北京"]
[null,null,"业财融合系列：人工智能时代的财务转型之路","吴春明",{"v":5200,"d":"5,200"},2,{"$nulls":3},"18-19 东莞","15-16 东莞","18-19 东莞","24-25 东莞","21-22 东莞","26-27 东莞"]
[null,null,"销售实战谈判兵法","王越",{"v":3800,"d":"3,800"},2,null,null,"14-15 上海\n21-22 广州","26-27 深圳",null,"21-22 上海","25-26 广州"]
[null,null,"流程变革赋能训练营","陈志强",{"v":6000,"d":"6,000"},4,"23-26 深圳",null,"13-16 上海",null,"8-11 深圳","27-30 上海",null,"21-24 深圳",null,"9-12 上海"]
[null,null,"车间主任管理综合技能提升","苌群旗",{"v":3800,"d":"3,800"},2,{"$nulls":5},"15-16 上海\n22-23 广州","26-27 深圳"]
[null,null,"生产经理管理技能提升训练","戴老师",{"v":4500,"d":"4,500"},2,{"$nulls":3},"18-19 上海",{"$nulls":3},"14-15 上海"]
[null,null,"从精兵到强将—生产一线班组长综合管理能力提升特训营","苌群旗",{"v":3800,"d":"3,800"},2,{"$nulls":7},"16-17 广州\n23-24 上海",null,"11-12 深圳"]
[null,null,"TWI金牌班组长实战能力提升","张老师",{"v":3800,"d":"3,800"},2,{"$nulls":4},"29-30 上海",null,"30-31 上海",{"$nulls":3},"28-29 上海"]
[null,null,"金牌班组长核心能力提升训练","戴老师",{"v":3600,"d":"3,600"},2,null,"23-24 上海",{"$nulls":3},"22-23 苏州",{"$nulls":3},"25-26 上海"]
[null,null,"九型人格应用--人际关系提升与工作效率提升","槐玲玲",{"v":2980,"d":"2,980"},2,null,null,"21-22 上海",{"$nulls":4},"2-3 上海",null,null,"14-15 上海"]
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["外贸财税",null,"国际贸易风险管控与进出口实务操作技巧","罗老师",{"v":4500,"d":"4,500"},2,null,null,"20-21 上海",{"$nulls":3},"24-25 上海",{"$nulls":3},"7-8 上海"]
[null,"采购管理","高级采购管理--采购经理必修课","王保华",{"v":6800,"d":"6,800"},3,null,"22-24 上海",null,"24-26 深圳",null,"26-28 上海",{"$nulls":3},"22-24 上海","7-9 深圳"]
[null,null,"    >>采购成本控制与供应商谈判技巧（前2天）","王保华",{"v":4600,"d":"4,600"},2,null,"22-23 上海",null,"24-25 深圳",null,"26-27 上海",{"$nulls":3},"22-23 上海","7-8 深圳"]
[null,null,"    >>采购谈判技巧与供应商管理（后2天）","王保华",{"v":4600,"d":"4,600"},2,null,"23-24 上海",null,"25-26 深圳",null,"27-28 上海",{"$nulls":3},"23-24 上海","8-9 深圳"]
[null,null,"    >>采购成本优化与控制技巧(第1天)","王保华",{"v":2400,"d":"2,400"},1,null,"22 上海",null,"24 深圳",null,"26 上海",{"$nulls":3},"22 上海","7 深圳"]
[null,null,"    >>采购谈判策略与技巧(第2天)","王保华",{"v":2400,"d":"2,400"},1,null,"23 上海",null,"25 深圳",null,"27 上海",{"$nulls":3},"23 上海","8 深圳"]
[null,null,"    >>供应商选择、评估与管理(第3天)","王保华",{"v":2400,"d":"2,400"},1,null,"24 上海",null,"26 深圳",null,"28 上海",{"$nulls":3},"24 上海","9 深圳"]
[null,null,"多品种小批量的采购管理与改进","Randy Gu",{"v":4500,"d":"4,500"},2,{"$nulls":3},"26-27 上海",{"$nulls":4},"27-28 上海"]
[null,null,"采购人员核心技能提升训练","夏老师",{"v":4200,"d":"4,200"},2,null,null,"27-28 上海",null,"29-30 上海",{"$nulls":3},"25-26 上海"]
[null,null,"采购成本分析与议价谈判技巧","李老师",{"v":4200,"d":"4,200"},2,{"$nulls":3},"25-26 上海",{"$nulls":3},"21-22 上海"]
[null,null,"供应商战略寻源、选择与评估管理","Izimi Liu",{"v":4800,"d":"4,800"},2,{"$nulls":3},"25-26 上海",{"$nulls":3},"14-15 上海"]
[null,null,"采购合同管理，风险控制与谈判艺术","Izimi Liu",{"v":4800,"d":"4,800"},2,{"$nulls":4},"15-16 上海",{"$nulls":5},"7-8 上海"]
[null,null,"采购订单、供应商交期与库存管理","Teddy Xia",{"v":4500,"d":"4,500"},2,{"$nulls":3},"24-25 上海",{"$nulls":3},"21-22 上海"]
[null,null,"SQE供应商质量管理及工具运用","李兆山",{"v":4200,"d":"4,200"},2,null,null,"20-21 上海",null,null,"27-28 上海",{"$nulls":3},"23-24 上海"]
[null,null,"新形势下的采购招投标实战技巧和合同风险管控","南 斌",{"v":4500,"d":"4,500"},2,{"$nulls":5},"20-21 上海"]
["工厂管理",null,"降低采购成本及供应商谈判技巧","张仲豪",{"v":4500,"d":"4,500"},2,null,"11-12 深圳","15-16 广州","27-28 深圳",null,"8-9 广州","5-6 深圳","23-24 广州","21-22 深圳","25-26 广州","16-17 深圳"]
[null,null,"采购流程优化及供应商评估与管理","张仲豪团队",{"v":4500,"d":"4,500"},2,null,"25-26 广州",null,"13-14 深圳","10-11 广州","29-30 深圳","26-27 广州","16-17 深圳","28-29 广州","4-5 深圳","23-24 广州"]
[null,null,"PMC需求预测、生产计划与物料控制","Teddy Xia",{"v":4500,"d":"4,500"},2,null,"23-24 上海",null,null,"15-16 上海",null,"16-17 上海",null,null,"23-24 上海"]
[null,null,"现代仓储管理与库存控制","Teddy Xia",{"v":4200,"d":"4,200"},2,{"$nulls":5},"27-28 上海",{"$nulls":4},"7-8 上海"]
[null,null,"高效仓储管理与工厂物料配送","张仲豪团队",{"v":4500,"d":"4,500"},2,null,"18-19 广州","22-23 深圳",null,"17-18 广州","15-16 深圳","19-20 广州",null,"14-15 深圳","11-12 广州","9-10 深圳"]
[null,null,"战略采购、降低成本与谈判技巧实战训练","翟光明",{"v":4580,"d":"4,580"},2,null,"23-24 上海",null,"27-28 上海",null,"27-28 上海",null,null,"21-22 上海",null,"8-9 上海"]
[null,null,"如何减少库存、提高库存周转率","张仲豪团队",{"v":4500,"d":"4,500"},2,{"$nulls":4},"3-4 深圳","22-23 广州",null,"9-10 深圳",null,"18-19 广州","2-3 深圳"]
[null,null,"敏捷供应链与物流管理","王老师",{"v":5000,"d":"5,000"},2,{"$nulls":4},"29-30 上海",{"$nulls":3},"26-27 上海"]
[null,null,"物流仓储成本分析与降低技巧","王老师",{"v":4500,"d":"4,500"},2,null,null,"20-21 上海",null,null,"27-28 上海",{"$nulls":3},"23-24 上海"]
[null,null,"供应链架构战略规划与最佳实践","杨老师",{"v":5800,"d":"5,800"},2,{"$nulls":5},"14-15 上海"]
[null,null,"制造企业物流规划与高效物料仓储配送实务","翟光明",{"v":4580,"d":"4,580"},2,null,"30-31 上海",null,"25-26 上海",null,"22-23 上海",null,"21-22 上海",null,"24-25 上海"]
[null,null,"制造业精益物流与供应链管理操作实务","翟光明",{"v":4580,"d":"4,580"},2,null,null,"14-15 上海",null,"23-24 上海",null,null,"23-24 上海",null,"29-30 上海"]
[null,null,"生产计划、排程管理与物料控制操作实务","翟光明",{"v":4580,"d":"4,580"},2,null,null,"22-23 上海",null,"29-30 上海",null,"30-31 上海",null,"26-27 上海",null,"28-29 上海"]
[null,null,"需求预测、生产计划与物料库存控制PMC","翟光明",{"v":4580,"d":"4,580"},2,null,null,"27-28 上海",null,"17-18 上海",null,"19-20 上海",null,"28-29 上海",null,"22-23 上海"]
[null,null,"现场质量问题分析与解决","Sam Dai",{"v":3600,"d":"3,600"},2,{"$nulls":3},"18-19 上海",{"$nulls":4},"19-20 上海"]
[null,null,"现场质量管理与突破性快速改善（问题分析与解决）","刘老师",{"v":4500,"d":"4,500"},3,"23-25 苏州",null,"19-21 上海","17-19 嘉兴\n29-31 北京","7-9 广州","6-8 苏州",null,"14-16 上海",null,null,"6~8 上海"]
[null,null,"FMEA失效模式与影响分析（DFMEA/PFMEA）","刘老师",{"v":4000,"d":"4,000"},3,"8-10 上海",null,"17-19 苏州",{"$nulls":7},"13-15 上海"]
[null,null,"产品质量先期策划/控制计划/生产零件批准程序（APQP&CP&PPAP）","梁老师",{"v":3000,"d":"3,000"},2,"13-14 上海",null,"27-28 苏州",null,null,"18-19 上海",null,"19-20 苏州",null,"23-24 上海"]
[null,null,"精益生产沙盘实战训练营","李老师",{"v":3600,"d":"3,600"},2,null,null,"14-15 上海",{"$nulls":3},"18-19 上海",{"$nulls":3},"15-16 上海"]
[null,null,"工厂设备维护与TPM","冯老师",{"v":3600,"d":"3,600"},2,{"$nulls":3},"26-27 上海",{"$nulls":4},"20-21 上海"]
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["研发管理","研发主管能力提升","从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力","Giles朱","3980     （6600元/2人）",2,"27-28 上海","2-3 深圳\n6-7 北京\n30-31 北京\n27-28 上海","27-28 上海\n24-25 深圳","25-26 北京\n29-30 深圳","26-27 上海","27-28 上海\n31-8月1 深圳","31-9月1 北京\n28-29 上海\n24-25 深圳","25-26 深圳","30-31 北京\n26-27 上海","23-24 上海\n27-28 深圳","21-22 北京\n25-26 上海\n28-29 深圳"]
[null,null,"成功的产品经理——产品经理的野蛮成长","Charles曹/Jay曾","3980     （6600元/2人）",2,"27-28上海         23-24深圳","2-3 北京\n30-31 北京\n27-28 上海\n23-24 深圳",null,"29-30 北京\n25-26 上海\n22-23 深圳",null,"27-28 北京\n31-8月1 上海\n24-25 深圳","31-9月1 上海\n28-29 深圳",null,"26-27 北京\n 30-31 上海","2-3 深圳","21-22 北京\n28-29 上海\n25-26 深圳"]
[null,null,"怎样当好研发项目经理——研发项目经理的软技能提升","Jay","3980     （6600元/2人）",2,null,"23-24 北京\n27-28 上海\n30-31 深圳",{"$nulls":4},"24-25 北京\n28-29 上海\n31-9月1 深圳"]
[null,null,"如何打造高效的研发团队\n——研发人员选、育、用、留之道","Jay","3980     （6600元/2人）",2,null,null,"20-21 北京\n24-25 上海\n27-28 深圳",{"$nulls":6},"23-24北京  27-28上海 30-31深圳"]
[null,null,"研发人员的考核与激励","Jay","3980     （6600元/2人）",2,{"$nulls":3},"22-23 北京   25-26 上海   29-30 深圳",{"$nulls":6},"25-26 北京28-29 上海21-22 深圳"]
[null,"研发业务提升","产品中试管理——从样品到量产","Charles","3980     （6600元/2人）",2,{"$nulls":4},"29-30 北京 26-27 上海","3-4 深圳",{"$nulls":3},"20-21 北京 27-28 上海 23-24 深圳"]
[null,null,"产品平台与CBB技术管理","James","3980     （6600元/2人）",2,{"$nulls":3},"22-23 北京   29-30 上海   25-26 深圳",{"$nulls":5},"30-31 北京 23-24 上海 27-28深圳"]
[null,null,"IPD集成产品开发管理","Jay曾/Charles曹","3980     （6600元/2人）",2,{"$nulls":4},"26-27北京  29-30上海","3-4深圳",null,null,"26-27 上海\n30-31 深圳","2-3 北京"]
[null,null,"敏捷软件开发","James","3980     （6600元/2人）",2,null,null,"20-21 北京\n27-28 上海\n24-25 深圳",{"$nulls":4},"18-19 北京\n21-22 上海\n25-26 深圳"]
[null,null,"市场驱动的新产品开发流程","Don","3980     （6600元/2人）",2,{"$nulls":3},"25-26 北京\n29-30 上海\n22-23 深圳",{"$nulls":5},"27-28 北京\n23-24 上海\n30-31 深圳"]
[null,null,"研发项目管理","Don董老师","3980     （6600元/2人）",2,"27-28上海","2-3 深圳\n9-10 北京","27-28 北京\n24-25 上海\n20-21 深圳",null,null,"24-25 北京\n27-28 上海\n31-8月1 深圳",null,"21-22 北京\n25-26 上海\n18-19 深圳",null,null,"28-29 北京\n25-26 上海\n21-22 深圳"]
[null,null,"研发质量管理——保证产品质量的6个根基","Don","3980     （6600元/2人）",2,null,"27-28 北京\n30-31 上海\n23-24 深圳",{"$nulls":4},"24-25 深圳\n28-29 北京\n31-9月1 上海"]
[null,null,"产品需求分析与需求管理","Don","3980     （6600元/2人）",2,{"$nulls":4},"29-30 上海\n26-27 深圳","3-4 北京",null,null,"30-31 上海\n26-27 深圳","2-3 北京"]
[null,null,"产品市场管理--产品战略与路标规划","Charles/Jay曾","3980     （6600元/2人）",2,null,null,"24-25 北京\n20-21 深圳\n27-28 上海",{"$nulls":4},"18-19 北京\n21-22 深圳\n25-26 上海"]
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["说明：",null,"1、公开课程时间有可能根据市场反馈进行调整，如有变动，请以源动力最近三个月公开课表或者近期培训信息为准，请关注您的课程顾问近期发送的课程信息！\n2、以上课程皆可根据客户需求度身订制单个课程、系列课程或针对不同人员层次的内部培训；也可以为客户提供从培训需求调查分析、课程方案设计、课程实施到效果评估的培训整体解决方案！欢迎咨询！"]

{"sheet":"报名表","index":1,"n_rows":23,"n_cols":9,"rows_kept":23,"merged":[[1,1,1,9],[2,1,2,9],[3,1,3,9],[4,2,4,9],[5,1,6,1],[5,2,6,7],[5,8,5,9],[6,8,6,9],[7,2,7,9],[8,2,8,3],[8,5,8,6],[8,7,8,8],[9,2,9,3],[9,5,9,6],[9,7,9,8],[10,1,10,2],[10,3,10,6],[10,7,10,9],[11,2,12,2],[11,3,12,5],[11,6,12,6],[11,7,12,9],[13,3,13,5],[13,7,13,9],[14,3,14,5],[14,7,14,9],[15,3,15,5],[15,7,15,9],[16,3,16,5],[16,7,16,9],[17,3,17,5],[17,7,17,9],[18,1,18,9],[19,1,19,9],[20,1,20,9],[21,1,21,9],[22,2,22,3],[22,4,22,9]]}
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[null,"课 程 报 名 表"]
[null,"我公司共计        人报名参加2023年      月      日，于       （地址）举办的《                                    》课程，"]
[null,"具体信息如下："]
[null,"单位名称"]
[null,"发票抬头",{"$nulls":6},"发票种类：□1、增值税普通发票\n                  □2、增值税专用发票"]
[{"$nulls":8},"发票项目： □1、培训费 □2、咨询费"]
[null,"公司地址"]
[null,"联系人",null,null,"电话",null,null,"手机"]
[null,"职务",null,null,"传真",null,null,"E-mail"]
[null,"参会人数：________人",null,"参会费用： ___________元",{"$nulls":3},"付款方式：□1、转账    □2、现金"]
[null," ","姓名","部门 职务",null,null,"手 机","E-mail"]
[null,"参加"]
[null,"学员"]
[null,"名单"]
[]
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[]
[null,"是否需代订酒店（酒店信息请参考协议酒店信息）      是      否"]
[null,"入住时间：   月   日至   月   日"]
[null,"预定房型：                      房间数量："]
[null,"入住姓名："]
[{"$nulls":4},"咨询电话：18788873768 赵文   \nQQ：1437727565   邮箱：1437727565@qq.com"]

{"sheet":"从优秀到卓越—智能制造时代全能型生产经理、主管综合能力提升","index":2,"n_rows":186,"n_cols":2,"rows_kept":186}
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[null,"从优秀到卓越—智能制造时代全能型生产经理、主管综合能力提升"]
[null,"【主讲：宋志军】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月20-22日苏州"]
[null,"【课程对象】 生产总监、生产经理、主管、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管等"]
[null,"【学习费用】 4200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
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[null,"       在产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。于是生产部生产的压力也越来越大。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成。伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演着愈加重要的角色！生产经理、主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！而车间管理人员常常面临：\n       工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好像还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？\n       经理要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？\n       品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间效率，有效的保证生产进度？\n       现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？\n      本课程凝练老师在企业工作的实践及走访世界500强企业的经验而成，内容系统完整、注重实际运用，三天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！"]
[]
[null," 课程目标>"]
[]
[null,"明确现场管理人员的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓\n掌握现场管理的工具与方法\n学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法\n学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题\n认识培育员工和留住员工的重要性及具体方法\n掌握现场品质、成本、设备的管理与控制，现场改善与效能提升的方法和工具。                    "]
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[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"宋志军老师："]
[null,"源动力精益管理资深实战派专家\n广东省企业管理培训协会理事\n宁波大学特聘《信用成本管控与价值分析》首席专家\nCASIO（中山）电子品质技术部经理、生产部经理\n广州朝日电子科技CEO、曾多次远赴日本研修深造\n清华大学MBA、美国管理协会PTT职业培训师\n中国生产成本管控第一人、现场管理实效改善专家\n中国式精益生产系统推进先导者，咨询式培训奠基人"]
[null,"      宋志军老师具有12年以上大型日企、德企等外资制造型企业工作经验及10年以上专业管理咨询、培训工作经验，是中国著名现场管理实效改善专家，中国式精益生产系统提出第一人，专注制造业的精益生产管理、设备工程管理、质量管理、成本管控咨询与培训，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业生产管理的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。辅导过数千家大型企业集团的培训、咨询项目。\n    作为一位杰出的管理顾问与培训师，他的理论来源于对珠三角地区多年的成功咨询实践，因此他的观点和建议具有非常强的可操作性，他的经验与理论对于面临着日益激烈的国际竞争的中小企业尤其宝贵。\n    宋老师主导研发的以JIT（及时化生产）为主导内容的新生产系统（NPS）项目，立足于企业现有资源，利用JIT管理理念，改变传统生产型态，通过对企业系统“瓶颈”的认定，在“有效产出”、“经营成本”和“压缩库存”目标下进行“突破改善”，使改善成果迅速体现和产生整体效益。目前，已帮助多家企业成功建立实施了NPS系统，在人工成本降低、计划拉动式生产、在制品量减少、提高有效产出量、生产流线化等方面取得了可喜成效，得到了客户高度的评价和认可；其中，某重型机械公司咨询1个月，配套同步加工作业，有效产出每月多增2台；某机电公司咨询半年，新厂房流线化流程设计，有效产出能力提高50%；某乳业公司咨询一年，生产车间减员30%，人工成本从63元/吨降至50元/吨；某五金塑胶公司，咨询辅导3个月，改稼动率为可动率考核，电力能源费用下降3成；某工艺制品厂（生产仿古家具、珠宝箱、箱包）咨询辅导6个月，人均产能提高30%；某纸业公司咨询三年，建立完善的企业管理机制及激励措施，实施流程化管理，企业年销售额逐年倍增，并成功复制两个分厂……"]
[null,"         宋老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。曾应邀在广州、深圳、东莞、中山、杭州、上海、宁波、温州、青岛、成都、兰州、西安、天津、贵州、福建、湖北、江西等地举办数百场专题演讲、其中的部分案例已成为咨询、培训界经典案例。 "]
[null,"宋老师培训五大特色："]
[null,"启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；"]
[null,"案例式教学 — 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；"]
[null,"互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；"]
[null,"强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；"]
[null,"情境教学式 — 角色互换、情境模拟、使学员对所学课题有更多感悟。"]
[null,"客户见证"]
[null,"“宋老师的课程实际大于理论，实战操作性非常强，很多我们企业遇到的问题他都能给出改善建议和意见，是一位非常务实的老师。”"]
[null,"——惠州万和昌电子有限公司总经理：何总"]
[null,"“我是在做培训工作后认识宋老师的，宋老师是我集团指定的《TWI》培训导师，宋老师的课程通俗易懂、逻辑性强、气氛活跃，特别是方法多，他是我见过的理论结合实战讲得最精彩的老师”。"]
[null,"——建滔集团培训开发部：谢生"]
[null," “我公司在做流程再造之前，见过了十多位老师，我之所以最终选择宋老师，是因为他的经验非常丰富，而且给企业做咨询项目不是死搬硬套，而是针对我企业的现实情况特别为我们建立了一套符合我司实际的管理流程和相关管理制度，且流程简单明了，各部门及岗位都很明确，现场管理现在已经做到了同行业先进水平，非常感谢宋老师对我们的帮助！”"]
[null,"——四川瑞森纸业总经理：代总"]
[null,"“宋老师所拥有的经验和知识，是我们经营企业的最大财富，他不但帮我们做好了现场管理、还为我们组建及培养了一批管理团队，且宋老师的课程幽默、风趣、贴近实际，让我们企业管理更上一个台阶，市场竞争力更强了。”"]
[null,"——成都扬名食品公司：杨总"]
[null,"服务客户（部分）"]
[null,"广州本田               东风汽车                 京滨汽车电喷          德国大众大连发动机"]
[null,"潍柴动力股份           金霸王电池               柳州五菱汽车          常州东芝（TOSHIBA）"]
[null,"富邦国际集团           香港忠富服装有限公司     步步高电子有限公司    美的集团"]
[null,"浙江奥康集团           梦天木门                 安踏中国有限公司      建滔集团"]
[null,"广东志高空调           伟易达电子集团           三星电子集团          雷士照明有限公司"]
[null,"奇声电器有限公司       广东湛江信威工艺品       三洋微型马达          浙江梦天木业"]
[null,"贵航集团华丰机电       山东潍坊共达电讯         山东日发纺织机械      四川瑞森纸业"]
[null,"山东华盛中天机械集团   山东得益乳业             广州朝日科技集团      新兴新康集团"]
[null,"东林制衣有限公司       虎彩集团                 美国TTI集团          宁波大学"]
[null,"TCL集团               广东金威啤酒             山东青岛啤酒          新科磁电"]
[null,"兰州黄河啤酒           娃哈哈潍坊有限公司       徐福记国际集团        东莞致力电脑"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一章：生产经理、主管的角色认知与职责"]
[null,"1、新时期下生产经理、主管：制造业核心竞争力与生产经理、主管的关系"]
[null,"2、生产经理、主管的管理困惑分析"]
[null,"3、生产经理、主管在生产管理中扮演的九重角色"]
[null,"4、生产经理、主管管理的八项内容"]
[null,"5、现代车间管理的目标"]
[null,"6、生产经理、主管如何用改善的眼光看现场"]
[null,"7、高成本环境下生产经理、主管管理需要新思维"]
[null,"※ 案例分析：何为走动式管理"]
[null,"※ 小组讨论：木桶理论与角色分工"]
[null,"※ 案例分析：从基层管理到生产经理、主管升职后的困惑及如何转换角色"]
[null,"第二章：生产经理、主管的现场日常事务及人员管理技法"]
[null,"1、现场管理的定义与现况缺失分析"]
[null,"2、高效率早会的推进与实施"]
[null,"3、作业日报的管理"]
[null,"4、员工培育与教导"]
[null,"5、现场管理技术、特点及方法"]
[null,"信息管理、物料管理"]
[null,"仓库货物管理、搬运管理"]
[null,"作业方法、设备管理"]
[null,"生产现场的管理"]
[null,"6、日常常用管理工具的使用与工作技巧"]
[null,"7、现场管理要抓三件事"]
[null,"关键管理"]
[null,"异常管理"]
[null,"效率改善"]
[null,"※ 案例讨论:你会如何处理这件事？"]
[null,"8、生产现场问题解答的系统思维方法"]
[null,"9、如何提升现场人员的团队协作能力"]
[null,"10、如何提升现场人员的执行力"]
[null,"※ 成功图片分享：目视化管理"]
[null,"※ 问题研讨:员工不按标准作业的解决对策"]
[null,"第三章：生产进度、过程控制"]
[null,"1、如何安排和实施具体生产计划"]
[null,"2、如何对作业人员进行合理排班"]
[null,"3、如何确保车间或流水线作业顺畅"]
[null,"4、如何确保生产物料的准时配备"]
[null,"5、如何运用生产过程的管制工具"]
[null,"6、如何处理生产异常与及时反馈"]
[null,"7、生产过程事前、事中、事后控制"]
[null,"8、生产进度落后应采取的措施与对策"]
[null,"※ 案例分析：多批少量的生产实施技术"]
[null,"※ 案例分析：忙乱的刘主任"]
[null,"※ 案例共享：某木业公司的生产过程管理实例"]
[null,"第四章、生产成本控制的工具与方法"]
[null,"1、浪费的定义及类型"]
[null,"2、如何识别现场中的浪费"]
[null,"3、工厂中常见的浪费及控制"]
[null,"4、现场中的七大管理浪费"]
[null,"5、现场中的12动作的浪费"]
[null,"6、如何消除现场浪费并挖掘成本浪费"]
[null,"7、如何清除员工的浪费"]
[null,"8、如何降低材料损耗零缺陷技术"]
[null,"9、在企业中树立杜绝浪费意识"]
[null,"※ 互动：计算传统生产浪费的金额有多大？"]
[null,"10、人工成本如何最小化-少人化模式借鉴"]
[null,"11、生产现场成本控制的关键点？"]
[null,"12、品质成本改善的原则是什么？"]
[null,"13、标准工时背后的成本浪费"]
[null,"14、成本控制不等于保持现状"]
[null,"※ 案例分析：某家私企业地板车间生产线降低劳动力成本30%的改善手法"]
[null,"※ 宋老师经典总结：“企业最大浪费是员工智力，企业最贵资源是时间”。"]
[null,"第五章：生产现场质量管理与控制"]
[null,"1、生产过程中品质如何来控制"]
[null,"2、品质的几种正确观念"]
[null,"3、零不良的原則——第一次就把事情做好"]
[null,"4、如何提升问题意识"]
[null,"5、出现品质异常时如何来处理"]
[null,"6、客户导向的品质目标管理"]
[null,"7、品质成本管理"]
[null,"8、不良品质的源流管理和防止不良品的要决"]
[null,"9、纠正和预防措施的有效性确认&标准化"]
[null,"10、不合格品的控制:两个“3不”"]
[null,"※ 讨论:谁为质量问题负责？"]
[null," 第六章：生产现场设备管理"]
[null,"1、制造企业设备管理的重要性"]
[null,"2、走近先进的设备管理"]
[null,"3、什么是直升飞机式的设备管理？"]
[null,"4、如何编制专业保全的体系？"]
[null,"5、如何制订保全方针战略？"]
[null,"6、如何制订设备管理及PM基准？"]
[null,"7、如何编制保全日历？"]
[null,"8、保全工事的准备方法"]
[null,"9、设备品质会议的召开"]
[null,"10、突发故障的分析管理"]
[null,"11、设备台帐履历的管理"]
[null,"12、无故障管理方法"]
[null,"※ 案例分析：如何建立科学的设备月报制度？"]
[null,"13、保全组织、人力、费用的预算"]
[null,"14、设备的初期管理"]
[null,"※ 案例分享：刨切机操作规程模板"]
[null,"第七章：生产经理、主管的责任意识与问题挖掘、分析决策"]
[null,"1、何为责任？何为问题？问题与责任"]
[null,"2、如何提升自己与下属的责任意识"]
[null,"3、如何替上司分担责任--成长的阶梯"]
[null,"4、问题持续改善的理念与心态思维"]
[null,"5、问题解决的八步法"]
[null,"6、如何培养自己成为问题解决型人才"]
[null,"7、分析问题的方法之"]
[null," QC组合核心手法"]
[null," PDCA手法与8D团队"]
[null," 5W2H改善手法"]
[null," 头脑风暴法与鱼骨图"]
[null,"8．如何与相关部门及时、有效、协作解决问题"]
[null,"※ 案例分析：头痛医头，脚痛医脚，什么时候能医好?"]
[null,"※ 自我检讨：上司为何不满意你的工作？"]
[null,"※ 游戏体验：PDCA的循环"]
[null,"第八章：精益生产、现场改善与效率提升"]
[null,"1、什么是精益？"]
[null,"2、精益实施的系统模型"]
[null,"3、精益生产追求的目标"]
[null,"4、推行JIT必要性"]
[null,"5、精益生产的四大技法"]
[null,"※ 思维练习：精益思想与精益方式的区别与联系"]
[null,"6、为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不一样的？"]
[null,"※ 思维拓展：精益生产所包含的范围"]
[null,"7、改善的误区"]
[null,"8、改善给企业带来的影响"]
[null,"9、改善的观念与问题管理"]
[null,"10、改善合理化四步骤"]
[null,"11、均（平）衡化生产"]
[null,"12、识别并改善企业瓶颈"]
[null,"13、减少材料的在线库存量"]
[null,"14、改善的流程"]
[null,"15、改善工具之5S"]
[null,"16、改善的八字诀"]
[null,"※ 小组讨论：什么是真效率与假效率？"]
[null,"※ 案例分析：某知名企业木门车间布局图展示"]
[null,"※ 视频分享：知名家具企业的生产线员工在发呆"]
[null,"课程总结及问题解答"]

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[null,"精益数字化管理之一-标准工时与生产定额管理"]
[null,"【主讲：王军科】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 "]
[null,"【课程对象】 人力资源经理、管理会计、厂长、生产经理/主管、工艺技术人员、IE工程师、参与成本控制的相关人员"]
[null,"【学习费用】 3600元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等）"]
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[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程背景 >"]
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[null,"工业4.0时代，市场饱和，高度竞争，只有充分运用平台化、模块化、标准化、数字化等先进管理手段低成本运作的企业才能生存。\n越来越多的企业希望通过测定标准工时、制定劳动定额来控制成本，提高人效，但是因为操作方法不够科学往往达不到预期效果。\n本次培训旨在协助企业运用IE技术开展工作研究，消除无效劳动，优化作业过程，将最佳作业方法标准化，针对最优作业方法测定标准工时、核定劳动定额，使管理过程数字化，同时配合岗位价值分析等人力资源管理手段，实现提升人效的目标，使企业保持低成本优势。"]
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[null," 课程收益"]
[]
[null,"掌握工作分析与优化的方法，将作业方法优化、标准化，奠定劳动定额管理的基础；\n掌握运用标准工时进行劳动定额管理的技术方法；\n掌握通过管理的手段，提升人均产出、减少人员数量的方法；\n明确通过劳动定额管理促进企业提高生产效率的途径和方法；\n掌握岗位价值分析和定岗定编的方法，对工作岗位进行重组、合并、裁撤，提高人效。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"王军科老师："]
[null,"【讲师背景】"]
[null,"厦门大学理学硕士"]
[null,"中国科协技术经济委员会理事"]
[null,"中国质量协会黑带培训项目导师"]
[null,"世界知识出版社管理学科顾问"]
[null,"同济大学硕士研究生校外导师"]
[null,"清华大学深圳研究院特聘讲师"]
[null,"美国供应链管理专业协会（CSCMP）讲师"]
[null,"英国皇家采购与供应学会（CIPS）讲师"]
[null,"采购供应链、生产质量项目咨询顾问"]
[null,"【个人简介】"]
[null,"      王军科老师职业经历丰富，曾分别就职于杜邦公司项目经理、生产部长，美国ITT集团质量经理，IBM上海公司采购与供应总监，在生产管理、供应商管理等领域有丰富的实战经验。\n      任职杜邦公司期间，负责深圳工厂新车间试运营，为生产线制定了全套生产管理规程、质量管理标准，通过运用科学的项目管理方法，使新厂项目比原计划提前四个月正式投入运营。\n      任职ITT集团期间，导入全面质量管理体系，建立健全供应商评估、管理、培育体制，倡导与供应商合作共赢的关系管理界面，提高了供应商的管理水平，使生产供应周期缩短，质量大幅提高，产品合格率比任职前一年提高3个百分点。\n      任职IBM期间，主要负责招标项目策划、合同法律风险防范和战略合作供应商的辅导与培育，期间对供应商进行辅导培育和筛选优化，提高了各个供应商管理水平，使供应链可靠度大大增强；通过订单整合使供应商数量减少三分之一，提高了采购规模化程度，降低了管理成本，减少了采购风险。"]
[null,"【咨询业绩】"]
[null,"1.主导IBM上海工业园区质量管理及供应商质量管理体系项目，协助IBM公司建立了全套适合中国运营环境的质量管理及供应商管理体系，使美国的现代管理模式与中国配套企业妥善接轨；\n2. 主导伊利集团工厂岗位价值提升项目，对样板工厂各工种、岗位进行工作分析和岗位重整，使原本1900人的工厂优化出440人，配套绩效考核体系，产量质量不降反升，全集团推广后，年节约人力成本近两亿元。\n3. 主导福建格林集团生产运营改善项目，对公司从原材料采购、生产过程、仓储出货整个过程进行全面成本核算，为企业决策提供了准确依据，建立了科学的决策模型，使企业的各项决策都按照成本最优利润最大的方式进行，产品毛利率提升了一倍。\n4.主导铁姆肯公司生产效率提升项目，协助企业导入IE技术，优化生产操作过程，科学制定标准工时，使生产效率持续提升。"]
[null,"【授课风格】"]
[null,"王老师通过多年为企业咨询和培训工作经验积累，在企业运营管理领域拥有丰富的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，为数百家企业提供了管理咨询和培训项目，为企业取得良好的经济效益。\n王老师通过课前调研，充分了解企业状况，将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合，案例丰富，授课互动内容多，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识，用于解决实际问题。"]
[null,"【服务客户】"]
[null,"大型国有/跨国企业\n      中国移动、中国银行、太平洋保险、中石化、东南汽车、中国中车、太原钢铁集团、宝钢集团、IBM、TDK、联想集团、德国博世、韩国LG、可口可乐、美赞臣\n汽车/航空领域：\n      广汽本田、上海大众、上海通用、长安福特、长安铃木、北京现代、佳通轮胎、上海汇众、美的汽车、柳州汽车、东南汽车、成飞集团、大冷王运输制冷\n家用电器：\n      格力空调、美的集团、TCL集团、松下电器、灿坤电器、厦华电子、华阳通用、松下电器、飞利浦照明、LG、\nIT、通讯电子：\n      联想集团、中兴通讯、苏州创高电子、苏州维讯电子、沪士电子、现代电子、宏利半导体、NEC东金电子、广上科技、京信通信、冠捷电子、NEC东金电子\n机械制造：\n      上海江森蓄电池、秦皇岛海燕安全玻璃、宁波摩士轴承、浙江晋亿紧固件、钜全(福州)活塞、盖茨尼塔(苏州)传动带、浙江万向、无锡锡山轴承、宁海华普冲件、六和机械、铁姆肯、格拉默汽车座椅\n化工塑料：\n      关西涂料、汇宇化工、青山工业、金宗化工、正新橡胶、应用材料(中国)公司、艾克森-金山石化、中国化工进出口公司、明达塑胶、杰事杰新材料、金光纸业\n食品饮料\n      正大集团、可口可乐、康师傅、汇源果汁、雪津啤酒、吉百利食品、美赞臣\n服务业：\n      中国银行、民生银行、浙商银行、营口银行、辽源城市信用社、太平洋保险、锦江集团、太平洋大酒店"]
[]
[null,"【客户评价】"]
[null,"王老师，照你这个方法贯彻下去，我们集团优化掉四分之一员工、产能却还能提升。                                    ——伊利集团人力资源总监\n\n做了这么多年采购工作，听你讲课，才知道这份工作原来还有这么深刻的内容，还有这么多门道，我们成本降低的空间还很大。\n                                                                                                                                                            ——双立人公司采购总监\n\n我们做财务的整天记账对账，时间都花在做报表了。看来我们以后得和生产、研发、销售等部门互相融合才能真正提高运营绩效，为企业创造价值。\n                                                                                                                                                          ——中国南车财务总监\n\n你这种案例教学法好啊，不同部门不同层级的员工竟然同堂学习，一起学会了。\n                                                                                                                                                   ——美的集团空调事业部总经理\n\n王老师，听你讲课真是个享受。质量管理这么抽象的课题，你却把它讲的这么生动。                                     ——TCL质量总监"]
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[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"引言、工业4.0时代的管理和运营"]
[null,"工业4.0带来的机遇和挑战"]
[null,"平台化、模块化、标准化、数字化"]
[null,"工厂如何实现数字化管理"]
[null,"工厂数字化的收益"]
[null,"数字化工厂应用"]
[null,"高效生产运营管理之路"]
[]
[null,"第一篇、运用IE技术进行工作优化、标准化"]
[null,"一、精益思想和IE技术运用"]
[null,"精益管理的思想内涵"]
[null,"工业工程(IE)的基础概念及手法"]
[null,"工业工程(IE)与精益生产之间的区别及联系"]
[null,"工业工程7大手法"]
[null,"精益生产导入步骤，观念意识的转变，难点及应对措施"]
[null,"丰田、富士康等公司的案例分析"]
[null,"二、动作效率分析与改善技术"]
[null,"动作分析的目的与改善顺序"]
[null,"动作分析的要领"]
[null,"动作分析的目的与改善顺序"]
[null,"运用动作分析提高效率"]
[null,"运用动作经济原理提高效率"]
[null,"动作的经济原则"]
[null,"某箱包公司的视频案例分析与实战模拟演练"]
[null,"三、作业分析与优化"]
[null,"作业效率分析与改善"]
[null,"人机作业分析"]
[null,"人机配合效率改善"]
[null,"生产线布置的效率分析"]
[null,"工作抽样方法的应用"]
[null,"某机械加工企业的视频案例分析"]
[null,"四、最优操作方法标准化"]
[null,"认识标准作业与非标准作业"]
[null,"通过标准化获得稳定发展"]
[null,"建立并应用最优作业方法标准化"]
[null,"人、机、料、法、环（4MIE）标准化"]
[null,"标准化的表达方法"]
[null,"本章总结：标准工时之所以能作为劳动定额管理的基准，前提条件就是必须首先明确正确的作业方法并予以标准化，为特定的作业"]
[null,"方法测定或核算正常的操作时间。如果紧紧对现有的操作予以计时，往往会将错误的或者并非最优的作业过程予以“合法化”。引"]
[null,"进精益管理的思想方法，运用IE技术进行工作分析、优化、标准化，再开展工时测定、制定劳动定额才有实际意义，所以，标准工"]
[null,"时管理的工作重点其实是工作分析与作业方法的标准化，一旦工作方法改变，应该立即重新分析作业方法的合理性，再次将作业方"]
[null,"法标准化，重新测定标准工时。"]
[]
[null,"第二篇、标准工时测定与劳动定额"]
[null,"一、订定工时定额的基础原则"]
[null,"一定的作业环境条件"]
[null,"一定的作业方法"]
[null,"胜任而熟习的作业者"]
[null,"标准的动作速度"]
[null,"拒绝为不正确的工作方法建立工时定额"]
[null,"先做好方法改善，再进行工时测定分析"]
[null,"一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时"]
[null,"二、标准工时的构成与制定"]
[null,"标准工时的构成"]
[null,"标准工时的制定步骤与注意事项"]
[null,"标准工时制定的八步骤"]
[null,"测量标准工时的要点"]
[null,"直接员工与间接员工的工时"]
[null,"三、标准工时的测定方法"]
[null,"直接观测法"]
[null,"摄像法-要剔除其中的浪费时间"]
[null,"工作抽样法"]
[null,"工作日写实"]
[null,"预定时间标准法-PTS"]
[null,"模特排时法-MODAPTS(重点)"]
[null,"四、标准工时的宽放及改善"]
[null,"学习曲线及其应用"]
[null,"评比系数的设定方法"]
[null,"标准工时调整系数"]
[null,"标准工时的PDCA改善循环"]
[null,"五、劳动定额管理的方向与方法"]
[null,"劳动定额管理人员的工作职责"]
[null,"劳动定额管理人员必备的条件"]
[null,"劳动定额的制定方法"]
[null,"劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)"]
[null,"如何确定额度的变更周期"]
[null,"问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响"]
[null,"本章总结：标准工时测定并不复杂，复杂之处在于标准工时和作业标准是一一对应的，标准工时是标准的作业方法本身的合理操"]
[null,"作时间，因此，标准工时管理是动态的管理过程，“方法标准化，工时测定，劳动定额核定，方法再优化，工时再测定，劳动定"]
[null,"额再核定”，不断优化，持续改善。"]
[]
[null,"第三篇 基于管理改进的人效提升"]
[null,"一、岗位人效优化与定编管理：价值与挑战"]
[null,"定编与人效管理：价值与目的"]
[null,"人效优化的挑战：竞争视角、操作视角"]
[null,"研讨：本单位当前人效提升的外部压力、内部压力"]
[null,"二、岗位人效评价方法：三大指标、五大分析"]
[null,"评估人效水平高低的三个关键指标：人均产出率、运作有效率、作业有效率"]
[null,"评估人效水平提升机会的五个分析方法：必要性、增值性、高效性、常态性、饱和性"]
[null,"示例：某著名中美合资制药企业人效评价、诊断介绍"]
[null,"研讨： 本单位当前岗位人效水平趋势与行业差距"]
[null,"          本单位某部门、某岗位人效水平提升机会"]
[null,"三、运用定编测算方法，解决人效管理难题"]
[null,"非均衡生产问题、排班低效问题、工作空挡问题、产孕占编问题等"]
[null,"示例：某上市制药企业岗位人效定编方法"]
[null,"演练研讨：本单位人效管理的低效问题、解决方法"]
[null,"四、人机联合生产人效提升"]
[null,"人机联合生产的人员定编因素"]
[null,"人机联合生产效率影响因素"]
[null,"提效策略分享：人效提升模式在人机联合生产中的运用"]
[null,"实例分析与改进策略：分组研讨"]
[null,"五、手工生产单元人效提升"]
[null,"手工生产的人员定编因素"]
[null,"手工生产效率影响因素"]
[null,"提效策略分享：三大人效提升模式在手工生产中的运用"]
[null,"实例分析与改进策略：分组研讨"]
[null,"六、流水线生产人效提升"]
[null,"流水线生产的人员定编因素"]
[null,"流水线生产效率影响因素"]
[null,"提效策略分享：三大人效提升模式在流水线生产中的运用"]
[null,"实例分析与改进策略：分组研讨"]
[null,"七、成功定编与人效提升的配套工作：分享激励"]
[null,"为何不用 KPI 激励法"]
[null,"分享激励的等级、奖励幅度"]
[null,"分享激励的期限与未来薪酬对接"]
[null,"示例：分享激励方案"]
[null,"八、咨询项目案例分享："]
[null,"王老师咨询团队为某大型乳业上市公司开展了工作优化与人效提升咨询项目，通过运用IE技术和科学的管理方法进行工作优化，"]
[null,"重新定岗定编，减少、合并工作岗位，裁撤冗员，使该公司样板工厂由2000名员工精简优化到1600名员工，产量质量指标不降反"]
[null,"升，全集团推广后，当年节约人工成本2亿元，2016年营业额与2015年持平，而利润增加20%。（详见该上市公司年报）"]
[null,"本章总结：人工工资不断提高，使企业负重前行。通过岗位价值分析，运用IE手法对工作重组、合并、简化，使每个岗位的价值最大化，"]
[null,"从而促使人效提升，使劳动生产率的提升速度大于劳动工资的增长速度，方能保持企业的持续盈利水平。"]

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[]
[]
[null,"PMC-生产计划和物料控制"]
[null,"【 主讲：雷卫旭】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月26-27日苏州、11月18-19日苏州"]
[null,"【参加对象】 公司总经理和副总经理，销售部门，订单管理部，生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/ /财务部、货仓（物流）/研发部门/PIE（工艺部）/IT部门负责人/主管及PMC主计划，生产计划员/物料计划员/采购计划员/仓管员, 尤其公司副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳"]
[null,"【学习费用】  4200元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程目标>"]
[]
[null,"供应链七大计划流程制度决定公司盈利成败，因此供应链PMC统筹相关管理部门完成SOP（Sales & Operation Planning) 制度和产供销研技存五大能力协同衔接 ，供应链七大计划透过销售市场波动拉动各个部门改善达至产能最大化。实现销售围着市场转，计划围着销售转，各个部门围着计划转的供应链思想，以销售为中心，合理地制订公司的供应链各个部门年度计划、月度计划、周计划及天的执行计划，最终提升准时交货，缩短交期和降低库存成本，提高市场竞争力和客户满意度。。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！ "]
[]
[null,"  课程风格>"]
[]
[null,"“60/40”时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题，不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例,面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题,带问题来,带方案走。"]
[]
[null,"  课程亮点>"]
[]
[null,"课程现场有免费名额由老师对企业目前供应链计划情况进行现场诊断，提出存在的问题点及改善方式：\n流程：\n1.第一天课程结束布置诊断改善作业：（有意参加诊断的企业，请在参课前先收集好资料，企业从接单过程开始到出货的全过程流程示图及年度月度周计划安排资料，一个公司请携带一部电脑和U盘）；\n2.第二天下午由企业副总经理或经理发表企业产供销制度、流程、表格，老师现场诊断点评并布置改善任务；\n3.课后总经理或副总经理带领部门经理，主管，计划人员修改公司制度、流程、表格，老师无偿线上指导。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[null,"雷卫旭："]
[null,"Stephen Lei 资深顾问"]
[null,"专业课程讲授专家、SCM&PMC课程全国第一人"]
[null,"在职企业股东及管理者"]
[null,"香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师"]
[null,"美国管理学会(AMA)授权专业培训师"]
[null,"清华/北大/浙大/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师"]
[null,"2006--2017年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”"]
[null,"曾任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一"]
[null,"拥有二十七年的生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导共1531家以上中外企业(至2017底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009/2010年间辅导顺德美的集团/富士康/华为供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮."]
[]
[null,"★ 擅长领域"]
[null,"供应链管理、生产管理、精益生产;"]
[null,"★ 合作客户 (曾经讲授及辅导的企业)"]
[null,"电子、电器行业：深圳华为、中国移动、中国北京联通、联想、大唐电信、美的空调、格力空调、富士康集团、中国电子科技集团（军工）、步步高电子、苏州/上海西门子、上海松下半导体、索尼、苏泊尔，三星电子、LG、冠捷电子，柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调、诺基亚、 诺西、中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子、艾默生、UT斯达康、摩比电子、 迈普通信、共进电子、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、东莞汤姆逊(电器)、 美的日用集团、格兰仕集团、东菱集团、泰科电子/卡西欧电子、 欧姆龙电子、惠州TCL、创维电视、南京/成都爱立信、飞利浦、南京(熊猫)爱立信、东莞诺基亚、 艾默生、北京索爱、伟创力，捷普科技，华强三洋，方正科技、青岛海尔、青岛海信、东莞台达电子、 英华达、康佳集团"]
[null,"车类制造行业：株州南车时代、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四方、四维尔配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、李尔汽车内饰、长春富奥汽车配件、上海通用汽車、 上海通用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田、上汽集團、海南马自达、比亚迪汽車、长安汽車、郑州日产、  东风汽车股份有限公司（DFAC）、东风神龙汽車、奇瑞汽車、北京福田汽車、中兴汽車、庞巴迪机车、广州本田发动机、本田生产技术、一汽大众发动机、上汽大众发动机、、雅马哈柴油发动机、玉柴发动机、康明斯发动机、上柴发动机、 北京福田发动机、 无锡博世（BOSCH）发动机喷嘴、北京ABB等多家知名企业，中策橡胶、康明斯、固特异，广爱兴等"]
[null,"机械设备五金制造：日立挖机、小松挖机，徐工集团、徐工液压科技、普茨迈斯特机械、三一重工、三一重工挖机配件、斗山机械、中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、日立工程机械、国际煤矿机械IMM、山河智能、林德叉车、浙江西子重工机械有限公司、 海天机械（宁波）、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、安德里茨纸业机械、、博世电机、三星电机、SEW电机、三菱电机，LG电机、美的威靈电机、东芝电机、金泰德胜、日立电机，三菱机械、蒂森机械、OTIS、山东杰瑞、山东东营科瑞石油设备公司、来福士海洋石油工程公司、宏华石油设备公司、青岛天时海洋石油设备公司，西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、东方电机、上海日立/日立电梯 等"]
[null,"食品行业：可口可乐、百事可乐、农夫山泉、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、美赞臣、珠江啤酒、李锦记、上海米其林 等"]
[null,"家居建材：欧普照明、雷士照明、敏华电器、TOTO、顺德乐华陶瓷(arrow)、 得而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、南玻集团、拉法基建材/水泥、敏华家具、全友家具、安利、高露洁牙膏、立白，RECKITT(滴露)、榄菊灭虫剂、辉门配件、长沙关西涂料、华润涂料、上海美联钢构、杭萧钢构，圣戈班、东莞TTI 等"]
[null,"化工能源：深圳核电站、南方电网、中集集团、粤电集团、通用电气（GE）、长江三峡电站、中石油/中海油/中石化、中航集团、哈气集团、东方电气集团、上海电气、施耐德电气、阿海法电气、加拿大北电，格兰富泵业、凯泉泵业、佛山泵业、凯士比，建滔化工、惠州德赛、等"]
[null,"其他行业：白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖北中烟（武汉卷烟厂）、云南红河集团、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、香港长实集团、 雅居乐房地产，迈瑞生物医疗、拜尔、西安杨森制药、石家庄制药、武昌船厂、江南船厂、文冲船厂、晶苑制衣、Adidas、 溢达纺织、广东奥飞实业、奥飞动漫， 东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、雅图仕 等。 "]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"供应链计划管理PMC—高端案例进阶版"]
[null,"中小企业产供销协同平衡—解决插单急单、补单、加单、减单和消单"]
[null,"少量多批次订单式生产模式- PSI/S&OP-"]
[]
[null,"第一部分: 供应链之销售出货计划/生产计划/物料计划等七大计划衔接管理"]
[null,"一、供应链PMC角色定位---七大计划衔接总指挥"]
[null,"二、供应链七大计划流程制度"]
[null,"供应链销售出货计划、生产主计划、物料计划、采购计划。供应商送货计划、生产车间计划、生产车间工序计划流程"]
[null,"l 案例分析：供应链七大计划流程制度实例分析"]
[null,"三、建立/完善供应链七大计划体系（包括ERP系统）"]
[null,"SOP三大产能策略规划"]
[null,"年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行"]
[null,"年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/滚动天出货计划编制和执行"]
[null,"年度销售/滚动月度销售预测/周出货计划/编制和执行流程-讲师用辅导方式诊断现场同学公司案例"]
[null,"年度销售/滚动月度销售预测/周出货计划/编制和执行流程"]
[null,"年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/滚动生产天计划编制和执行"]
[null,"每周出货计划制订和执行流程-"]
[null,"滚动月度计划产供销研平衡SOP制度"]
[null,"蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程"]
[null,"蒂森滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析"]
[null,"一级主生产计划制订和执行流程- APS系统"]
[null,"一级主生产计划/二级生产计划进度衔接-----降低在制品库存和缩短交期"]
[null,"二级主生产计划制订和执行流程—MES系统"]
[]
[null,"第二部分: 销售出货计划和生产计划及物料计划PMC衔接流程"]
[null,"一、 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划"]
[null,"销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程"]
[null,"每周出货计划和主生产计划衔接流程----- 降低成品库存"]
[null,"滚动销售预测计划和主生产计划衔接降低预测库存成本原理分析"]
[null,"销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理"]
[null,"凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划"]
[null,"有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施"]
[null,"普茨迈斯特月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析"]
[null,"透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management"]
[null,"普茨迈斯特扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析-- Production plan change management"]
[]
[null,"第三部分:物流计划与库存量管制"]
[null,"一、物流计划流程七步骤----------降低材料库存"]
[null,"产品交期短/物料采购周期长物流计划流程"]
[null,"扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析"]
[null,"供货商交期管制十大之道-- lead time reduction "]
[null,"采购物料交期跟催监控三张表格/工具"]
[null,"在采购物料欠料分析跟进表实例分析"]
[null,"采购物料预防欠料表案例/"]
[null,"采购备料齐套表实例分析"]
[null,"采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技 "]
[null,"物料短缺八大原因和七种预防对策"]
[null,"二、存量管制-- inventory management"]
[null,"安全存量VS最高存量VS.最低存量定义"]
[null,"安全存量三种设定方法"]
[null,"根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段实例分析"]
[null,"库存量降低五大方法"]
[null,"九大库存指标管理/考核"]
[null,"库存周转率定量计算"]
[null,"提高库存周转率的途径"]
[null,"提升物料周转速度/周转率/存料率简例"]
[null,"     "]
[null,"尾声:当头棒喝—捅破窗纸"]
[null,"1、学习/兴奋一天半,回到公司后---结合实际情况做出行动计划"]
[null,"2、通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评"]
[null,"3、实践/活用所学五步骤  "]

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[]
[null,"精品课程设计与开发"]
[null,"【 主讲：周周】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 "]
[null,"【参加对象】 企业内部讲师、人力资源管理人员、培训管理者、内部专家及经理"]
[null,"【学习费用】 4200两天/5980四天（初级+高级）（特价）（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"      随着我国经济发展和企业在经营和管理认知的不断提升，企业经营者和管理者对培训越来越重视，企业对培训的投入也越来越多。近些年来，我们也经常听到高管们“抱怨”说，公司对培训投入很大，但是收效不明显，培训的价值究竟在哪里？即使是培训从业者本身，也被这个问题深深地困扰着——培训的真正价值在哪里？或者如何说清楚培训对实现组织目标的价值贡献？ \n      问题究竟在哪里呢？问题的关键就在于培训课程的质量。为什么这么讲呢？答案是“内容为王”。就是无论培训职能如何发展、取什么名字、行政级别多高、或者培训是什么方式实施的、有没有加上很炫的多媒体特效、有没有很漂亮的培训教室等等，这些都不重要，因为那都只是外在的形式（虽然不排除在实际工作当中有些有时也是必要的）。培训职能的最终目的，是要改变学习者的行为，个人业绩得到提升，以至于组织的业绩提升，达到组织发展的战略目标。要改变学习者的行为，培训就要有很强的目的性，针对特定学习者（受众）特点，用系统化的方法设计和开发的内容使学习者在接受培训之后具备改变其行为的能力。因此，培训课程的针对性和学习的目的性就应当相当强，就是说要能解决工作中的实际问题。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"正确认知课程设计的意义；\n准确分析培训需求；\n精确设计课程学习目标体系及教学策略；\n准确编排教学内容大纲；\n正确描述实施与评估的作用；"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"周周老师:             ---- TTT内训师实战讲师"]
[null,"【讲师背景】"]
[null,"高级咨询顾问"]
[null,"获得经济师、中国人民大学培训经理专业认证、6D管理者认证。"]
[null,"曾任：中国南车集团（现中车）：业务经理"]
[null,"曾任：森那美信昌（卡特彼勒）：培训经理"]
[null,"曾任：卡奴迪路：培训总监"]
[null,"从事业务、人力资源管理和培训发展（企业大学）管理工作。"]
[null,"18年人力资源管理与咨询、管理者辅导与教练经验、中级经济师"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一单元： 课程设计基本概念"]
[null,"案例分析：某精品课程设计与开发实例讨论"]
[null,"1. 课程设计理论与实践"]
[null,"2. ADDIE模型介绍"]
[null," "]
[null,"第二单元： 需求分析阶段"]
[null,"讨论：当前的做法与困惑？"]
[null,"1. 与内容专家(SME)合作"]
[null,"2. 培训需求分析八大方面和八大方法"]
[null,"3. DACUM岗位分析法"]
[null,"1) DACUM岗位分析讲解"]
[null,"2) 示范"]
[null,"3) 小组练习"]
[null,"4) 小组分享及点评"]
[null,"4. 工作任务分析法"]
[null,"1) 工作任务分析法讲解"]
[null,"2) 示范"]
[null,"3) 小组练习"]
[null,"4) 小组分享及点评"]
[null,"5. 撰写培训需求分析报告及案例分析"]
[]
[null,"第三单元： 设计阶段"]
[null,"1. 教学目标分类法（KSA）"]
[null,"2. 撰写学习目标"]
[null,"1) ABCD教学目标撰写法"]
[null,"2) 示范"]
[null,"3) 小组练习（及撰写学习目标）"]
[null,"4) 小组分享及点评"]
[null,"3. 熟悉教学方法的运用"]
[null,"1) 案例教学法的设计与使用"]
[null,"2) 游戏教学法的设计与使用"]
[null,"3) 互动教学法的设计与使用"]
[null,"4. 选择教学策略"]
[null,"5. 设计课程大纲（运用加涅教学九步法"]
[null,"1) 讲解课程大纲编写方法"]
[null,"2) 示范"]
[null,"3) 小组练习及辅导"]
[null,"4) 小组分享及点评"]
[]
[null,"第四单元： 开发阶段"]
[null,"1. 课程开发三大成果：课件（PPT）+讲师手册+学习手册；"]
[null,"2. PPT课件制作技巧"]
[null,"PPT：课件呈现知识内容的主流方法；"]
[null,"3. 案例开发：案例萃取、认知建构和案例教学设计；"]
[null,"4. 工作辅助设计；"]
[]
[null,"第五单元： 实施与评估阶段"]
[null,"1. 实施阶段"]
[null,"1) 在公司内部推广课程"]
[null,"2) 本课程师资的培训"]
[null,"2. 评估阶段"]
[null,"1) 现有评估方法与困惑"]
[null,"2) 柯式四级评估"]
[null,"3) 课程的维护与改进"]

{"sheet":"内训师授课技巧","index":6,"n_rows":108,"n_cols":2,"rows_kept":108}
[]
[]
[null,"内训师授课技巧训练营"]
[null,"【 主讲：周周】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月19-20日苏州"]
[null,"【参加对象】 企业内部讲师、人力资源管理人员、培训管理者、内部专家及经理"]
[null,"【学习费用】 4200两天/5980四天（初级+高级）（特价）（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"企业培训体系的建立，培养内部讲师，挖掘内部潜力，发挥内部讲师的管理和技术优势，建立自己的内部讲师队伍。众多知名企业的实践证明，内部讲师在带动员工学习积极性、有效开展知识管理、降低培训开支等方面发挥着不可替代的作用。\n但是内部讲师缺乏专业的授课技巧和教学方法训练，授课效果得不到有效保证。我们的内部讲师可以通过专业的授课技巧集中培训，通过角色演练、情景模拟、现场竞赛、案例点评、试讲回放等多种方式进行全方位实战训练，让内部讲师变得更专业。\n本人在经过多年培养和训练内训师授课技能的实践经验的基础上，形成专业“演说技能训练”方法，系统训练内训师授课技能。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"企业培训体系的建立，培养内部讲师，挖掘内部潜力，发挥内部讲师的管理和技术优势，建立自己的内部讲师队伍。众多知名企业的实践证明，内部讲师在带动员工学习积极性、有效开展知识管理、降低培训开支等方面发挥着不可替代的作用。\n但是内部讲师缺乏专业的授课技巧和教学方法训练，授课效果得不到有效保证。我们的内部讲师可以通过专业的授课技巧集中培训，通过角色演练、情景模拟、现场竞赛、案例点评、试讲回放等多种方式进行全方位实战训练，让内部讲师变得更专业。\n本人在经过多年培养和训练内训师授课技能的实践经验的基础上，形成专业“演说技能训练”方法，系统训练内训师授课技能。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"周周老师:             ---- TTT内训师实战讲师"]
[null,"【讲师背景】"]
[null,"高级咨询顾问"]
[null,"获得经济师、中国人民大学培训经理专业认证、6D管理者认证。"]
[null,"曾任：中国南车集团（现中车）：业务经理"]
[null,"曾任：森那美信昌（卡特彼勒）：培训经理"]
[null,"曾任：卡奴迪路：培训总监"]
[null,"从事业务、人力资源管理和培训发展（企业大学）管理工作。"]
[null,"18年人力资源管理与咨询、管理者辅导与教练经验、中级经济师"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"课前导入：破冰&课程导入"]
[null,"1、 体验："]
[null,"1) 讲师介绍"]
[null,"2) 开场破冰——视觉引导卡"]
[null,"3) 学习期待"]
[null,"4) 学习目标"]
[null,"2、 讲授：开场破冰要素与意义"]
[null,"第一单元： 培训和培训师认知基础"]
[null,"1、 讨论：小组讨论（分组讨论，每组讨论一个问题）"]
[null,"1) 印象最深刻的破冰活动有哪些？"]
[null,"2) 心中优秀的培训师是什么样的？"]
[null,"3) 培训对企业的价值？"]
[null,"4) 成人学习的特点分析与应对方法"]
[null,"5) 培训师付出和回报是什么？"]
[null,"6) 培训师的需要哪些能力？"]
[null,"7) 有多少种培训方法？"]
[null,"2、 分享及讲授：补充每个讨论题目的内容"]
[null,"教学方法：小组讨论及分享、讲授"]
[null,"第二单元： 常用互动教学方法"]
[null,"第一种： 互动式讲授法"]
[null,"1、 体验：互动式讲授法"]
[null,"2、 示范：关键内容、流程（结构）和互动"]
[null,"3、 练习：互动式讲授"]
[null,"1) 企业发展历程与企业文化；"]
[null,"2) 公司产品；"]
[null,"3) 流程规范与管理制度；"]
[null,"4) 某个专业概念"]
[null,"教学方法：体验、讲授和练习"]
[null,"第二种： 故事教学法："]
[null,"1、 体验：视频欣赏；"]
[null,"2、 示范：故事 与 内容；直叙法VS故事教学法；"]
[null,"【布置下午练习的任务】"]
[null,"3、 练习：故事教学法（选择其一）"]
[null,"1) 企业文化的故事"]
[null,"2) 销售成功案例"]
[null,"3) 管理成功案例"]
[null,"4) 工作中的成功案例"]
[null,"讲授：总结要点"]
[null,"第三种： 头脑风暴讨论教学法"]
[null,"1、 体验：团队头脑风暴（大白纸）"]
[null,"2、 讲授：应用场景：案例讨论、问题讨论等；"]
[null,"3、 练习：头脑风暴法"]
[null,"1) 案例讨论；"]
[null,"2) 如何设计一个好课程？"]
[null,"3) 如何管理学员的期望？"]
[null,"4) 如何让培训落地？"]
[null,"讲授：总结要点"]
[null,"第四种： 程序教学法"]
[null,"1、 体验：程序教学法；"]
[null,"2、 示范：程序教学法；"]
[null,"1) 讲师讲授要点；"]
[null,"2) 讲师示范；"]
[null,"3) 学员练习&讲师点评；"]
[null,"4) 讲师总结"]
[null,"3、 练习："]
[null,"1) 学员结对练习"]
[null,"4、 讲授：总结要点"]
[null,"其他教学方法（简要介绍）："]
[null,"1) 角色扮演法"]
[null,"2) 游戏体验法"]
[null,"3) 竞赛激励法"]
[null,"4) 视频教学法"]
[null,"第三单元：  课程结束"]
[null,"1、 讲授&示范结尾四步曲"]
[null,"1) O回顾课程内容"]
[null,"2) R个人情感反应"]
[null,"3) I诠释意义价值"]
[null,"4) D决定行动计划"]
[null,"按小组练习，每人录制自己讲的内容（找小组成员录制）"]
[null,"2、 课程总结"]
[null,"第四单元：  过关：试讲PK赛"]
[null,"布置过关试讲PK赛规则和要求"]
[null,"内训师准备；"]
[null,"逐个过关：试讲PK赛"]

{"sheet":"卓越的项目管理应用与实践实战演练","index":7,"n_rows":181,"n_cols":2,"rows_kept":181}
[]
[]
[null,"卓越的项目管理应用与实践实战演练"]
[null,"【 主讲：张现锋】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 10月27-28日上海"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、公司各业务部门总监、各专业领域的项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目管理辅助人员等"]
[null,"【学习费用】 4600元（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"项目管理知识在中国已经传播了近二十年，大量的人学习过项目管理的理论知识，甚至通过了美国项目管理协会的PMP认证，但是在实际的工作过程中还是面临大量困惑的问题："]
[null,"1. 如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值；"]
[null,"2. 如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状；"]
[null,"3. 如何有效解决进度拖延和成本超支的问题，如何提高客户的满意度？"]
[null,"4. 如何实现项目经理的角色的转变，实现项目经理负责制；"]
[null,"5. 如何保证项目团队成员全身心投入到项目中，如何评价项目团队成员的业绩？"]
[null,"6. 由于项目时间紧迫，如何解决团队成员对于加班的抱怨、员工之间的冲突？"]
[null,"7. 如何将项目的风险管理、质量管理、沟通管理等贯穿于整个项目的全流程？"]
[null,"8. ……"]
[null,"本课程结合讲师近20年的IPD集成产品开发管理和项目管理的实战经验，以实际案例为主线，结合项目管理的十大知识领域，围绕项目的实施流程，从项目启动阶段的客户需求的确定，项目团队的组建、项目任务书的下达，到项目计划阶段的进度计划制定、项目风险管理计划、质量管理计划和沟通计划制定的实际操作方法展开，总结项目执行和控制的常用方法和需要注意的问题，最后总结如何对项目进行评价及保证项目成功的一些关键要素。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"1. 分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，了解业界项目管理的最佳模式与实践，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发项目管理方案"]
[null,"2. 掌握项目管理的基本知识，主要为十大知识领域、五个过程组和49个过程域"]
[null,"3. 掌握项目启动之前需要进行的准备工作，如何确定项目的范围"]
[null,"4. 掌握项目管理的组织结构、团队角色和项目团队的沟通"]
[null,"5. 掌握项目计划的制定、执行和监控"]
[null,"6. 掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中"]
[null,"7. 掌握项目控制的常用方法，确保项目满足S、T、Q、C的要求"]
[null,"8. 掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素"]
[null,"9. 分享讲师100多个咨询项目的研发管理项目管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"张现锋:"]
[null,"研发管理|项目管理实战派资深讲师"]
[null,"IPD研发管理咨询资深顾问"]
[null,"美国项目管理专家（PMP）"]
[null,"中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/ "]
[null,"山东大学研发管理特聘讲师"]
[null,"瑞士富兰克林大学EMBA"]
[null,"专业背景:"]
[null,"近20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。"]
[null,"曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。"]
[null,"后在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。"]
[null,"后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和研发项目经理/交付项目经理人才梯队。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"一、 案例分析"]
[null,"1. 项目团队建塔游戏"]
[null,"2. 总结项目实施过程管理中经验和教训"]
[null,"3. 思考：类似的问题在公司有没有经常发生？"]
[null,"二、 项目管理概述"]
[null,"1. 项目与项目管理"]
[null,"1）. 什么是项目、项目的特征"]
[null,"2）. 什么是项目管理"]
[null,"3）. 项目管理的九大知识领域"]
[null,"4）. 项目管理五个过程组(PMI)"]
[null,"2. 项目管理生命周期模型给企业带来的好处"]
[null,"3. 项目管理面临的重大挑战"]
[null,"1）. 项目成功和失败的主要因素"]
[null,"2）. 当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？"]
[null,"4. 当前企业项目化运作的趋势"]
[null,"5. 演练与问题讨论"]
[null,"三、 项目启动阶段"]
[null,"1. 项目启动阶段的准备工作"]
[null,"1）. 了解公司的文化及组织"]
[null,"2）. 制定项目章程"]
[null,"3）. 确定项目范围并下达项目任务书"]
[null,"4）. 项目任务书制定的标准"]
[null,"5）. 案例分析：确定一个真实的项目并制定项目章程"]
[null,"6）. 实例讲解：某案例公司的项目启动前的检查要素表"]
[null,"7）. 实例讲解：某案例公司的项目章程模板"]
[null,"8）. 实例讲解：某案例公司的项目任务书的模板"]
[null,"2. 项目团队的组建"]
[null,"1）. 成功的项目团队的特点"]
[null,"2）. 项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点"]
[null,"3）. 项目团队的组织形式"]
[null,"a) 职能型组织"]
[null,"b) 项目型组织"]
[null,"c) 矩阵式组织"]
[null,"d) 各种组织结构的优缺点分析及应用环境"]
[null,"4）. 项目经理的角色和职责"]
[null,"a) 项目经理应具备的技能"]
[null,"b) 项目经理的素质特征和性格特征"]
[null,"c) 项目经理如何作好角色转变。"]
[null,"d) 如何培养合格的项目经理"]
[null,"5）. 项目团队中其他人员的角色与职责"]
[null,"a) 项目核心组成员的角色和职责"]
[null,"b) 项目扩展组成员的角色和职责"]
[null,"c) 职能部门经理的角色和职责、"]
[null,"6）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的手册"]
[null,"7）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的能力模型"]
[null,"8）. 实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式"]
[null,"3. 项目启动会议的召开"]
[null,"1）. 召开项目开工会的意义和目标"]
[null,"2）. 如何召开项目启动会议"]
[null,"3）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议议程"]
[null,"4）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议准备的检查要素表"]
[null,"四、 项目计划阶段"]
[null,"1. 项目计划的过程"]
[null,"1）. 项目的范围规划"]
[null,"2）. 项目的进度与资源计划"]
[null,"3）. 项目的质量管理计划"]
[null,"4）. 项目的沟通计划"]
[null,"5）. 项目的风险管理计划"]
[null,"6）. 实例讲解：某案例项目的完整的计划体系"]
[null,"2. 项目进度与资源计划"]
[null,"1）. 讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？"]
[null,"2）. 项目计划的作用"]
[null,"3）. 项目计划制定的原则与流程"]
[null,"4）. 项目计划制定的要素"]
[null,"a) 项目计划的分级分层管理体系"]
[null,"b) 项目计划的制定的五个步骤"]
[null,"c) WBS介绍（作用、示例）"]
[null,"d) WBS分解的衡量标准"]
[null,"e) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系"]
[null,"5）. 五种常见的估计方法"]
[null,"6）. PERT图的绘制"]
[null,"7）. 如何加快项目开发进度"]
[null,"a) 关键路径法"]
[null,"b) 快速跟踪法"]
[null,"8）. 实例讲解：业界某公司的WBS库和检查要素表"]
[null,"3. 项目的质量管理计划"]
[null,"1）. 质量、成本、进度的矛盾与权衡"]
[null,"2）. 过程质量与交付质量"]
[null,"3）. 项目质量管理体系"]
[null,"4）. 项目质量管理中常见的误区"]
[null,"5）. 项目质量管理的常用方法："]
[null,"a) 测试验证"]
[null,"b) 评审"]
[null,"6）. 实例讲解：某案例项目的质量管理计划"]
[null,"4. 项目的风险管理计划"]
[null,"1）. 项目为什么要管理风险？"]
[null,"2）. 风险与问题的区分"]
[null,"3）. 风险管理概念、风险管理过程"]
[null,"4）. 风险识别（典型的风险类型）"]
[null,"5）. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）"]
[null,"6）. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）"]
[null,"7）. 风险管理活动中的角色和职责"]
[null,"8）. 风险的升级处理"]
[null,"9）. 实例讲解：风险提问单、风险管理数据库和风险管理计划模板"]
[null,"5. 制定项目人力资源和沟通计划"]
[null,"1）. 如何增强团队的凝聚力"]
[null,"2）. 团队沟通中的常见的问题分析"]
[null,"3）. 实例讲解：项目沟通计划的模板。"]
[null,"五、 项目的执行、控制阶段"]
[null,"1. 项目计划控制中常见的问题和解决办法"]
[null,"2. 项目的分层实施与分层监控"]
[null,"3. 监控计划"]
[null,"1）. 监控点设置原则、监控计划总揽图"]
[null,"4. 项目控制手段：项目报告"]
[null,"1）. 项目报告种类、项目报告机制"]
[null,"2）. 实例讲解：某案例公司的项目回报模板及回报途径"]
[null,"5. 项目控制手段：项目例会"]
[null,"1）. 项目例会种类、例会议程和内容"]
[null,"6. 项目控制手段：变更控制"]
[null,"1）. 变更控制流程、计划滚动刷新"]
[null,"2）. 案例分析：如何应对项目中的变更控制"]
[null,"3）. 实例讲解：项目变更请求和变更审查的模板"]
[null,"4）. 实例讲解：项目变更管理的流程示例"]
[null,"7. 项目控制手段：项目度量管理"]
[null,"8. 项目控制手段：技术和方案评审"]
[null,"9. 项目控制手段：项目测评"]
[null,"1）. 项目测评指标定义"]
[null,"2）. 计划测评"]
[null,"3）. 计划完成率的计算"]
[null,"六、 项目收尾阶段"]
[null,"1. 结束阶段的工作及项目评价"]
[null,"2. 项目收尾阶段工作的重点"]
[null,"3. 各角色在项目收尾阶段的职责"]
[null,"4. 项目成功和失败的经验教训总结"]
[null,"5. 项目经理的角色转换和个人修养"]
[null,"6. 项目的团队建设和绩效管理"]
[null,"7. 项目经理的培养职业生涯管理"]

{"sheet":"全面预算管理及控制","index":8,"n_rows":204,"n_cols":2,"rows_kept":204}
[]
[]
[null,"“战略落地工具”\n——全面预算管理及控制"]
[null,"【 主讲：魏鑫】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 12月8-9日上海"]
[null,"【参加对象】 总经理、财务总监及企业中高层管理人员"]
[null,"【学习费用】 4600元（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"在大环境异常严峻，公司经营举步维艰的当下，国内很大比例的公司却有以下怪相："]
[null,"明明编制了预算，但却没有感觉到有啥作用，完全形同虚设？"]
[null,"公司绝大部分人根本不知道预算的存在，更不知道预算跟她有啥关系？老板貌似也不太重视。"]
[null,"业务部门认为预算是财务的事情，跟他们没啥关系？他们只是配合提交一些数据，但都认为仅仅是为了配合财务的工作…"]
[null,"在预算执行过程中毫无管控？即使出现了偏差，也没有人反馈，更无人在乎？也没有考核？"]
[null,"整个公司根本就没有预算意识，更没有指标意识"]
[null,"如果贵司也存在以上怪相，又或也存在以上个别乱象，那么恭喜您，贵司都还有很大的提升空间…"]
[null,"我们将通过大量的案例分析与实例演练，为您展示一个系统、科学的预算管理体系，帮助您了解如何编制合理的预算，"]
[null,"如何使预算得到有效的实施，如何充分运用预算这一管理工具让公司的战略目标得到合理分解、执行，最终达到控制公司整体运作的目的。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"从公司整体财务运作的角度，认识预算管理对于公司经营的重要性"]
[null,"了解企业预算编制的基本流程、主要方法及执行中的跟踪控制的有效方法"]
[null,"理解并能构建适合自己公司的预算管理体系"]
[null,"掌握全面预算编制的方法及工具运用"]
[null,"学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评"]
[null,"学会如何处理和应对企业全面预算管理、控制与实施中的疑难问题"]
[null,"理解预算对企业的价值及各部门的预算管理责任"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"魏鑫（多金老师）："]
[null,"财税管理专家"]
[null,"提供咨询式培训服务"]
[null,"擅长财务体系及模型的搭建"]
[null,"擅长业财融合/财务分析/全面预算/税务筹划/税务稽查"]
[null,"20多年企业财务管理经验、10年+财务高管工作经验"]
[null,"10多年企业内训经验积累"]
[null,"中国注册会计师（CPA）"]
[null,"中国注册税务师（CTA）"]
[null,"美国注册管理会计师（CMA）"]
[null,"国际注册管理会计师（CMAQ）"]
[null,"哈尔滨工业大学EMBA（在读）"]
[]
[null,"服务过的客户："]
[null,"高校、教育类：北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学、山东大学、西工大等"]
[null,"电力、能源类：南方电网、中国华电集团公司、平煤神马集团、国华电力、湖北电建等"]
[null,"通信、电子类：中国移动、中国电信、中国联通、三诺电子、伟易达电子、CASIO（卡西欧）电子、深圳共进电子、西门子、金立、万宝至、宝联电子、诺基亚电子、中星电子、申泰电子等"]
[null,"建筑、工程类：湖北电建、广东建星控股集团、中国建筑第三工程局、广东建星集团有限公司"]
[null,"生产、制造类：杭州三彩服饰有限公司、江苏卡威汽车工业集团、武汉天黎集团、珠海康晋电气股份、深圳明学光电科技有限公司、深圳豪鹏科技有限公司、CASIO（卡西欧）电子、东莞万宝至、东莞鸿图集团、东莞伟易达集团、中山雷蒙照明、江西瑞远实业公司、东莞致力电脑、尊威照明、嘉隆高科等"]
[null,"其它类：深圳市兰拓帕斯文化传播有限公司、上海恒企教育培训有限公司、深圳市绿色动力环保集团有限公司、深圳卡司通会展集团等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一讲 预算管理概述"]
[null,"1、 全面预算管理的涵义"]
[null,"资源整合"]
[null,"利益协调"]
[null,"战略延伸"]
[null,"经济责任的博弈"]
[null,"2、全面预算的作用"]
[null,"战略执行的工具"]
[null,"资源配置的手段"]
[null,"业务流程的规范"]
[null,"绩效管理的依据"]
[null,"3、预算的常见误区"]
[null,"4、谁来组织做预算？"]
[null,"谁来领导？一把手工程"]
[null,"不同生命周期的企业，预算的重点也会不一样"]
[null,"预算组织与预算管理委员会"]
[null,"不同预算组织及其职责、分工"]
[null,"5、如何布置预算编制工作？"]
[null,"战略规划"]
[null,"经营计划"]
[null,"销售计划"]
[null,"生产计划"]
[null,"采购计划"]
[null,"成本费用计划"]
[null,"资本性支出计划"]
[null,"人力资源计划"]
[null,"资金管理计划"]
[null,"应变计划"]
[null,"如何准备预算表格？都有哪些要求？"]
[null,"如何召开预算编制启动大会？"]
[null,"预算编制手册"]
[null,"汇总平衡预算的主要工作内容"]
[null,"上报审议"]
[null,"如何汇报预算？"]
[null,"6、 预算文化及成功预算三要素"]
[null,"预算文化"]
[null,"预算就是圣经"]
[null,"预算就是“70%方案”"]
[null,"预算就是不做预算"]
[null,"预算成功三要素"]
[null,"冷静分析，克服思考盲点，培养“先见之明”"]
[null,"快速的执行能力/应变能力"]
[null,"不断检视，保持平衡"]
[null,"7、预算编制的常规方法"]
[null,"固定预算"]
[null,"弹性预算"]
[null,"零基预算"]
[null,"滚动预算"]
[null," "]
[null,"【应用工具】SWOT分析、思维导图工具应用"]
[null,"【案例分析】非洲鞋子的故事、***饮料厂的故事"]
[null,"【小组讨论】不同类型的企业，到底该选择哪种方法进行编制预算？不同的方法，最终的结果会差异大吗？"]
[null," "]
[null,"第二讲 如何编制全面预算？"]
[null," "]
[null,"1、经营预算编制"]
[null,"销售预算"]
[null,"生产成本预算"]
[null,"采购预算"]
[null,"费用预算"]
[null,"2、投资预算编制"]
[null,"固定资产预算"]
[null,"在建工程预算"]
[null,"无形资产预算"]
[null,"长期投资预算"]
[null,"短期投资预算"]
[null,"并购项目预算"]
[null,"折旧与摊销预算"]
[null,"投资损益预算"]
[null,"3、资金预算编制"]
[null,"资金收支预算"]
[null,"应收应付预算"]
[null,"筹融资预算"]
[null,"财务费用预算"]
[null,"税金预算"]
[null,"4、财务预算编制"]
[null,"利润表预算"]
[null,"资产负债表预算"]
[null,"现金流量表预算"]
[null,"【应用工具】制造业预算模板/环保行业预算模板/贸易行业预算模板"]
[null,"【案例分析】***研产销企业的全面预算编制解析，全程指导预算该如何编制？哪里是起点，哪里又是终点？"]
[null,"【实战演练】分组模拟不同的角色，参与全面预算的编制、讨论过程，切身体会编制过程遇到的各种问题及处理方法。"]
[null," "]
[null,"第三讲 如何分析、控制、调整全面预算？"]
[null,"1、预算执行与检查"]
[null,"预算执行"]
[null,"奖励机制"]
[null,"严谨的制度"]
[null,"完善的报表"]
[null,"密切的沟通"]
[null,"预算跟踪与反馈"]
[null,"预算报告体系"]
[null,"预算预警体系"]
[null,"预算例会制度"]
[null,"2、预算调整控制"]
[null,"预算调整原则"]
[null,"什么情况下调整？"]
[null,"何时调整？"]
[null,"预算调整方式"]
[null,"3、预算差异分析"]
[null,"差异原因分析"]
[null,"制定行动计划"]
[null,"改善经营绩效"]
[null,"重点：形成PDCA循环管理"]
[null,"【应用工具】PDCA计划工具、因素分析法"]
[null,"【案例分析】***上市公司的预算差异分析报告讲解"]
[null,"【小组讨论】**会展公司的预算目标调整是否合适？如果这么调整，会造成什么样的后果？"]
[null," "]
[null,"第四讲 如何进行预算考核？"]
[null,"1、绩效考核的目的"]
[null,"让战略落地"]
[null,"造一架天平"]
[null,"搭一部梯子"]
[null,"2、绩效管理的流程"]
[null,"目标设定"]
[null,"目标实施"]
[null,"绩效考核"]
[null,"结果提交"]
[null,"3、为什么要制定工作目标？"]
[null,"4、管理三件事"]
[null,"战略管理"]
[null,"运营管理"]
[null,"人事管理"]
[null,"5、KPI对企业战略的分解"]
[null,"提高运营效率"]
[null,"减少资本占用"]
[null,"创造持久竞争优势"]
[null,"6、如何分解关键绩效指标？"]
[null,"企业目标"]
[null,"企业业务重点"]
[null,"部门业务重点与目标"]
[null,"岗位职责与工作重点"]
[null,"7、如何分解目标？"]
[null,"适度挑战性"]
[null,"与个人目标相关度"]
[null,"下级自我感觉参与度"]
[null,"8、绩效考核的四大关键步骤"]
[null,"绩效计划"]
[null,"绩效实施与管理"]
[null,"绩效评估"]
[null,"绩效反馈面谈"]
[null," "]
[null,"【案例分析】某公司总经理绩效考核方案剖析，分析它的优点及缺点？"]
[null,"【小组讨论】针对不同的部门及岗位，如何结合预算设定绩效考核目标？比如财务部和设计部？"]
[null,"【实战演练】分组分角色，进行预算绩效评估及反馈面谈？"]

{"sheet":"如何撰写年度工作总结与来年工作规划","index":9,"n_rows":166,"n_cols":2,"rows_kept":166}
[]
[]
[null,"如何撰写年度工作总结与来年工作规划"]
[null,"【 主讲：罗建华】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2024年1月2-3日苏州"]
[null,"【参加对象】 部门负责人、报告主要撰写人/参与人"]
[null,"【学习费用】 2800元（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"“年终总结写了没？”这是时下许多公司员工之间常用的见面语。时值隆冬，也正是各大公司年终盘点计划的高峰期，“年终总结怎么写？”应该如何写实且不落俗，本课程将会带给你一些启示和经验。"]
[null,"如果你写不出来，你也别指望你能说得好！每年的工作结束后，需要通过年度总结划上圆满的句号，并通过对照目标，总结经验，吸取教训，明确思路，制定措施，更好地开展来年的工作。但有些管理者认识不够，技能不足，有的工作总结成为流水帐，有的工作总结成为表功会、诉苦会等低效会……"]
[null,"一年的工作千头万绪，但可以提纲契领，部门年度规划是统领企业各层级工作的纲领，贯穿全年、季、月、周、日。“凡事预而立，不预则废”，部分企业对年度规划制定和实施工作不重视，仅有粗略的考虑，甚至只停留在老板和高层的想法，没有清晰地梳理，科学的论证，有力地推进，严密的跟踪，及时的考核，有效地激励，导致工作混乱，目标偏差，士气低落，效益粗放。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"Ø从公司整体财务运作的角度，认识预算管理对于公司经营的重要性"]
[null,"Ø了解企业预算编制的基本流程、主要方法及执行中的跟踪控制的有效方法"]
[null,"Ø理解并能构建适合自己公司的预算管理体系"]
[null,"Ø掌握全面预算编制的方法及工具运用"]
[null,"Ø学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评"]
[null,"Ø学会如何处理和应对企业全面预算管理、控制与实施中的疑难问题"]
[null,"Ø理解预算对企业的价值及各部门的预算管理责任"]
[]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"罗建华"]
[null,"人力资源管理专家！人才测评、职业规划专家！"]
[null,"国家认证高级职业培训师、职业规划师！"]
[null,"中央台CETV职来职往特邀点评嘉宾！"]
[null,"《拆书读书技术》践行推广专家！"]
[null,"《故事演讲力©》认证讲师！"]
[null,"《非权威影响力©》认证讲师"]
[null,"《转型背景下的卓越团队打造与领导力提升©》认证讲师！"]
[null,"讲师履历："]
[null,"北京大学管理学博士，四川大学法学硕士；"]
[null,"\t现任多家咨询机构合作专家讲师/顾问；"]
[null,"曾任麦克韦尔集团组织发展总监；"]
[null,"曾任巴德富集团人力资源总监；"]
[null,"曾任顺丰集团高层领导力培养运营负责人、经营人才项目负责人；"]
[null,"曾任富士康集团培训经理。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"开始篇"]
[null,"1. 暖场互动"]
[null,"2. 讲师介绍"]
[null,"3. 课堂公约"]
[null,"4. 分组积分"]
[null,"5. 团队展示"]
[null," "]
[null,"主体篇"]
[null,"第一讲：年度工作总结"]
[null,"一、年度总结的意义"]
[null,"1. 总结是寻找规律的重要手段"]
[null,"2. 总结是提升能力的重要途径"]
[null,"3. 总结是加深了解的重要形式"]
[null,"二、年度工作总结的要求"]
[null,"1.实事求是"]
[null,"2. 条理清楚"]
[null,"3. 思路明晰"]
[null,"4. 重点突出"]
[null,"5. 阐述透彻"]
[null,"6. 措施具体"]
[null,"7. 逻辑严谨"]
[null,"8. 详略得当"]
[null," "]
[null,"第二讲：年度规划制定"]
[null,"一、提高重视程度"]
[null,"1. 年度规划能统一努力方向，避免茫目"]
[null,"2. 年度规划能提前制定对策，预防风险"]
[null,"3. 年度规划能明确工作标准，控制偏差"]
[null,"4. 年度规划能加强相互沟通，增进协作"]
[null,"5. 年度规划能引导自我管理，互动共赢"]
[null,"6. 年度规划能激发积极进取，持续改进"]
[null,"二、完整收集依据"]
[null,"1. 国家有关政策、法令和法规"]
[null,"2. 公司的中长期战略发展规划"]
[null,"3. 市场调查与预测，社会经济发展动向"]
[null,"4. 国内外同行业的技术经济动向"]
[null,"5. 企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况"]
[null,"6. 供方的生产能力、质量水平等"]
[null,"7. 上年度规划完成情况"]
[null,"工具：PEST分析"]
[null,"SWOT分析"]
[null," "]
[null,"第三讲：年度工作总结与规划制定"]
[null,"一、年度工作总结与规划报告的基本结构（重点）"]
[null,"1. 上年度工作总结"]
[null,"1）核心目标完成情况及业绩"]
[null,"2）经验（亮点）总结"]
[null,"3）问题/不足总结与分析"]
[null,"2. 下年度工作规划"]
[null,"1）年度规划目标"]
[null,"2）核心目标分解"]
[null,"3）关键举措及价值点"]
[null,"3. 所需资源支持与合理化建议"]
[null,"二、年度工作总结和规划的编写技巧（重点）"]
[null,"1. 充分积累材料 言之有物"]
[null,"2. 先写大纲要点 胸有成竹"]
[null,"3. 数字准确翔实 令人信服"]
[null,"4. 联系政策战略 高屋建翎"]
[null,"5. 追求逻辑细节 切实可行"]
[null,"6. 关注热点趋势 新颖独特"]
[null,"7. 核心“三化”"]
[null,"1）结构化--逻辑清晰的关键"]
[null,"2）要点化--精准提炼的核心"]
[null,"3）工具化--高效汇报的关键"]
[null,"案例：J公司年度工作总结与规划报告"]
[null,"范本：B公司HR部门年度总结与计划报告"]
[null,"三、工作总结与计划的核心工具（重点）"]
[null,"1. 确定目标的SMART原则"]
[null,"【讨论】这样的目标清晰吗？"]
[null,"2. 关键目标确定关键六要素--多 快 好 省 安 新"]
[null,"3. 部门目标如何获得"]
[null,"【小组练习】从上一级的关键策略中确定自己部门的工作目标"]
[null,"4. 确定自己部门的目标实现的关键策略"]
[null,"5. 如何从目标细化出任务"]
[null,"1）从现状分析开始，结合岗位职责确定"]
[null,"  【主题练习】结合自己的岗位职责，分解一个部门的目标项，成为自己的任务项"]
[null,"2）如何确定关键任务"]
[null,"【主题练习】使用FCR权重确定自己岗位的关键任务"]
[null,"6. 任务的分解和计划制定"]
[null,"1）分解工具之WBS"]
[null,"  【练习】运用WBS分解提取的任务"]
[null,"2）关键路径图CPM"]
[null,"【练习】画出关键任务的关键路径图"]
[null,"3）时间节点安排甘特图CPS"]
[null,"【练习】依据CP，制作CPS"]
[null,"4) 制作行动计划表"]
[null,"【练习】制作行动计划双表"]
[]
[null," "]
[null,"第四讲：现场逐一部门辅导与点评（重点）"]
[null,"1. 市场销售（市场、销售、客服）"]
[null,"2. 供应链（生产制造、采购、物流、计划/PMC、品质、工艺等）"]
[null,"3. 产品研发（产品、研发）"]
[null,"4. 行政人力资源"]
[null,"5. 财务"]
[]
[null,"备注：依据行业不同，部门设置有差异"]
[null," "]
[null,"附-工具库："]
[null,"SMART"]
[null,"多快好省安新"]
[null,"TPPBT范式"]
[null,"价值树"]
[null,"鱼骨图"]
[null,"SWOT"]
[null,"PEST"]
[null,"年度方针目标展开图"]
[null,"年度专项规划表"]
[null,"月度工作规划表"]
[null," "]
[null,"结束篇"]
[null,"1.课程总结"]
[null,"2.Q& A"]
[null,"3.合影留念"]
[null,"注：① 具体授课内容根据企业实际需求进行增减调整，以达到授课最佳授课目的；"]
[null,"② 课程中有很多工具、表格和模板均会给到学员；"]
[null,"③ 老师额外赠送相关电子书给学员，持续提升。"]

{"sheet":"任职资格体系建设与应用","index":10,"n_rows":190,"n_cols":2,"rows_kept":190}
[]
[]
[null,"《任职资格体系建设与应用》\n——解析任职资格体系在西门子、谷歌、华为等名企的实践应用"]
[null,"【主讲：钟虹添 博士 】\n（人才梯队建设中国第一人，中国管理科学研究院研究员）"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 9月22-23日杭州"]
[null,"【参加对象】 高层、中层管理者和人力资源管理专业人士"]
[null,"【学习费用】 4800元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) "]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"深刻理解任职资格体系在人力资源管理模块中的位置和地位； "]
[null,"掌握员工双重晋升机制和长期激励机制的核心内容；"]
[null,"深入掌握任职资格体系包括的内容和技术；"]
[null,"掌握职位体系设计技术；"]
[null,"掌握任职资格等级标准设计技术；"]
[null,"掌握任职资格等级认证技术，真正实现认证评价的简洁、有效、客观、公正；"]
[null,"掌握如何通过任职资格体系的有效管理，解决人才梯队建设问题；"]
[null,"了解和理解其它优秀企业任职资格管理实践，提升能力管理水平。"]
[null,"掌握基于任职资格体系的培训课程体系设计技术，构建员工学习地图，系统培养企业人才梯队；"]
[null,"掌握基于企业能力的薪酬宽带设计技术，充分发挥能力薪酬在员工激励中的重要作用。"]
[null,"特别收获：学员将获得课程工具包，回企业后按工具包的方法可以轻松地将知识和技能转授给企业其他人员，对企业内部自己建立任职资格体系有极大的帮助。"]
[]
[null,"  课程特点>"]
[null,"1、案例式教学：课程中穿插大量实战案例的讲解与分析，结合知识讲解+全景咨询案例呈现+工具与表单应用+学员公司实况讨论+顾问式点评等方式，实战性、实用性超强。"]
[null,"2、互动式教学：理论、方法与案例、角色扮演、游戏、情境模拟、阶段练习等高度结合，学员在快乐中学习、 快乐中成长。"]
[null,"3、个性化教学：培训现场解答学员提出的个性化的各种人力资源管理、任职资格体系建设等方面的问题，为企业、学员解决实际工作中遇到的各种困惑和难题，享受超值服务。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"钟虹添 博士"]
[null,"【专业资历】 "]
[null,"工商管理博士DBA、人才梯队建设中国第一人"]
[null,"中国管理科学研究院研究员；"]
[null,"全球领导力培养专家，清华大学总裁班教授，"]
[null,"北京大学EMBA老师，香港科技大学客座教授；"]
[null,"建设银行总行前行长张建国、中国移动集团前董事长"]
[null,"奚国华最推崇的著名企业管理导师。"]
[null,"核心专长：企业战略管理、人力资源管理、人才梯队"]
[null,"建设、关键人才培养、领导力培养、企业内训师培养、"]
[null,"EHRD培养、企业富二代（接班人）培养；"]
[null,"二十五年工作经验，世界500强工作经历。曾任德国西门子、台湾宝岛眼镜集团、北京恒信移动集团等著名企业的高级管理职务；"]
[null,"GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、宝龙集团等著名企业指定培训师/顾问；"]
[null,"著名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、人才梯队建设、领导力培养等咨询项目服务；"]
[null,"【研究成果】 "]
[null,"专著："]
[null,"《人才梯队建设和思八步法》厦门大学出版社（58万字）,2011"]
[null,"《对话世界500强CHO》中国铁道出版社，2015"]
[null,"《中国企业管理存在的十大问题及解决对策》北京大学出版社，2002"]
[null,"《厦门市民营经济发展战略》（厦门市政府课题）,2007"]
[null,"      中国第一部帮助人才战略落地的专著、美国和思顾问集团丛书《人才梯队建设和思八步法》2011年12月由厦门大学出版社出版！全书共58万字，由钟虹添博士与中国移动前董事长奚国华、中国建设银行前行长张建国合著，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以企业人才梯队建设实际案例为主要内容，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用或模仿，是企业实现智力需求和人力需求的最佳解决方案。"]
[null,"      本书得到了中央大型企业相关领导的好评，如：工商银行董事长姜建清、中国石化集团董事长傅成玉、中国电信董事长王晓初、国家电网公司总经理刘振亚、国家烟草专卖局前局长姜成康等。"]
[]
[null,"品牌课程推荐——"]
[null,"人才培养与HR系列："]
[null,"培训课程：国家知识版权课程《人才梯队建设卓越能力特训》、国家知识版权课程《银行人才梯队建设卓越能力特训》、独家《企业HR三支柱运营模式》、《HRBP实践技能》、《直线经理的HR三支柱运营技能》、国家知识版权课程《人才培养实战技能》、《任职资格体系建设与应用》、国家知识版权课程《绩效管理再落地》、《薪酬管理体系建设》"]
[null,"咨询项目：《人才梯队建设咨询项目》、《人才培养体系建设咨询项目》、《HR三支柱运营模式设计咨询项目》、《人力资源管理体系各模块咨询项目》"]
[null,"通用系列："]
[null,"TTT系列：国家知识版权课程——《为师之道——银行内部讲师培养》、《为师之道——电力企业内部讲师培养》，《TTT企业培训师训练》"]
[null,"培训课程：《企业发展战略建设》、《集团管控模式设计》、《实体店业绩突破创新》、《企业文化建设实务》、《互联网+时代企业变革与创新》、"]
[null,"咨询项目：《企业战略规划咨询项目》、《集团管控模式体系设计咨询项目》、《实体店业绩提升辅导项目》、《企业文化体系建设咨询项目》、《TTT培训师培养辅导项目》"]
[]
[null,"【部分培训客户】 "]
[null,"政府/院校："]
[null,"清华大学、北京大学、复旦大学、中国人民大学、厦门大学、中山大学、浙江大学、南京大学、武汉大学、中国海洋大学、福建省属高校、中国海峡人才市场、漳州边防支队、福建龙岩党校、福建漳州党校、漳州企业家协会、厦门市政府、江西省经信委等。。。。。。"]
[null,"烟草行业："]
[null,"云南烟草公司、云南烟叶复烤公司、福建烟草公司、云南中烟、福建中烟、湖北中烟、湖南中烟。。。。。。"]
[null,"通信行业："]
[null,"北京移动公司、湖北移动公司、四川移动公司、山东移动公司、湖南移动公司、贵州移动公司、山西"]
[null,"移动公司、河北移动公司、云南移动公司、中国铁塔公司、中国电信集团等。。。。。"]
[null,"金融行业："]
[null,"中国建设银行总行及各地分行、工商银行总行及各地分行、中国银行、中国农业银行及各地分行、中国邮政储蓄银行及各地分行、全国各地农商行、中国人民保险公司、中国人寿保险公司、平安保险公司。。。。。。"]
[null,"高科技行业："]
[null,"国家电网/南方电网总部及各地下属电力公司、西门子、中国航空工业集团、戴尔、华为、海尔、联想、深圳创维集团、酷派手机、恒信科技、宏泰集团、三安光电集团、柯美电子科技。。。。。。"]
[null,"房地产行业："]
[null,"深圳万科、上海宝龙集团、香港九龙仓集团、福建海晟房地产、厦门市土地开发总公司、福建泰禾集团、厦门住房置业担保有限公司。。。。。。"]
[null,"医药行业："]
[null,"养生堂集团、江西济民可信集团、香港金日集团、汇仁药业集团、香港奥元医院投资集团。。。。。。"]
[null,"物流行业："]
[null,"美国马士基、上海港务物流集团、厦门港务集团、佐川急便。。。。。。"]
[null,"生产行业："]
[null,"东风汽车集团、福建三钢集团、三星重工、瑞典多美达集团、东南汽车、金龙汽车、厦门船舶重工、福建船舶重工集团、海源机械集团、元谷绿色科技、一帆重工。。。。。。"]
[null,"服饰行业："]
[null,"深圳富安娜、红豆集团、七匹狼、雅戈尔。。。。。。"]
[null,"其它："]
[null,"500多场大型公开班（北京、郑州、济南、西安、成都、武汉、重庆、南昌、上海、杭州、福州、厦门、广州、深圳）"]
[null,"全国管理咨询师考试辅导班讲师"]
[null,"国际职业经理人认证辅导班讲师"]
[null,"全国人力资源管理师一级考试辅导班讲师"]
[]
[null,"【咨询业绩】"]
[null,"为200多家企业提供管理咨询服务，任项目经理，如："]
[null,"厦门市政府（厦门市民营经济发展战略<主笔>/厦门市新能源汽车发展战略规划<参与>）"]
[null,"云南省烟草局/公司（省公司发展战略规划、省及各地市人力资源管理体系建设）"]
[null,"云南烟叶复烤集团（企业发展战略规划，“十二五”发展规划、人才梯队建设）"]
[null,"四川省铁路产业投资集团（四川省第二大国企，企业三项改革：组织设计、绩效管理体系、薪酬管理体系、岗位价值评估）"]
[null,"中国铁塔集团贵州省公司（标杆项目：区域团队管理规范化体系建设）"]
[null,"养生堂集团（战略人力资源管理体系建设、人才梯队建设）"]
[null,"江西济民药业集团（基于发展战略的培训需求规划、人才梯队建设）"]
[null,"福建三钢集团（组织设计、薪酬管理体系、绩效管理体系与培训管理体系）"]
[null,"厦门电业局（人力资源管理体系建设）"]
[null,"福建省船舶重工集团/厦门船舶重工（组织管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系）"]
[null,"福建省特种设备监督检验院（职工能力素质测评）"]
[null,"厦门软件产业投资发展有限公司（企业文化体系建设）"]
[null,"宝龙集团（组织设计、职位说明书、职位价值评估）"]
[null,"香港九龙仓集团（人才梯队建设）"]
[null,"厦门同安国有资产投资集团（组织设计、职位说明书、职位价值评估、薪酬管理体系建立、绩效管理体系建立）"]
[null,"中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、各地农村商业银行、中国邮政储蓄银行。。。。。。"]
[null,"厦门元谷信息科技公司（常年企业管理顾问、服务体系建设、营销体系建设、厦门市新能源汽车发展战略规划、绿色建筑发展战略规划、绿色照明发展战略规划等等）"]
[null,"湖南移动公司（职位说明书、绩效管理体系建设）"]
[null,"贵州移动公司（绩效管理体系建设、薪酬管理体系建设人才梯队建设、胜任力模型设计）"]
[null,"湖北移动公司（绩效管理体系建设）"]
[null,"四川移动公司（任职资格体系、胜任力模型、人才梯队建设、全员满意度提升、人才培养体系建设）"]
[null,"中科优立软件（企业管理体系建立）"]
[null,"科美电子公司（企业常年顾问、人才梯队建设）"]
[null,"奥元医院投资管理公司（企业管理体系建立）"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"第一讲 什么是任职资格"]
[null,"一、人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本；"]
[null,"二、企业发展阶段与“人才驱动型组织”，及其特征；"]
[null,"案例：国内著名企业华为、阿里等打造人才驱动型组织的主要措施。"]
[null,"三、任职资格定义；"]
[null,"四、任职资格与能力素质模型的区别；"]
[null,"五、任职资格与员工职业化发展；"]
[null,"六、任职资格管理的本质；"]
[null,"    课堂研讨1：人才管理与任职资格体系"]
[]
[null,"第二讲 如何构建任职资格体系"]
[null,"一、任职资格体系基本柜架及设计思路"]
[null,"二、任职资格职族、职类划分"]
[null,"1. 划分职位族、类的目的"]
[null,"2. 运用职位族、类划分建立职位发展通道"]
[null,"3. 职业发展通道设计——双重晋升机制"]
[null,"案例：西门子的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。"]
[null,"课堂研讨2：职族划分应考虑哪些因素"]
[null,"三、员工职业发展设计"]
[null,"1. 职业发展通道路线图"]
[null,"2. 设计职业发展通道的意义"]
[null,"3. 管理人员职业发展通道设计"]
[null,"4. 营销人员职业发展通道设计"]
[null,"5. 研发人员职业发展通道设计"]
[null,"6. 职能人员职业发展通道设计"]
[null,"案例：华为的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。"]
[null,"课堂练习3：职位体系设计与职业发展通道设计"]
[null,"四、任职资格等级标准构成"]
[null,"五、任职资格等级标准设计"]
[null,"1. 资格标准建立（知识、经验和技能提炼）"]
[null,"案例：谷歌的资格标准系统"]
[null,"课堂练习4：建立某职类二级资格标准"]
[null,"2. 素质标准开发（素质指标库开发、素质指标提取和定义、素质指标评价）"]
[null,"案例：西门子的体系标准系统"]
[null,"课堂练习5：BEI分析和编码"]
[null,"课堂练习6：素质项关键行为编写"]
[null,"3. 行为标准建立（工作行为、职业行为，工作标准开发原则、步骤、方法举例）"]
[null,"案例：华为的行为标准系统"]
[null,"课堂练习7：行为标准设计"]
[]
[null,"第三讲 如何进行任职资格认证与评估"]
[null,"一、任职资格认证体系的重要意义"]
[null,"二、任职资格认证过程"]
[null,"三、任职资格认证的方法（结构化行为访谈、文件筐测试、素质测评、职业化水平认证、述职评审等等）"]
[null,"四、任职资格等级认证管理"]
[null,"案例：西门子的资格认证体系与认证方法"]
[null,"课堂练习8：任职资格等级认证"]
[]
[null,"第四讲  任职资格管理应用"]
[null,"一、任职资格管理体系在人才管理中的重要作用"]
[null,"二、员工能力管理地图"]
[null,"三、任职资格管理的应用范围"]
[null,"（职业发展通路、人才梯队建设、培训课程体系设计、薪酬激励）          "]
[null,"案例：华为任职资格体系的应用案例，及带来的作用"]
[null,"四、任职资格与人才梯队建设"]
[null,"1. 设计人才梯队体系"]
[null,"2. 人才梯队建设的步骤和流程"]
[null,"3. 人才培养课程体系的来源"]
[null,"4. 人才培训需求分析"]
[null,"5. 任职资格体系与培训课程规划"]
[null,"6. 构建人才学习地图"]
[null,"7. 人才培养的三个阶段"]
[null,"8. 人才培养的五种方式"]
[null,"9. 人才培养的20种方法"]
[null,"案例：西门子以任职资格位基础的人才培养体系案例。"]
[null,"课堂练习9：规划设计以任职资格为背景的人才培养体系与课程"]
[null,"五、资格认证结果与薪酬管理"]
[null,"1. 认证结果与薪酬设计"]
[null,"2. 基于能力的宽带薪酬设计"]
[null,"案例：谷歌以任职资格/能力为依据的薪酬管理设计方法和思路"]
[null,"课堂研讨10：任职资格认证结果如何与薪酬管理结合"]

{"sheet":"企业全面人才管理解决方案","index":11,"n_rows":166,"n_cols":2,"rows_kept":166}
[]
[]
[null,"“人才驱动业务”\n——企业全面人才管理解决方案"]
[null,"【 主讲：张剑】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 11月24-25日苏州"]
[null,"【参加对象】 董事长、总经理、企业中高层管理人员、人力资源管理人员、企业储备人才/高潜人才等"]
[null,"【学习费用】 4800元（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"     人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。"]
[null,"     在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验，从人才战略驱动业务的逻辑出发，帮助学员正确认识人才盘点的关键方法，树立人才大数据观念，掌握人才继任与梯队建设的方法、技巧，打造企业人才竞争优势。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"系统思考：理解业务战略与人才战略的逻辑，掌握全面人才管理的解决思路，提升人才战略视野；"]
[null,"人才盘点：掌握人才盘点的关键方法技巧，掌握能力标准、素质测评、盘点会议、人才地图的应用；"]
[null,"梯队建设：理解人才梯队的本质与人才梯队的实践模式，掌握人才梯队规划的方法、技术；"]
[null,"人才发展：掌握人才发展、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展、保留为人才赋能；"]
[null,"实践创新：掌握标杆企业人才战略与人才发展的实践，提升人员素质，实现人力资本增值。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"张剑老师："]
[null,"组织运营与人才发展管理专家"]
[null,"咨询式培训的践行者"]
[null,"擅长组织/人才/招聘/绩效/薪酬/结构思维/公文写作"]
[null,"中山大学EMBA"]
[null,"注册管理咨询师"]
[null,"PTT国际职业培训师"]
[null,"高级人力资源管理师"]
[null,"北大、浙大、中大等合作讲师"]
[null,"广东省企业管理咨询协会会员"]
[null,"18年上市/标杆企业经历，12年HR总监"]
[null,"广东省企业管理咨询协会会员/专家库专家，江西省人力资源协会理事会员。"]
[null," "]
[null,"工作经历"]
[null,"国内酒店家具标杆企业森源股份——集团人力资源中心总监"]
[null,"国内第一家韩国上市集团公司三诺电子——管理中心总监"]
[null,"广东本土连锁零售巨头嘉荣集团/广东国际SPAR连锁集团——人力资源部经理"]
[null,"江西省樟树市商业局——劳动人事科副科长"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一讲 顶层思考：新时代的人才理念与人才战略"]
[null,"1、企业成长与人才战略的逻辑"]
[null,"互联网时代的业务战略与人才战略"]
[null,"业务竞争对人才战略的影响"]
[null,"VUCA时代的人才战略布局"]
[null,"市场驱动的人才战略"]
[null,"2、标杆企业组织人才管理的分析与思考"]
[null,"标杆企业的组织人才管理实践与思考"]
[null,"华为、海尔、小米的组织人才战略实践"]
[null,"人才战略的差异与组织成功的底层逻辑"]
[null,"欧美、日本、新加坡等国的人才战略"]
[null,"对企业人才管理的思考"]
[null,"业务战略对人才战略的影响？"]
[null,"人才战略对人才的具体要求？"]
[null,"人才管理的具体规划与路径？"]
[null,"【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型"]
[null,"【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、各"]
[null,"地的人才引进政策分析"]
[null,"【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？联想与华为业务战略与人才战略的差异是"]
[null,"什么，对未来发展的影响是什么？"]
[null,"【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）"]
[null," "]
[null,"第二讲 人才盘点：人才盘点驱动业务成长"]
[null,"1、人才盘点与业务战略的逻辑"]
[null,"互联网时代的业务战略与人才战略"]
[null,"业务竞争对人才战略的影响"]
[null,"VUCA时代的人才战略布局"]
[null,"市场驱动的人才战略"]
[null,"2、人才盘点驱动业务成长"]
[null,"人才盘点的价值与本质与价值"]
[null,"为什么要进行人才盘点？"]
[null,"人才盘点的本质"]
[null,"人才盘点常见的误区"]
[null,"业务需求与人才盘点模式"]
[null,"人才盘点流程与模型"]
[null,"战略与组织分析"]
[null,"人才需求规划"]
[null,"人才数量与质量盘点"]
[null,"人才盘点会议"]
[null,"人才盘点结果的应用"]
[null,"3、人才盘点的关键过程管控"]
[null,"企业战略与组织分析"]
[null,"企业人才需求的规划"]
[null,"人才数量与质量盘点"]
[null,"人才校准会的组织与召开"]
[null,"人才九宫格的应用"]
[null,"九宫图在人才管理上的应用"]
[null,"不同类型的九宫图应用"]
[null,"人才地图与人才发展"]
[null,"【应用工具】人才盘点流程图、人才供应链、人才九宫图、A-FAST高潜人才模型"]
[null,"【案例分析】华为人才盘点的四张表、GE/阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展档案分析、某制造企业的"]
[null,"关键岗位继任计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告"]
[null,"【小组讨论】如何准备人才盘点？如何选择人才盘点的方式？如何避免用人部门负责人的敏感？关门盘点与开门盘点的优"]
[null,"劣？该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险？如何避免盘点结果的趋中效应？"]
[null,"【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习计划"]
[null," "]
[null,"第三讲 梯队建设：全业务流程的人才供应链搭建"]
[null,"1、基于供应链思维的人才梯队规划"]
[null,"输入管理：人才的渠道与标准"]
[null,"在途管理：人才的使用与培养"]
[null,"输出管理：人才的评价与保留"]
[null,"2、梯队人才的标准及其识别"]
[null,"基于价值的人才标准"]
[null,"逻辑角度"]
[null,"时间角度"]
[null,"结构角度"]
[null,"基于盘点结果的梯队人才识别"]
[null,"经典九宫图与高潜力九宫图的应用"]
[null,"人才标准的实践检验"]
[null,"组织发展的动态检验"]
[null,"人才梯队传承的六大策略"]
[null,"3、梯队人才的规划与管理"]
[null,"梯队人才的职业规划与任职资格管理"]
[null,"梯队人才的职业发展通道设计"]
[null,"梯队人才的任职资格管理"]
[null,"梯队人才的在岗管理"]
[null,"人才与岗位的内部匹配"]
[null,"内部调配与轮岗机制"]
[null,"岗位能上能下"]
[null,"岗位风险管控"]
[null,"【应用工具】任职资格标准模型"]
[null,"【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难"]
[null,"题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理"]
[null,"【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何设计职位通道的长短粗细？如何做好继任岗位的风险管控？"]
[null,"【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述"]
[null," "]
[null,"第四讲 人才赋能：关键人才的培养与保留"]
[null,"1、关键人才培养的策略与方法"]
[null,"培养的基础是什么？"]
[null,"培养哪些人？"]
[null,"培养的核心能力是什么？"]
[null,"如何有效培养？"]
[null,"怎么加速培养？"]
[null,"2、关键人才培养的方法技术"]
[null,"人才学习金字塔"]
[null,"人才培养721法则"]
[null,"人才培养的三个维度"]
[null,"业务实践"]
[null,"理论学习"]
[null,"经验复制"]
[null,"复盘技术帮助人才能力转化"]
[null,"引导"]
[null,"思考"]
[null,"转化"]
[null,"高潜人才学习地图的设计"]
[null,"3、关键人才的使用与保留"]
[null,"人才使用的关键策略"]
[null,"一线实践"]
[null,"压力与挑战"]
[null,"评价机制"]
[null,"激励保留化被动为主动"]
[null,"抓住人才保留的核心"]
[null,"认清人才的保留成本"]
[null,"全面激励留住优秀人才"]
[null,"【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应"]
[null,"【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人的产品思维、东阿的文化留人"]
[null,"【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力？工资不高如何吸引和留住人才？如何设计业务人员的奖金？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？"]
[null,"【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划"]

{"sheet":"企业销售手册系统落地实战通关训练营","index":12,"n_rows":254,"n_cols":2,"rows_kept":254}
[]
[]
[null,"企业销售手册系统落地实战通关训练营"]
[null,"【 主讲：江猛】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月29-30日苏州（第一次课程：方法技巧）    8月24-25日上海（第二次课程：实操落地，制定系统销售手册）"]
[null,"【参加对象】 销售人员"]
[null,"【学习费用】 4500两天/6980四天（特价）（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）（课程内容为四天内容，分两期上完）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"学会制作自己公司的销售手册"]
[null,"学会制作自己公司的销售流程和话术"]
[null,"学会制作自己公司的产品手册和话术"]
[null,"系统化掌握销售技巧和客户开发的流程"]
[null,"让销售团队学会塑造公司和产品价值"]
[null,"加大新客户的开发力度"]
[null,"销售实战技巧的提升"]
[null,"客户关系的管理"]
[null,"价格谈判技巧的提升"]
[null,"应收账款的回收技巧"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"江猛老师："]
[null,"资深商业和企业营销研究专家"]
[null,"中国500强企业服务常年服务老师"]
[null,"荣获中国最佳营销管理培训师"]
[null,"每年服务超过100家企业和老板"]
[null,"清华大学特聘专家团"]
[null,"企业资深营销管理顾问"]
[null,"中国民营企业研究会研究员"]
[null,"畅销书《换一种思路做销售》作者"]
[null,"企业反馈：江猛老师是最接地气的培训师；"]
[null,"圣象地板入企辅导60次，邓禄普入企辅导38次；"]
[null,"欧派入企辅导15次；惠达卫浴入企辅导10次；美的入企辅导20次；三一重工，农夫山泉，茅台等企业培训"]
[null,"江猛老师专注1类课程（销售系列课程）"]
[null,"16年专注探索销售真经"]
[null,"1500天授课和入企辅导经验"]
[null,"10000多家企业学习"]
[null,"200000多名学员见证"]
[null,"中国民营企业研究会研究员；"]
[null,"畅销书作者，录制多次销售光盘视频；"]
[null,"他曾经在百度；博思人才网从事销售与管理；"]
[null,"他曾经是一名普通的销售人员，不断蜕变和成长；"]
[null,"他曾经见证一个最普通销售人员到企业老总的成长历程；"]
[null,"他曾经著书立说《换一种思路做销售》传播营销精髓；"]
[null,"他曾经培训过全国众多营销人员，帮助他们实现瓶颈突破；"]
[null,"他曾经用将近十年的时间体悟营销精髓；分享营销真经；"]
[null,"他坚信营销是不断创造奇迹的一条路；他坚信任何人都有营销的基因；"]
[null,"他坚信你的营销团队一样可以训练的有狼性战斗力；"]
[null,"他的文章曾经被众多营销门户网站转载和发表；"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一部分：公司介绍（公司实力数据，信任背书）"]
[null,"提炼出塑造公司实力的8维度数据"]
[null,"增强公司品牌实力的信任背书"]
[null,"制作PPT，短视频，信任背书"]
[null,"30秒塑造公司实力的模板"]
[null,"传播渠道：网站，宣传册，微信，户外工厂"]
[null,"销售手册落地内容：提炼出自己公司的价值塑造数据"]
[]
[null,"第二部分：产品介绍（FABEDS）"]
[null,"F:特征;      A:优势"]
[null,"B:利益;      E证明"]
[null,"D区别;      S故事"]
[null,"销售手册落地内容：设计自己公司产品的FABEDS卖点"]
[]
[null,"第三部分：销售流程"]
[null,"一：新客户的开发方法"]
[null,"A:线上拓展渠道"]
[null,"自媒体平台,付费广告,线上活动."]
[null,"入住平台,数据平台,搜索优化,信息平台."]
[null,"B:线下拓展渠道"]
[null,"线下活动,地面推广,品牌推广."]
[null,"分销代理,裂变,建私域,资源开发."]
[null,"销售手册落地内容：开发新客户的具体方法"]
[]
[null,"二：优质客户判定标准--客户选择是一个战略问题"]
[null,"客户规模"]
[null,"资金实力"]
[null,"客户信誉"]
[null,"需求动机"]
[null,"价高量大"]
[null,"购买频率"]
[null,"经营理念"]
[null,"行业地位"]
[null,"销售手册落地内容：优质客户画像（判定标准）"]
[null,"客户分类为S类客户、A类客户、B类客户和C类客户"]
[null,"S类客户是战略客户"]
[null,"A类客户伙伴型客户"]
[null,"B类客户是价值客户"]
[null,"C类客户是一般客户"]
[null,"S+A类客户是管理的重点"]
[]
[null,"三：客户拜访前准备"]
[null,"礼仪，礼物，心理，信息"]
[null,"文件，硬件，工具，道具"]
[null,"需求，要求，方案，预案"]
[null,"时间，空间，目标，目的，产品，样品"]
[null,"销售手册落地内容：拜访客户的清单"]
[]
[null,"四：客户情感营销："]
[null,"感动客户的最佳时机？"]
[null,"感动客户的方式方法？"]
[null,"感动客户的操作案例？"]
[null,"销售手册落地内容：销售人员情感营销的方法"]
[]
[null,"五：客户开场和沟通话术"]
[null,"SPIN销售话术，开场沟通话术"]
[null,"S:背景问题，P:难点问题，I:暗示问题，N:解决方案"]
[null,"销售手册落地内容：不同场景内容的话术设计"]
[]
[null,"六：客户需求探寻的五位一体"]
[null,"钱；权；需；时；竞；"]
[null,"销售手册落地内容：销售问客户需求的五位一体话术"]
[]
[null,"七：客户方案设计的方法"]
[null,"针对性推荐产品和方案"]
[null,"方案的设计一定要符合客户的要求或需求"]
[null,"方案的制作一定要有好处、案例、差异化、故事"]
[null,"介绍方案要通俗易懂"]
[null,"推荐方案的时候要和客户产生互动和共鸣"]
[null,"销售手册落地内容：销售推荐方案的注意事项"]
[]
[null,"八：报价和价格谈判"]
[null,"定价，报价，谈价"]
[null,"报价的时机"]
[null,"报价的方法"]
[null,"价格谈判的技巧"]
[null,"价格战的应对措施"]
[null,"销售手册落地内容：销售团队价格谈判的技巧"]
[]
[null,"九：客户抗拒问题处理话术和技巧"]
[null,"客户一上来就谈价格？"]
[null,"沟通谈判出现僵局怎么应对？"]
[null,"谈判中，如何给客户施加压力？"]
[null,"工具：反转技术"]
[null,"处理客户异议的话术公式：认同＋同时"]
[null,"客户说：我们有固定的供应商？如何谈"]
[null,"新客户第一次接触，让报价格，如何谈？"]
[null,"拜访某客户采购负责人?"]
[null,"销售手册落地内容：销售常见问题的应对措施"]
[]
[null,"十：成交技巧和合同签订"]
[null,"意向和购买是两回事"]
[null,"真假购买信号的辨别"]
[null,"客户成交的信号识别"]
[null,"成交客户的方法策略"]
[null,"销售   手册落地内容：列举客户的购买信号有哪些？"]
[null,"以及常用的成交方法?"]
[]
[null,"十一：如何做好售后服务"]
[null,"1:服务标准的设计"]
[null,"1.0版标准服务，2.0版增值服务，3.0版超值服务"]
[null,"2：做好服务的四个维度"]
[null,"A：产品问题；     B：物流问题"]
[null,"C：态度问题；     D：客户维护"]
[null,"销售手册落地内容：服务标准设计"]
[]
[null,"十二：账款催收"]
[null,"识别欠债的类型"]
[null,"企业解决应收账款的建议"]
[null,"收款的常规手段"]
[null,"上门催讨必须讲究的策略"]
[null,"销售手册落地内容：销售回款实战措施"]
[]
[null,"十三：后期维护跟进，二次开发"]
[null,"二次跟进在时间上如何选择？"]
[null,"二次跟进要达到什么样的效果？"]
[null,"二次跟进如何深挖客户的需求？"]
[null,"销售手册落地内容：销售跟进客户的措施"]
[]
[null,"十四：如何让老客户转介绍"]
[null,"谁可以转介绍？"]
[null,"转介绍的时机？"]
[null,"转介绍的话术？"]
[null,"销售手册落地内容：让老客户转介绍的措施"]
[]
[null,"第四部分：客户的痛点分析和解决建议"]
[null,"销售手册落地内容：列举客户的十个常见的痛点问题，以及帮扶客户解决措施"]
[]
[null,"第五部分：商务交往礼仪和技巧"]
[null,"职业形象"]
[null,"谋面礼仪"]
[null,"沟通礼仪"]
[null,"座次礼仪"]
[null,"电话礼仪"]
[null,"宴会礼仪"]
[null,"接待礼仪"]
[null,"销售手册落地内容：销售商务礼仪标准"]
[]
[null,"第六部分：集团型大客户的开发"]
[null,"领导层参与"]
[null,"用优秀员工"]
[null,"用核心产品"]
[null,"用政策倾斜"]
[null,"关系和专业"]
[null,"优产品服务"]
[null,"节奏和频率"]
[null,"销售手册落地内容：设计开发大客户的流程"]
[]
[null,"第七部分：客户考察接待"]
[null,"接待客户的前期准备"]
[null,"接待中间的流程细节"]
[null,"接待后期的维护跟踪"]
[null,"销售手册落地内容：接待客户的流程"]
[]
[null,"第八部分：失败案例复盘"]
[null,"提炼真实失败案例"]
[null,"总结失败的原因"]
[null,"销售手册落地内容：整理十个代表性的失败案例"]
[]
[null,"第九部分：成功案例"]
[null,"老板故事；产品故事"]
[null,"公司故事；客户故事"]
[null,"利润故事；销量故事"]
[null,"效益故事；后悔故事"]
[null,"关联故事；恐吓故事"]
[null,"损失故事；名人故事"]
[null,"名企故事；研发故事"]
[null,"销售手册落地内容：整理十个代表新的成功案例"]
[]
[null,"第十部分：投标应对技巧和注意事项"]
[null,"标前分析"]
[null,"标书审核"]
[null,"投标现场"]
[null,"投标结果"]
[null,"销售手册落地内容：投标的流程细节"]
[]
[null,"第十一部分：如何抢竞争对手客户"]
[null,"低价破门"]
[null,"体验营销"]
[null,"主管部门"]
[null,"用反间计"]
[null,"同行错误"]
[null,"关系营销"]
[null,"采购流程"]
[null,"证明材料"]
[null,"影响新客户"]
[null,"关键决策人"]
[null,"教练和影响者"]
[null,"持续紧跟客户"]
[null,"产品价值塑造"]
[null,"情感和关系营销"]
[null,"不能满足的产品"]
[null,"销售手册落地内容：总结五个竞争对手以及抢他们客户的沟通措施"]
[]
[null,"第十二部分：与其他竞争对手的差异化"]
[null,"销售手册落地内容：和对标竞品的差异化分析"]

{"sheet":"大数据时代数据思维与数据分析工具在采购中的应用","index":13,"n_rows":181,"n_cols":2,"rows_kept":181}
[]
[]
[null,"大数据思维与数据分析工具在采购领域的应用"]
[null,"【 主讲：刘宝鸿】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月28-29日杭州"]
[null,"【参加对象】 企业中高层管理人员、采购人员"]
[null,"【学习费用】 4600两天（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"       在信息爆炸的今天，数据决策已经是一个基本原则。特别是采购部门，手握大量供应链数据，无论是对供应商的甄别、质量改善还是对公司采购策略的制定与调整，这些数据都是重要的决策依据。"]
[null,"       本课程旨在帮助采购人员树立一种正确、高效使用数据分析的基本理念和思路，掌握采购领域统计分析常用工具，并利用办公软件快速实现，从而挖掘出供应链大数据的价值，为公司降本增效。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"刘宝鸿老师：----统计技术与数据分析导师"]
[null,"【讲师背景】"]
[null,"东莞市政府质量奖评审专家"]
[null,"东莞市质量技术专家"]
[null,"广东省政府质量奖评审专家"]
[null,"广东省企业培训协会理事"]
[null,"中国总裁培训网特聘金牌讲师"]
[null,"统计管理技术与数据分析专家"]
[null,"澳门城市大学MBA"]
[null,"【个人简介】"]
[null,"刘老师师从日本著名企业管理专家Deming奖获得者大野 康先生。在十几年的企业管理咨询、培训工作中，"]
[null,"主要致力于中国政府质量奖与卓越绩效模式、数据统计技术、数据汇报技巧、统计品质管理的推广及企业后"]
[null,"备人员的培训、实验计划法DOE、6sigma、品质保证革新等企业产品品质管理的专题的研究，对统计管理技"]
[null,"术（如数据统计学、SPC、SQC、DOE、MSA、抽样检验技术等）理论扎实，指导经验丰富，是珠江三角最"]
[null,"早开始在企业中传授推广数据统计分析、SPC、田口方法（DOE）等统计管理技术的讲师之一，有着丰富的"]
[null,"企业实操经验。"]
[null,"近年来，刘老师又潜心研究中国政府质量奖与卓越绩效模式在企业的推广应用，积极探索中国企业由弱到强，"]
[null,"         从优秀到卓越的发展之路，为政府质量奖培育了多家后备企业。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一讲：数据决胜"]
[null,"一、 从两个故事说开去…"]
[null,"二、 认识大数据时代"]
[null,"1. 什么是大数据？"]
[null,"2. 大数据的特点"]
[null,"3. 大数据对企业的意义"]
[null,"4. 大数据思维"]
[null,"全样思维"]
[null,"容错思维"]
[null,"相关思维"]
[null,"智能思维"]
[]
[null,"第二讲：数据统计分析在采购领域的应用"]
[null,"一、 对供应商择优汰劣，建设高效协同供应链"]
[null,"1. 供应商交货周期分析与比较"]
[null,"2. 供应商产品质量分析与比较"]
[null,"3. 供应商供货价格分析与比较"]
[null,"二、 为采购决策提供数据支撑，降本增效"]
[null,"1. 原材料（零配件）价格变动趋势分析"]
[null,"2. 采购成本分析与预测（预算）"]
[null,"3. 监控异常支出"]
[]
[null,"第三讲：数据统计分析常用工具"]
[null,"一、 把握问题重点——柏拉图的使用与分析"]
[null,"1. 柏拉图的概念"]
[null,"2. 柏拉图的精义"]
[null,"3. 柏拉图的特点"]
[null,"4. 柏拉图的制作及应用分析"]
[null,"数据收集"]
[null,"按项目别统计求和"]
[null,"各项目按频数排序"]
[null,"计算各项目比例及累计比例"]
[null,"作柏拉图"]
[null,"柏拉图的应用分析"]
[null,"5. 案例：以柏拉图分析确定当前改善重点项目"]
[null,"6. 现场演练：柏拉图的制作"]
[null,"二、 把握过程波动状态——直方图"]
[null,"1. 直方图的概念和作用"]
[null,"2. 直方图制作及分析"]
[null,"收集数据"]
[null,"计算极差（全距）R"]
[null,"确定组数K"]
[null,"计算组距h"]
[null,"计算各组上下界限及组中值"]
[null,"统计频数，作频数分布表"]
[null,"计算平均值及标准差，作出直方图"]
[null,"图形分析"]
[null,"3. Pp与Ppk的概念与运用"]
[null,"4. 案例：某汽配公司工程性能分析"]
[null,"5. 现场演练：直方图的制作"]
[null,"三、 洞察因素间的关联奥秘——相关图的使用与分析"]
[null,"1. 相关图的概念"]
[null,"2. 相关图及其制作"]
[null,"3. 相关图的判读"]
[null,"正相关"]
[null,"负相关"]
[null,"近似正相关"]
[null,"近似负相关"]
[null,"无相关"]
[null,"曲线相关"]
[null,"4. 相关性的检定"]
[null,"符号检定法"]
[null,"相关系数判定法"]
[null,"5. 相关回归线"]
[null,"图上作业法"]
[null,"一次函数表达式"]
[null,"6. 案例：某合金硬度与烧溶温度相关性分析"]
[null,"7. 现场演练：相关图的制作"]
[]
[null,"第四讲：常用统计分析与可视化工具在Excel中的轻松实现"]
[null,"一、 各种图表在Excel中的生成"]
[null,"1. 折线图"]
[null,"2. 柱形图"]
[null,"3. 堆积柱形图"]
[null,"4. 线-柱图"]
[null,"5. 两轴线-柱图"]
[null,"6. 条形图"]
[null,"7. 饼图"]
[null,"8. 复合饼图"]
[null,"9. 雷达图"]
[null,"二、 柏拉图在Excel中的生成"]
[null,"三、 直方图在Excel中的生成与运算"]
[null,"四、 相关图在Excel中的生成与运算"]
[null,"五、 现场操作与演练：常用统计分析工具在EXCEL中的实现"]
[]
[null,"第五讲：预测分析"]
[null,"一、 预测分析概述"]
[null,"1. 预测分析分类"]
[null,"非季节性预测分析"]
[null,"季节性预测分析"]
[null,"2. 预测分析_x005f_x005f_x005f_x005f_x001f_\u001f-时间序列的四个成分"]
[null,"趋势成分"]
[null,"季节成分"]
[null,"周期成分"]
[null,"不规则成分"]
[null,"3. 时间序列的预测步骤"]
[null,"确定时间序列的类型"]
[null,"选择合适的方法建立预测模型"]
[null,"评价模型准确性，确定最优模型参数"]
[null,"按要求进行预测"]
[null,"二、 非季节性预测分析"]
[null,"1. 移动平均法"]
[null,"计算原理"]
[null,"分析思路"]
[null,"移动平均法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"2. 指数平滑法"]
[null,"计算原理"]
[null,"分析思路"]
[null,"分析模型"]
[null,"指数平滑法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"3. 一元线性回归预测法"]
[null,"趋势线回归预测方法选择原则"]
[null,"方法一：图表趋势线法"]
[null,"方法二：数据分析工具-回归"]
[null,"一元线性回归预测法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"4. 二次多项式回归预测法"]
[null,"适用场景"]
[null,"分析思路"]
[null,"二次多项式回归预测法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"5. 指数回归方程预测法"]
[null,"适用场景"]
[null,"分析思路"]
[null,"指数回归预测法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"三、 季节性预测分析"]
[null,"1. 居中移动平均法"]
[null,"适用场景"]
[null,"居中移动平均法实施步骤"]
[null,"居中移动平均预测法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"2. 规划求解法"]
[null,"规划求解原理"]
[null,"EXCEL中规划求解工具的使用步骤"]
[null,"规划求解预测分析法分析过程"]
[null,"规划求解预测法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"3. 线性回归系数调整法"]
[null,"适用场景"]
[null,"线性回归系数调整法实施步骤"]
[null,"线性回归系数调整预测法在EXCEL中的实现-案例演示"]
[null,"四、 预测分析总结"]
[null,"1. 三种季节性预测分析方法比较和选择"]
[null,"2. 预测分析注意事项"]
[null,"3. EXCEL中的其它预测工具及其使用方法介绍"]

{"sheet":"非财务经理的财务管理-吴老师","index":14,"n_rows":94,"n_cols":2,"rows_kept":94}
[]
[]
[null,"非财务经理的财务管理"]
[null,"【主讲：吴老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月27-28日上海"]
[null,"【课程对象】 企业中、高层非财务管理人员"]
[null,"【学习费用】 4800元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报表\n理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况\n各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通\n建立起清晰的成本及风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率\n如何规避企业的财务风险\n学会使用预算等管理工具加强内部管理\n运用财务思维解读企业运作，并有效提升工作绩效"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"吴老师："]
[null,"管理学学士、金融硕士"]
[]
[null,"工作经历和成果"]
[null,"现任职于香港知名上市公司在华投资公司财务总监。"]
[null,"曾任多家知名企业的中国区财务经理、财务总监及欧洲知名食品企业的运作总监，在财务管理和工厂运作管理方面拥有+15年以上的外企财务管理工作经验。"]
[null,"曾从事于世界500强的欧美快速消费品行业、新加坡上市公司包装行业，石油新能源行业、+20亿年产值的进出口贸易耐用消费品OEM加工、中国第一家新兴医学实验室服务性行业以及现代农业."]
[null,"熟悉中国会计制度、税法和国际会计准则（IFRS），对企业财务预算和内部控制管理、成本核算、现金流量控制以及企业运营管理效率的提升有丰富的实战管理经验和成功业绩。"]
[null,"并对生产型企业的外部采购和企业并购有成功的操作案例。"]
[]
[null,"主要业绩："]
[null,"建立了百事集团亚太区第一套富有成效的土豆种植项目财务成本控制核算管理体系；"]
[null,"2003年新加坡HONG LEONG GROUP(新加坡上市公司)内部审计评为“C级-满意”；"]
[null,"2008年全球Bakkavor集团公司(伦敦上市公司)内部审计评为“C级-满意” ；"]
[null,"通过建立可操作性的KPI和优化流程管理推动降低成本费用，曾成功节约成本+500万元；"]
[null,"制定并完善了一整套公司内部控制管理的财务手册，成功操作了公司自身被并购  "]
[null,"山东Halo项目和广州Car项目成功操作并购；"]
[null,"在任运作总监时："]
[null," 1)优化供应链管理，主要原料采购成本同比下降+10%；"]
[null," 2)整合区域销售渠道和扩大NPD，区域销售增长+20%。"]
[]
[null,"主讲课程："]
[null,"《非财务经理的财务管理》 《现金流量与运营资金管理》 《全面预算与绩效控制管理》《企业成本管理实践》《公司财务诊断与分析》《财务报表解读》……"]
[]
[null,"主要客户包括："]
[null,"BP、壳牌、汉高、施耐德、科勒、通用电气、康明斯、联合利华、索尼爱立信、飞利浦、戴尔、霍尼维尔、博世力士乐、迪爱生、华瑞制药、中美史克、拜尔医药、诺和诺德、菲利普莫里斯、摩根大通、麦肯锡、家乐福（中国）、梅赛德斯-奔驰、统一企业、卡夫食品、马氏食品、普睿司曼、圣戈班、三星电子、约翰迪尔、康宁司、百胜餐饮、米其林、交通银行、民生银行、花旗银行、中原信托、中国人寿、中国铝业、中远集团、青岛啤酒、腾讯控股、长安汽车、东风汽车、北汽福田、国药控股、李宁公司、国美电器、苏宁电器等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"1、如何快速读懂财务报表"]
[null,"整体财务管理观"]
[null,"财务管理三大决策"]
[null,"如何快速解读财务报表上的财务数字"]
[null,"从公司财务管理的角度重新审视资产负债表"]
[null,"从管理的角度解读利润表"]
[null,"透视现金流量表对日常管理的现实重大意义"]
[null,"税收对利润及现金的影响"]
[null,"各种利润率及各项成本费用比率分析"]
[null,"应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响"]
[null,"案例分析：大家试试做会计"]
[null,"2、基于财务报表信息改善管理业绩"]
[null,"以现金流量表为切入点的改善"]
[null,"资金周转危机的原因分析"]
[null,"从现金流量表中反映资金周转危机"]
[null,"增加现金收入的主要途径"]
[null,"控制现金占用的主要手段"]
[null,"财务报表所不能透视的管理问题"]
[null,"财务指标背后的业务活动解析"]
[null,"应收账款周转率分析及改善方法"]
[null,"存货周转率的意义及其如何理解是否存货越多越好？如何改善存货周转率的方法"]
[null,"应付账款周转率的真正内涵及其如何理解付款周期越长对企业是否真正增加正能量"]
[null,"如何提高企业获利的能力"]
[null,"绩效管理目标同实际财务数据如何有效控制管理"]
[null,"股东和职业经理人人对于投资回报的不同理解"]
[null,"分红和激励最大化的矛盾"]
[null,"案例分析：某企业的财务报表分析案例"]
[null,"3、预算管理"]
[null,"预算的重要性和原则"]
[null,"目标管理的动态过程"]
[null,"怎样编制预算"]
[null,"年度公司重点目标"]
[null,"责任中心预算控制与绩效管理"]
[null,"零基预算"]
[null,"预算的跟踪与控制：事前、事中、事后"]
[null,"案例分析：利用预算控制成本费用的关键点"]
[null,"4、建立完善的成本控制体系"]
[null,"直接成本、间接成本"]
[null,"固定成本、变动成本"]
[null,"保本点分析"]
[null,"什么是管理不善成本？"]
[null,"企业价值链成本的构成状况"]
[null,"目标利润率"]
[null,"新产品研发及产品报价"]
[null,"产品定价及销售策略"]
[null,"成本控制关键点"]
[null,"案例分析：日本丰田汽车CCC21成本控制方法"]

{"sheet":"中层经理管理能力提升-姜老师","index":15,"n_rows":124,"n_cols":2,"rows_kept":124}
[]
[]
[null,"中层经理管理能力提升"]
[null,"【主讲：姜老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月12-13日上海、6月7-8日北京、6月30-1日广州、7月26-27日杭州、8月18-19日深圳、9月20-21日成都、10月20-21日上海、11月17-18日北京、12月22-23日深圳"]
[null,"【课程对象】 公司中高层经理及管理人员、储备干部、新任干部"]
[null,"【学习费用】 4800/人（含授课费、 资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"中层经理是连接高层和基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，高层的理念、战略要靠中层执行落实到基层，方能落地生根实现企业目标。然而，中层经理半路出家的现象较多，他们缺少对管理角色、管理方法的认知，没有及时实现角色转换，也没有系统掌握系统管理技能和知识，不能胜任管理职位，没有起到应有的作用。"]
[null,"有句名言，叫“世界上唯一不变的，就是世界一直在变化着”，从业务骨干到管理中层，站的角度，做的事情，每天事务的重点，管理者需要的能力，一切都变了，可很多中层还是在运用着过去的经验、想法和逻辑，在处理着不同的事情。是因为他们没有“管理意识”吗？经过老师大量的访谈和调研发现，很多管理者并不是不想做好管理，而是没有完善的、趁手的管理工具。所以，本课程将从中层的管理角色转换做切入点，从管理者的自身影响力提升出发，打造个人品牌，提升个人领导风范，从选人打造团队开始，到管人用人，培训发展，最后激发团队留住人才，和团队一起成长、发展，并结合企业经典案例，全面破解中层管理的密码，深度解密中层成长基因，主要就中层的角色认知和基本管理方法给出系统解决方案。"]
[null,"本课程秉承“系统”与“插件”的理念，管理者先认清自身角色和管理本质、管理自我品牌与有效输出，以提升影响力为核心“系统”，众多应用场景的小工具、干货为“插件”，帮助管理者从搭建团队开始，到分解工作、授权委责、培训发展，并以不同激励手段留住企业人才作为管理闭环，希望用两天的时间，提供更多的“管理武器”给中层管理者，进而达到大大提升中层“管理意识”的最优结果。"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"让学员\n理解管理者选人的素质模型及管理者角色认知\n理解和掌握管理者的个人领导风范打造\n理解和掌握如何管理和经营管理者的自我品牌\n理解和掌握如何快速识别人才、理顺团队成员结构，做到团队内部结构平衡\n理解和掌握管理者如何在会议、汇报、分享中的演讲技巧\n理解和掌握团队建设，团队管理，带队伍的逻辑思路和操作方法\n理解和掌握如何知人善用，科学授权\n理解和掌握作为管理者，在面对问题时，如何带领团队分析与解决"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"姜老师"]
[null,"10年+经验『实战派』培训专家"]
[null,"大型金融集团高级培训总监"]
[null,"资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者"]
[null,"成功为108家企业打造『明星客服团队』"]
[null,"情境体验式培训专家"]
[null,"世界500强企业『首席合作导师』"]
[null,"英国博赞思维导图『认证管理师』"]
[null,"某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富"]
[null,"全国授课1000+场，服务人数超10000+"]
[null,"先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务"]
[null," "]
[null,"专业领域"]
[null,"姜老师具备超过15年的企业管理及培训经验。曾带领数十人的销售团队，设计、组织、举办高端国际峰会、专业工作坊、专业公开课培训、企业内训、咨询项目等1000+场，服务人数超10000+。对管理工作中的团队管理与激励、流程优化、新客户开发、销售技巧辅导、客户服务与维护等关键环节有独到的见解和实战经验。曾任大型金融集团高级培训总监，带领培训部门开展培训体系搭建、阶梯人才培养计划、管培生培养、移动学习运营、内部讲师培养认证等工作。"]
[null," "]
[null,"课程特色"]
[null,"实战性强，案例丰富前沿，大部分取自真实经历，干货满满。"]
[null,"情境体验式教学模式，真实的场景模拟演练，问题现场还原，逐个击破。"]
[null,"课前充分调研，根据学员特色，灵活调整，针对性强，绝不一个课件讲天下。"]
[null,"轻松幽默、互动性强，配有学员提问与解答环节。"]
[null," "]
[null,"擅长课程（可根据企业需求定制内训）："]
[null,"职场软技能："]
[null,"《掌控沟通力》"]
[null,"《引爆视觉力》"]
[null,"《职场新人生存指南》"]
[null,"《新晋主管难题训练营》"]
[null,"销售类："]
[null,"《电销成长日记》"]
[null,"客户服务类："]
[null,"《照亮客户 – 卓越客户服务》"]
[null,"《客户投诉救火队》"]
[null," "]
[null,"客户案例"]
[null,"LexisNexis、TNT亚太、达能亚太、展讯通信、GKN中国、博斯特中国、氰特化学、HMD建筑设计、唐纳森中国、泰科电子、飞格物流、罗德公关、凯捷中国、炬力半导体、华新水泥、中信资本、中信集团高山别庄酒店、ClubMed、罗克韦尔柯林斯、网易、凯毅德汽车系统、轻轻家教、璐彩特化学、Autodesk、罗克韦尔柯林斯、广州贵金属交易中心、招商银行、金赛药业、强生药业、中国邮政"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一单元：管理者素质模型和角色认知"]
[null,"1.管理者背负的三个主要角色"]
[null,"2.三个核心角色对应的核心能力及行动需求"]
[null,"3.管理者应具备的核心能力"]
[null," "]
[null," 模型、方法、工具"]
[null,"1.管理者年历"]
[null,"2.管理者角色谱"]
[null,"3.领导力起源：沟通视窗"]
[null," "]
[null,"第二单元：管理者的影响力及团队组建"]
[null,"1.气场：管理者应该有的风范"]
[null,"2.品牌：管理者的个人品牌运营"]
[null,"3.表达：管理者的工作演讲技巧"]
[null,"4.识人：与人相处先别看走眼"]
[null,"5.定点：认准人才的要素"]
[null,"6.募才：强人加入团队的逻辑"]
[null," "]
[null," 模型、方法、工具"]
[null,"1.反馈数据表"]
[null,"2.PREP 模型"]
[null,"3.金字塔法则"]
[null,"4.贝尔宾团队角色"]
[null,"5.4D测试法"]
[null," "]
[null,"第三单元：有效辅导下属与激励员工"]
[null,"1.融合：帮助新人尽快融入团队的技巧"]
[null,"2.发掘：用教练的方式激发员工潜力"]
[null,"3.引导：下属的成功才是管理者的成功"]
[null,"4.诊断：员工业绩不佳的根源所在？"]
[null,"5.进化：让团队“自动”成长的秘诀"]
[null,"6.盘活：如何调动不同类型员工的积极性"]
[null,"7.培训：正确培训团队的路径"]
[null," "]
[null,"模型、方法、工具"]
[null,"1.关键时刻MOT"]
[null,"2.学习地图"]
[null,"3.GROW模型"]
[null,"4.4C 提问法"]
[null,"5.员工指导矩阵"]
[null,"6.麦克米兰成就动机"]
[null,"7.培训信息收集表"]
[null," "]
[null,"第四单元 从战略层面支持团队发展"]
[null,"1.承启：向上管理，向下赋能"]
[null,"2.抢筹：从公司为团队获得发展支持的方法"]
[null,"3.双赢：能够资源整合才是高手"]
[null,"4.建网：职业经理人需要为团队寻求空间"]
[null,"5.总结：中层的持续成长路径"]
[null," "]
[null,"模型、方法、工具"]
[null,"1.OGSM工具"]
[null,"2.需求三角"]
[null,"3.互利点分析表"]
[null,"4.关系网模型"]
[null,"5.核心素质模型"]
[null," "]
[null,"第五单元 管理者如何高效分析与解决问题（沙盘）"]
[null,"1.理解：如何抓住问题本质？"]
[null,"2.描述：选择解決问题的切入点"]
[null,"3.风暴：激发解決问题思路的方法工具"]
[null,"4.拆解：把问题拆解到元问题的方法"]
[null,"5.管控：如何扎实有效地推进问题解决？"]

{"sheet":"沟通心理学和职场影响力提升-王苑","index":16,"n_rows":105,"n_cols":2,"rows_kept":105}
[]
[]
[null,"沟通心理学和职场影响力提升"]
[null,"【主讲：王苑】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月13-14日上海    12月7-8日上海"]
[null,"【课程对象】企业管理者、工会管理人员、人事行政管理人员等"]
[null,"【学习费用】3600元（含培训费、教材费、场地费、午餐、茶歇费等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"进入“新常态”以来，中国的经济增长减速，企业的经营管理面临新的挑战：原材料涨价、用工成本提升、劳动力短缺，企业变革、转型加速，都为企业的经理人带来了管理上的新挑战：如何升级管理水平、如何降低员工的流失率？如何培养形成骨干员工梯队、保证企业的正常运营？"]
[null,"面对激烈的人才市场竞争、面对新生代员工的“五低”现象：“忠诚度低、责任感低、耐挫力低、能力低，还眼高手低”，面对骨干员工的保留困难，我们需要拿出“新方法”“新手段”升级现有的管理能力和水平、跟上时代发展的步伐、才能不被竞争所淘汰。"]
[null,"美国前管理协会会长赫尔雷格尔教授等人所著的权威著作《组织行为学》一书指出：“二十一世纪管理学的趋势是心理学化”。"]
[null,"在我们这次的课程中，将使用案例式学习的方法，并且在沟通与情绪管理、情商提升做了有机的结合，因为实际心理机制中它们交互作用，互为表征和因果，可以帮助我们的员工从更为本质的角度去了解体会沟通，理解他们的归因和寻求解决方案。同时，沟通的解决方案，也需要高度个性化的，与个性、情绪特点及应对模式相关的全新角度。"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"1.职场影响力的类型与构成"]
[null,"2.理解职场沟通困难的心理要素"]
[null,"3.分析沟通心理学在职场中的应用实例"]
[null,"4.掌握和体验职场沟通的方法及技巧"]
[null,"5.打造具有职场影响力的职场形象"]
[]
[null,"  讲师介绍 >王苑"]
[]
[null,"王苑老师"]
[null,"人课合一黄埔第十六期明星培训师"]
[null,"首都师范大学心理学研究生"]
[null,"原天力亚太中国区副总裁（跨国EAP公司）"]
[null,"国家EAP专业委员会首席顾问"]
[null,"德国MPE领导力测评师和教练"]
[null,"经理人的领导力教练"]
[null,"EAP资深实战型专业讲师"]
[null,"变革/危机/员工心理管理专家"]
[null,"12年心理学在管理中应用的经验"]
[null,"5000多个个案的咨询经验"]
[null,"配合企业重大变革管理50多起"]
[null,"配合企业危机管理100多起"]
[]
[null,"背景介绍："]
[null,"1.职场经验："]
[null,"13年外企，2年国企，6年民企工作经验；"]
[null,"2年在管理、教练、讲师、EAP顾问、心理咨询师等的相关工作经验；"]
[null,"13年在管理咨询行业：人才测评项目、变革管理项目、危机管理项目等；"]
[null,"综合教育背景：工学学士、首都师范大学应用心理学研究生、管理教练、心理咨询师；"]
[]
[null,"王老师先后在世界500强公司以及企业管理咨询和培训公司工作，有着丰富的工作经历以及企业管理咨询和培训的经验，后就读于首都师范大学应用心理学研究生专业，先后接受各类主流心理咨询技术的训练，并师从于美国著名的生活教练，大量的个案实践使她深谙心理咨询技术、教练技术以及企业管理的精髓。"]
[null,"2005年进入EAP领域，在某著名跨国EAP公司工作八年多，先后任EAP顾问、经理及中国区副总裁，离开后又与多家管理咨询、培训、心理机构作为资深顾问、培训师合作。在这十年多的时间里积累了3000多例的企业员工EAP咨询以及130多场培训的经验，接触了320多起来自企业的各类员工管理的问题，其中包括四川地震的系列危机干预服务、金融危机引发的各企业的大规模或小范围的变革、重组、裁员和以及管理层的调迁、调岗服务以及特殊“个性”员工管理等等，丰富的经验使得她的咨询式培训能够深入理解员工与管理层遇到的具体问题，并针对性地提出个性化的综合解决方案，帮助管理者解决管理中遇到的各种员工管理问题。"]
[]
[null,"2.授课风格："]
[null,"培训借鉴了心理咨询技术的各类体验式的方法，大量采用案例研讨、情境学习、实战模拟以及促动技术、行动学习等以学员为中心的训练等方式，使参与者在深度的体验中获得感悟和领会。"]
[null,"为多家跨国公司开发并实施培训课程，拥有丰富的培训经验和高级教练辅导经验，课程深受员工喜爱"]
[null,"　注重课前的调查和课后的辅导落地"]
[null,"　咨询式的培训、以学员痛点为核心"]
[null,"　案例式培训以情境学习为主要形式"]
[null,"　轻松幽默，互动性强，体验深刻"]
[null,"   亲和力强，引导思考、注重实用性"]
[]
[null,"部分服务客户： "]
[null,"英特尔、IBM、陶氏化学、微软、汇丰银行、渣打银行、花旗银行、通用电气、YUM伊顿、爱普生、惠普、谷歌、空气化工、美孚石油、诺基亚、中金所、李宁、阿迪达斯、宝洁、延峰汽车、中国联通、宝钢、中国银行、中石油、星巴克、ITT、中国移动、海南航空、南方航空、利比"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"模块一：塑造职场影响力"]
[null,"1.职场影响力的两个类型"]
[null,"2.职场影响力的主要作用和构成"]
[null,"较强的核心竞争力"]
[null,"恰当的自我展示"]
[null,"沟通有技巧"]
[null,"3.小小测评：我的影响力如何？"]
[]
[null,"模块二：沟通心理学在职场中的应用"]
[null,"1.职场沟通实例分析："]
[null,"学点心理学：什么是移情和投射"]
[null,"如何突破他人的心理防御"]
[null,"成功的“心理沟通”助力职场生活"]
[]
[null,"模块三：职场沟通的方法和技巧"]
[null,"1.案例学习：实际情境中的应用（穿插现场互动演练）"]
[null,"2.职场沟通两大原则"]
[null,"3.职场沟通四个关键要素"]
[null,"4.案例学习、角色扮演"]
[]
[null,"模块四：与情绪/压力共舞，享快乐人生"]
[null,"1.压力与压力源"]
[null,"2.测测你的压力有多大？"]
[null,"3.不当的减压方式"]
[null,"4.负面情绪的转化技巧"]
[null,"5.与压力共舞（提升“压弹力” 自我调整  ）"]
[]
[null,"模块五：“激活”员工心理动力"]
[null,"1.案例学习：员工有情绪了怎么办？"]
[null,"2.化负面情绪为动力的三个步骤"]
[null,"3.管理的发展与趋势"]
[null,"4.新生代员工管理的“激活”模式"]
[null,"5.引导活动：员工使用说明书"]
[]
[null,"模块六：做有职场影响力的团队管理者"]
[null,"1.我的自画像"]
[null,"2.我眼中具有职场影响力的管理者"]
[null,"3.行动计划"]

{"sheet":"非物质激励—心理学在员工激励中的应用-王苑","index":17,"n_rows":121,"n_cols":2,"rows_kept":121}
[]
[]
[null,"非物质激励—心理学在员工激励中的应用"]
[null,"【主讲：王苑】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月1-2日上海   11月2-3日上海"]
[null,"【课程对象】HR部门相关从业者（总监、经理、主管、员工关系等）"]
[null,"【学习费用】3600元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"员工激励是企业管理中的永恒话题！中国现已进入发展新时期，大部分中国人（特别是一、二线城市）已脱离贫困，所以对于职场的白领们，大家上班不仅仅需要的是一份能够养家的薪水，更希望公司可以提供给他们一个发展的空间，一个可以施展的舞台和一个自我实现的通路。即员工想要的不仅仅是一份工作，还期望这份工作能带给他“美好的心理体验”：这里有梦想、有快乐、有互相给予的支持和温暖！\n和过去传统的《员工激励》课程不同的是，我们更注重员工的内心体验。我们帮助企业管理者学习现代的心理科学的成果，带领管理者进入员工们奇妙的“心理世界”，并帮助他们掌握和激发员工的内在心理动力，并透过自我推动来实现自我价值的心理技术。\n美国前管理协会会长赫尔雷格尔教授等人所著的权威著作《组织行为学》一书指出：“二十一世纪管理学的趋势是心理学化”。\n本次课程，我们正是帮助企业的管理者学习运用多种的心理学技术，带领员工、潜发内在动力去实现个人、团队、企业目标，最终达到共赢的结果！"]
[]
[]
[null," 课程收益>"]
[null,"学员参加完本培训之后，管理者能够运用五种心理技术法来激励员工："]
[null,"了解员工激励的发展与趋势，转变管理心态，从主管为中心到员工为中心；"]
[null,"懂得新时代员工管理的方法：KFC+I法，关注服务和成就员工；"]
[null,"认识到员工管理的障碍：压力下的战逃反应和心理防御机制；"]
[null,"学会使用引导活动“我的使用说明书”来架起主管与员工相互了解认识的桥梁；"]
[null,"掌握在员工有良好表现时的激励话术，有效正面地持续员工的积极性；"]
[null,"能够运用洞察和心理沟通四步法疏导和转化员工的负面情绪和行为；"]
[null,"学会使用内在心理动力的“飞机”模型图来引导和激励员工；"]
[]
[null,"  讲师介绍"]
[null,"王苑老师"]
[null,"人课合一黄埔第十六期明星培训师"]
[null,"首都师范大学心理学研究生"]
[null,"原天力亚太中国区副总裁（跨国EAP公司）"]
[null,"国家EAP专业委员会首席顾问"]
[null,"德国MPE领导力测评师和教练"]
[null,"经理人的领导力教练"]
[null,"EAP资深实战型专业讲师"]
[null,"变革/危机/员工心理管理专家"]
[null,"12年心理学在管理中应用的经验"]
[null,"5000多个个案的咨询经验"]
[null,"配合企业重大变革管理50多起"]
[null,"配合企业危机管理100多起"]
[]
[null,"背景介绍："]
[null,"1.职场经验："]
[null,"13年外企，2年国企，6年民企工作经验；"]
[null,"2年在管理、教练、讲师、EAP顾问、心理咨询师等的相关工作经验；"]
[null,"13年在管理咨询行业：人才测评项目、变革管理项目、危机管理项目等；"]
[null,"综合教育背景：工学学士、首都师范大学应用心理学研究生、管理教练、心理咨询师；"]
[]
[null,"王老师先后在世界500强公司以及企业管理咨询和培训公司工作，有着丰富的工作经历以及企业管理咨询和培训的经验，后就读于首都师范大学应用心理学研究生专业，先后接受各类主流心理咨询技术的训练，并师从于美国著名的生活教练，大量的个案实践使她深谙心理咨询技术、教练技术以及企业管理的精髓。"]
[null,"2005年进入EAP领域，在某著名跨国EAP公司工作八年多，先后任EAP顾问、经理及中国区副总裁，离开后又与多家管理咨询、培训、心理机构作为资深顾问、培训师合作。在这十年多的时间里积累了3000多例的企业员工EAP咨询以及130多场培训的经验，接触了320多起来自企业的各类员工管理的问题，其中包括四川地震的系列危机干预服务、金融危机引发的各企业的大规模或小范围的变革、重组、裁员和以及管理层的调迁、调岗服务以及特殊“个性”员工管理等等，丰富的经验使得她的咨询式培训能够深入理解员工与管理层遇到的具体问题，并针对性地提出个性化的综合解决方案，帮助管理者解决管理中遇到的各种员工管理问题。"]
[]
[null,"2.授课风格："]
[null,"培训借鉴了心理咨询技术的各类体验式的方法，大量采用案例研讨、情境学习、实战模拟以及促动技术、行动学习等以学员为中心的训练等方式，使参与者在深度的体验中获得感悟和领会。"]
[null,"为多家跨国公司开发并实施培训课程，拥有丰富的培训经验和高级教练辅导经验，课程深受员工喜爱"]
[null,"　注重课前的调查和课后的辅导落地"]
[null,"　咨询式的培训、以学员痛点为核心"]
[null,"　案例式培训以情境学习为主要形式"]
[null,"　轻松幽默，互动性强，体验深刻"]
[null,"   亲和力强，引导思考、注重实用性"]
[]
[null,"部分服务客户： "]
[null,"英特尔、IBM、陶氏化学、微软、汇丰银行、渣打银行、花旗银行、通用电气、YUM伊顿、爱普生、惠普、谷歌、空气化工、美孚石油、诺基亚、中金所、李宁、阿迪达斯、宝洁、延峰汽车、中国联通、宝钢、中国银行、中石油、星巴克、ITT、中国移动、海南航空、南方航空、利比"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"破冰和开场"]
[null,"1.破冰游戏：使学员快速和全身心投入到课程中来"]
[null,"2.在新形势下：员工的心理激励与团队管理越来越重要"]
[null,"3.管理激励新方法的研究：最新第五代激励理论的结论"]
[null,"4.概述后现代的心理学在员工激励和团队管理当中可以起到的关键作用"]
[]
[null,"模块一：解读员工：了解员工管理的障碍来源"]
[null,"1.当下管理当中常见的几种管理困境"]
[null,"2.典型的一些案例：员工为什么“不讲真话”？"]
[null,"3.学点心理学：什么是“心理防御机制”与面具"]
[null,"4.看懂和理解典型的七种员工的“心理防御机制”言行"]
[null,"5.洞察与案例练习：你发现了什么？"]
[]
[null,"模块二：掌握与员工建立安全信任关系的方法"]
[null,"1.学习重点：突破心理防御，建立开放与信任关系的关键"]
[null,"2.体验建立安全信任关系的三个关键维度"]
[null,"3.让我们一起来演练：你的“施政演讲”"]
[null,"4.认识和了解员工，建立信任关系的三个关键"]
[null,"5.让我们一起来演练：引导活动“我的使用说明书“"]
[null,"6.学习使用“说明书“架起沟通信任的桥梁"]
[null,"7.研讨：如何在公司落地的使用方法"]
[]
[null,"模块三：员工有良好表现时的激励方法"]
[null,"1.案例学习：“员工经过努力，克服困难，取得了成绩“如何激励？"]
[null,"2.学习：职场心理动力“飞机模型“图"]
[null,"3.掌握员工心理激励的窗口——“员工情绪地图“"]
[null,"4.学习员工心理激励的九个核心句型与关键话术"]
[null,"5.研讨：如何激励年轻员工、骨干员工、老年员？"]
[null,"6.真实案例演练：角色扮演PK竞赛"]
[null,"7.认识与懂得：年轻员工、中年员工、老员工的典型“飞机图“"]
[]
[null,"模块四：员工工作态度不佳或有负面情绪时，员工的引导与激励四步法"]
[null,"1.员工工作态度较差或低气压时的工作表现与不良影响"]
[null,"2.员工态度较差或情绪低落时管理者的最常见的四个误区"]
[null,"3.案例学习：员工抱怨加班、太累、工资低时，要如何沟通引导？"]
[null,"4.学习和掌握引导与激励的沟通四步法"]
[null,"5.引导激励员工的心理撬动四步法的分解练习"]
[null,"6.演练与竞赛：实际遇到管理困境案例的分析研讨与演习"]
[]
[null,"模块五：掌握点燃团队激情的“团体动力促发的四个要素” "]
[null,"1.案例学习：员工对理想团队的心理期望？"]
[null,"2.学点团体心理学：建立相互支持和高度默契团队的关键四要素"]
[null,"3.采访活动：运用团队四要素来驱动促发升温团队激情"]
[null,"4.四要素分解练习 "]
[null,"5.研讨：“我的团队促发”方法"]
[]
[null,"模块六：在实际管理中的具体应用"]
[null,"1.实际案例练习"]
[null,"2.学员--老师点评"]
[null,"3.小结--明确管理激励的方案"]
[]
[null,"模块七：总结与展望 "]
[null,"1.回顾培训的内容"]
[null,"2.总结培训的收获"]
[null,"3.制定行动计划"]

{"sheet":"大数据时代的精细化销售管理与客户分析-杨云","index":18,"n_rows":135,"n_cols":2,"rows_kept":135}
[]
[]
[null,"大数据时代的精细化销售管理与客户分析"]
[null,"【主讲：杨云】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 8月16-17日上海   12月21-22日上海"]
[null,"【课程对象】运营部、财务部、商品企划部、销售管理部、销售及需要做产品分析和销售报表的相关人员 "]
[null,"【学习费用】6980元（含培训费、教材费、场地费、午餐、茶歇费）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"备注：1、自备电脑，安装好2010及以上版本Office（注：不是WPS）；\n          2、一定携带鼠标（课程节奏紧凑，触摸屏会浪费时间）"]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"大数据时代的到来，使得营销数据的取得由片面的拓展成全面的，由统计级的变成在线的。本课程通过讲师在大数据时代环境下建立一个企业营销运营实际案例为主线，以企业实战数据为基础，对企业销售运营数据统计分析实用技术进行透彻分析，系统讲解企业运营中的销售计划指标的设定\\数据取得\\分析方法，并且通过常用的Office工具来制定运营模型，对企业市场拓展和销售计划制定和执行的跟踪、调整进行有效控制，并采取相应的考核制度进行保障，使你降低运营风险和有效开拓市场。"]
[null,"课程中会特别讲授销售计划的制定、跟踪、调整及管理，精细销售管理先从销售计划的制定与管理开始，销售目标是龙头，如果计划中的销售目标与实际差异巨大，将直接影响到企业的生产和库存。如果我们生产出来的产品不是市场需要的，将导致大量的库存积压；市场需要的产品缺货，将导致产能的浪费和市场机会的丧失。因此必须尽量准确地确定每个月的销售目标。 "]
[null,"每个企业，都会有自己清晰的全年销售目标。企业制定销售计划时，往往是根据企业的目标和自己的销售情况安排下一阶段的销售计划。但是这是不全面的，我们的产品从公司发运后是不是真的卖出去了？在销售渠道中我们的库存是多少？我们的经销商的平均销量是多少？我们的终端动销情况如何？我们自己的库存加上整个销售渠道的库存才是我们的真正的库存，整个渠道的销售才是我们的真正销售。如果不考虑渠道，我们制定的销售计划就是闭门造车，其结果或者是导致渠道压货，或者是出现缺货情况。"]
[null,"计划制定只是管理的开始，市场往往会以企业意想不到的变化来考验企业的管理能力。如何跟踪计划和调整计划的速度会成为企业成功的核心竞争能力。要把这种能力转化成企业的知识管理，把营销人员的经验积累下来，降低企业运营的成本和风险。"]
[]
[null,"培训特点>"]
[]
[null,"1.您可以知道您的盈利和成长型客户、供应商、产品在哪里。"]
[null,"2.您可以在保持销量的同时，调整您的客户、产品结构，针对不同的客户群采用不同的市场策略。"]
[null,"3.您可以有把握的预测未来的销量趋势，合理制定供应商调整策略、货架调整策略。"]
[null,"4.您可以直观地掌握产品的销售走向，并制定相应的产品调整策略。"]
[null,"5.您可以量化促销和销售的关系，对促销进行有效管理。"]
[null,"6.您可以有效跟踪促销效果和竞争对手价格动态，适时调整销售政策。"]
[null,"7.您可以直观地掌握采购品种的价格、销量、竞争对手倾向走向，并制定相应的采购策略。"]
[null,"8.您可以跟踪您的收银通道资源利用效率，合理控制人力资源。"]
[null,"9.您可以分析客户购买习惯，合理调整品类地域布局和人流规划。"]
[null,"10.您可以知道您的销售管理人员和采购人员的行为模式，适时调整人员结构，提升人力资源效率。"]
[null,"11.您可以跟踪您的工作进程和结果分析，改善您的工作。"]
[null,"12.您可以掌握建立销售管理与分析的模型的方法，关键是掌握分析思路和纬度。"]
[null,"13.您可以通过学习行业内其他公司的管理案例，启发管理思路。"]
[null,"14.您可以把您平时工作中的疑难问题带到开课现场，快速找到解决方法。如果愿意，用贵公司的数据模型做分析也可以。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"杨云老师"]
[null,"上海交通大学特聘教授"]
[null,"中国顶级企业家俱乐部正和岛顾问"]
[null,"上海市品牌授权经营企业协会的创始人"]
[null,"潮牌大嘴猴服饰品牌和互联网爆款55度杯的背后推手"]
[null,"全球领先的CEO发展机构伟事达中国私人董事会主席和教练"]
[null,"多家企业董事、创始人"]
[]
[null,"背景介绍："]
[null,"1.职场经验："]
[null,"20多年的职业生涯中，具有6年海外生活工作经验、5年外企工作经验、15年企业高管管理经验，目前自己运营一家合资实业公司。"]
[null,"曾担任澳大利亚 BEVERLY HILLS教会学校中文教师；澳大利亚Classique Furniture Pty. Ltd. Australia 上海办事处首席代表，均瑶集团文化传播公司总经理，均瑶集团乳业股份公司总经理，上市公司大东方股份有限公司董事。"]
[null,"具有十多年各行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，尤其熟悉快销、零售、文化产业、制造业和房地产行业。作为1985年中国第一批程序开发员，主持实施SAP，用友等ERP软件，以顾问式、项目式管理方式，帮任职企业解决众多实际管理问题。"]
[null,"2.学历及教育背景："]
[null,"上海师范大学       理论物理系        学士"]
[null,"澳大利亚悉尼大学   教育系            访问学者"]
[null,"上海交通大学       管理学院          MBA"]
[null,"美国西海岸大学     工商管理博士      DBA "]
[null,"3.擅长领域"]
[null,"•  成功商业模式转型"]
[null,"•  中高层管理者决策思维与决策能力提升"]
[null,"•  企业流程管理"]
[null,"•  企业运营管理"]
[null,"•  大数据时代数据管理"]
[null,"他是实战派流程管理、运营与报表体系管理、数据管理等领域专家。尤其擅长大数据时代，综合运用数据管理来指导决策管理工作、聚焦管理数据量化分析、提高企业运营效率、降低企业运营成本。"]
[null,"4.授课风格"]
[null,"以微咨询为教学形式，企业绩效改善为教材目标，学员行动学习为教学方法，激励学员主动积极地参与到每一次的学习中。"]
[null,"课程中采用案例式教学，解决企业实际管理问题，互动性强。"]
[null,"课后会有行动学习计划给到学员，实现了培训效果的落地。"]
[null,"5.服务过企业（部分）"]
[null,"金融行业"]
[null,"上海银行、浦发银行武汉分行、浦发银行重庆分行、上海交通银行太平洋信用卡中心、德国德累斯登银行股份公司上海分行、星展银行、苏格兰皇家银行（中国）有限公司、国泰人寿保险有限责任公司、银天下、国信证券、中国太平洋财产保险有限公司、中国银联股份有限公司、招商证券股份有限公司、重庆财信企业集团有限公司、北方国际合作股份有限公司"]
[null,"世界五百强"]
[null,"爱立信公司、拜耳集团、道达尔、蒂森克虏伯集团、国泰人寿保险有限责任公司、荷兰阿克苏诺贝尔公司、惠普、可口可乐、马士基集团、美国惠而浦公司、欧尚集团、日立、中国移动通信、中国中化集团公司、苏格兰皇家银行"]
[null,"大型超市、百货"]
[null,"杭州联华华商集团有限公司、好美家装潢建材有限公司、联华超市服份有限公司、欧尚（中国）投资有限公司、尚泰百货、万千百货、上海家得利超市有限公司、卜蜂莲花（上海）管理有限公司"]
[null,"快速消费品"]
[null,"安徽古井贡酒股份有限公司、芬欧汇川（常熟）纸业有限公司、杭州中萃食品有限公司、上海农夫山泉饮用水有限公司、雅培中国、伽蓝（集团）股份有限公司、百事可乐、青岛啤酒股份有限公司、厦门建发酒业有限公司、燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司、上海太太乐食品有限公司、上海家化-佰草集、南京小香港食品有限公司、上海佰草集化妆品有限公司、维益食品（苏州）有限公司"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"模块一：案例轰炸：感受大数据管理思想加大数据管理工具的威力"]
[null,"1.实战案例：营销业务跟踪"]
[null,"2.实战案例：市场活动有效吗？"]
[null,"3.实战案例：营销预算准吗？"]
[null,"4.实战案例：如何面对交货不及时的窘境？"]
[null,"5.完善的销售运营报表体系"]
[null,"从统计到决策的六层销售报表体系建设"]
[null,"6.市场部门和销售部门在销售计划的角色"]
[null,"7.改善管理流程与运营的数据来源"]
[null,"8.案例分析：如何建立销售数据的结构和快速统计的秘诀"]
[null,"9.信息化和大数据管理下的高效流程管理"]
[]
[null,"模块二：管理理念下的实用数据工具"]
[null,"1.统计和计算过程是机器的事"]
[null,"案例分析：数据挖掘工具使用"]
[null,"2.矩阵分析的应用"]
[null,"3.敏感性分析寻找管理方向"]
[null,"案例分析：多维度规划"]
[]
[null,"模块三：营销数据统计模型建立和分析方式"]
[null,"1.营销数据的基础结构分析和数据整合"]
[null,"2.销售统计维度"]
[]
[null,"模块四：制定计划组织和流程——使得数据的取得更简捷、准确"]
[null,"1.支持职能部门和营销部门的关系"]
[null,"2.市场部门和销售部门在销售管理中的角色"]
[null,"3.销售计划流程穿越和改善"]
[]
[null,"模块五：销售分析管理方法务实——把统计工作交给机器，你只要考虑管理思路"]
[null,"1.销售数据的基础结构分析和数据整合"]
[null,"直营体系销售数据统计模型建立和分析方式"]
[null,"渠道经销商经营性数据统计模型建立和分析方法"]
[null,"2.趋势预测工具使用"]
[null,"产品销售趋势数据分析模型案例分析"]
[null,"新品上市跟踪分析和预测模型"]
[null,"3.多方案模型工具使用"]
[null,"促销费用的口径与流程"]
[null,"促销效率和价格影响数据分析模型案例分析"]
[null,"4.规划运筹工具使用"]
[null,"直营门店经营推演"]
[null,"销售品类比例规划"]
[]
[null,"模块六：销售计划制定"]
[null,"1.销售计划的正确范围"]
[null,"2.月销售目标的分解"]
[null,"3.促销活动的行动计划——让销售计划成为营销计划"]
[null,"4.整个组织的信心——反身理论的应用 "]
[]
[null,"模块七：销售计划的执行——实时评估是执行的基础"]
[null,"1.销售计划的执行重点是动销过程的监控"]
[null,"2.建立利用促销手段来主动修正销售计划达成"]
[null,"案例分析：实用的售罄率跟踪模型"]
[]
[null,"模块八：销售计划的分析和跟踪"]
[null,"1.信息系统下的销售计划跟踪体系"]
[null,"2.选择合适的考核制度来保障计划落实"]

{"sheet":"大数据时代的企业流程改善与标准化管理-杨云","index":19,"n_rows":173,"n_cols":2,"rows_kept":173}
[]
[]
[null,"大数据时代的企业流程改善与标准化管理   "]
[null,"【主讲：杨云】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月14-15日上海、10月25-26日上海"]
[null,"【课程对象】 总经理、运营总监、运营官、财务总监等企业高层管理人员"]
[null,"【学习费用】 6980元/人（包含：培训费、培训教材、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"听课须知：\n1、自备电脑，安装好2010及以上版本Office（注：不是WPS）；\n2、一定携带鼠标（课程节奏紧凑，触摸屏会浪费时间）。"]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"在大数据时代技术改进使得管理这门看似复杂的学科变得简单和实用，更为重要的意义在于使管理者的“知其然”环节从经验主义的定性分析，进化成数据定量分析。更有效的落到操作实处，促进管理技能提升“知其然更知其所以然”的完美结合;是涵盖百年管理理论与大数据实践智慧结晶的高端管理课程体系，也是管理者追求高效管理必修的内容！"]
[null,"运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营目标，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。"]
[null,"针对公司在经营目标设定和执行中每一个关键节点，本课程根据目前中国企业现状，结合讲师多年留学海外经历和在国内长期担任公司总经理和上市公司董事，以及创业成功和失败的实战经验，以西方理论为基础，以东方融会贯通实用简易的实战工具，提出适当的解决步骤，促进企业可持续发展。"]
[null,"通过学习此课程，全面提升企业领导群体战略、决策能力和风险能力以及公司盈利能力。"]
[]
[null,"  课程亮点>"]
[]
[null,"主要特点：详细阐述在读数据时代管理的实操精髓；"]
[null,"案例指导：通过日常业务数据分析管理的经典实战个案；"]
[null,"案例训练：掌握大数据时代管理的数据应用工具技能提升方法；"]
[null,"行动建议：现场指导学员设计管理实战立项；"]
[null,"提升建议：课后跟踪管理潜力的能力改进行动方案。"]
[]
[null," 学习成果>"]
[]
[null,"1.以简单实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会企业在大数据环境下，运营报表体系建立方法和应用企业现有数据解决实际管理问题的思路和方法；"]
[null,"2.找到最适合您的使用的数据管理工具，提升数据管理的功能和技巧，使你工作效率倍增；"]
[null,"3.全面深入的了解运营分析等实用技术和高级运用，解决运营工作中的实际问题和操作。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"杨云老师"]
[null,"上海交通大学特聘教授"]
[null,"中国顶级企业家俱乐部正和岛顾问"]
[null,"上海市品牌授权经营企业协会的创始人"]
[null,"潮牌大嘴猴服饰品牌和互联网爆款55度杯的背后推手"]
[null,"全球领先的CEO发展机构伟事达中国私人董事会主席和教练"]
[null,"多家企业董事、创始人"]
[]
[null,"背景介绍："]
[null,"1.职场经验："]
[null,"20多年的职业生涯中，具有6年海外生活工作经验、5年外企工作经验、15年企业高管管理经验，目前自己运营一家合资实业公司。"]
[null,"曾担任澳大利亚 BEVERLY HILLS教会学校中文教师；澳大利亚Classique Furniture Pty. Ltd. Australia 上海办事处首席代表，均瑶集团文化传播公司总经理，均瑶集团乳业股份公司总经理，上市公司大东方股份有限公司董事。"]
[null,"具有十多年各行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，尤其熟悉快销、零售、文化产业、制造业和房地产行业。作为1985年中国第一批程序开发员，主持实施SAP，用友等ERP软件，以顾问式、项目式管理方式，帮任职企业解决众多实际管理问题。"]
[null,"2.学历及教育背景："]
[null,"上海师范大学       理论物理系        学士"]
[null,"澳大利亚悉尼大学   教育系            访问学者"]
[null,"上海交通大学       管理学院          MBA"]
[null,"美国西海岸大学     工商管理博士      DBA "]
[null,"3.擅长领域"]
[null,"•  成功商业模式转型"]
[null,"•  中高层管理者决策思维与决策能力提升"]
[null,"•  企业流程管理"]
[null,"•  企业运营管理"]
[null,"•  大数据时代数据管理"]
[null,"他是实战派流程管理、运营与报表体系管理、数据管理等领域专家。尤其擅长大数据时代，综合运用数据管理来指导决策管理工作、聚焦管理数据量化分析、提高企业运营效率、降低企业运营成本。"]
[null,"4.授课风格"]
[null,"以微咨询为教学形式，企业绩效改善为教材目标，学员行动学习为教学方法，激励学员主动积极地参与到每一次的学习中。"]
[null,"课程中采用案例式教学，解决企业实际管理问题，互动性强。"]
[null,"课后会有行动学习计划给到学员，实现了培训效果的落地。"]
[null,"5.服务过企业（部分）"]
[null,"金融行业"]
[null,"上海银行、浦发银行武汉分行、浦发银行重庆分行、上海交通银行太平洋信用卡中心、德国德累斯登银行股份公司上海分行、星展银行、苏格兰皇家银行（中国）有限公司、国泰人寿保险有限责任公司、银天下、国信证券、中国太平洋财产保险有限公司、中国银联股份有限公司、招商证券股份有限公司、重庆财信企业集团有限公司、北方国际合作股份有限公司"]
[null,"世界五百强"]
[null,"爱立信公司、拜耳集团、道达尔、蒂森克虏伯集团、国泰人寿保险有限责任公司、荷兰阿克苏诺贝尔公司、惠普、可口可乐、马士基集团、美国惠而浦公司、欧尚集团、日立、中国移动通信、中国中化集团公司、苏格兰皇家银行"]
[null,"大型超市、百货"]
[null,"杭州联华华商集团有限公司、好美家装潢建材有限公司、联华超市服份有限公司、欧尚（中国）投资有限公司、尚泰百货、万千百货、上海家得利超市有限公司、卜蜂莲花（上海）管理有限公司"]
[null,"快速消费品"]
[null,"安徽古井贡酒股份有限公司、芬欧汇川（常熟）纸业有限公司、杭州中萃食品有限公司、上海农夫山泉饮用水有限公司、雅培中国、伽蓝（集团）股份有限公司、百事可乐、青岛啤酒股份有限公司、厦门建发酒业有限公司、燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司、上海太太乐食品有限公司、上海家化-佰草集、南京小香港食品有限公司、上海佰草集化妆品有限公司、维益食品（苏州）有限公司"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[]
[null,"模块一：面向未来：大数据的世界"]
[null,"1.洞见：大数据运营系列实战案例导入"]
[null,"2.大数据新的经验主义"]
[null,"3.满足个性化需求运营需要大数据"]
[null,"4.商业模式进化需要大数据支持"]
[null,"5.用大数据管理创新思维提升地位"]
[null,"6.大数据是工作持续改进的利器"]
[null,"7.用数据说话的3个段位"]
[]
[null,"模块二：洞察秋毫：发现问题的利器，大数据分析模型"]
[null,"1.大数据分析第一原则：不要预判"]
[null,"实战案例：员工离职分析"]
[null,"2.大数据分析第二原则：全部数据"]
[null,"实战案例：部门矛盾的解决"]
[null,"3.大数据分析第三原则：以终为始"]
[null,"实战案例：采购管理的分析模型"]
[null,"4.大数据分析第四原则：去劣存良"]
[null,"实战案例：如何提升市场活动效率？"]
[null,"5.标准化与信息化是数据应用的基础"]
[null,"6.改善管理流程与运营数据的来源"]
[null,"实战案例：如何建立业务跟踪数据的运营台账和基础台账"]
[null,"7.营运风险控制的关键与信息化管理"]
[null,"8.大数据应用与管理环境的匹配"]
[null,"9.云计算技术给大数据添上翅膀"]
[]
[null,"模块三：精益求精：用大数据思维改善运营流程"]
[null,"1.管理改进的最终评估也是数据"]
[null,"2.流程穿越测试考量——效果"]
[null,"3.流程穿越测试考量——效率"]
[null,"4.流程穿越测试考量——适应性"]
[null,"5.业务流程改进的五个阶段"]
[null,"6.流程评价的六个层次"]
[]
[null,"模块四：胸有成竹：解决问题的重器，大数据决策模型"]
[null,"1.实战案例：未来不可预测，结果可以预知"]
[null,"2.建立大数据决策模型三步骤"]
[null,"3.实战案例：如何应用大数据决策模型寻求创新商业模式"]
[null,"4.实战案例：自动化决策模型搭建"]
[null,"5.实战案例：如何用数据决策工具建立最优方案"]
[]
[null,"模块五：小试牛刀：大数据时代管理的尝试"]
[null,"1.数据管理五步骤之收集"]
[null,"2.数据管理五步骤之整理"]
[null,"3.数据管理五步骤之融合"]
[null,"4.数据管理五步骤之分析"]
[null,"5.数据管理五步骤之预测"]
[]
[null,"模块六：群策群力：高管私董会圆桌会议"]
[null,"备注：课程全程以解决问题为导向，贯穿实战案例教学法，每期根据学员的实际工作岗位、管理不同层级分析不同案例，以下是大数据运营管理的精彩案例库："]
[]
[null,"市场分析（产品竞争策略）"]
[null,"1.面向竞争的市场分析与管理中的应用"]
[null,"如何进行市场和产品细分分析"]
[null,"产品策略的图表演绎"]
[null,"价格分析与对策"]
[null,"企业如何营造持续性的盈利结构（直观的量本利分析）"]
[null,"案例分析与讨论"]
[null,"2.在市场推广活动中的应用"]
[null,"市场推广活动的全程分析与管理数据分析"]
[null,"整体促销活动进行监控、评估流程和数据结构"]
[null,"如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立"]
[null,"如何利用方案工具寻求最佳市场方案"]
[null,"案例分析与讨论"]
[]
[null,"运营分析（销售、财务、人力资源管理）"]
[null,"1.在销售管理中的应用"]
[null,"销售渠道的管理统计分析"]
[null,"渠道管理数据构架搭建（资金流、物流系统、渠道成员关系管理、台账建立和数据分析）"]
[null,"销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立"]
[null,"销售代表业绩跟踪数据体系建立方法"]
[null,"有效的销售计划和销售目标设立"]
[null,"销售的有效计划和跟踪机制建立方式"]
[null,"建立在可持性发展基础上销售规模提升数据模型"]
[null,"2.在财务管理中的应用"]
[null,"公司盈利能力趋势分析"]
[null,"直观、动态的预算体系建模方式"]
[null,"产品上市财务预测案例分析"]
[null,"固定资产投资判断模型"]
[null,"项目现金流量与投资回报模型"]
[null,"财务比例分析与财务模型应用"]
[null,"3.在人力资源管理中的应用"]
[null,"公司员工结构多纬度分析"]
[null,"年度薪资预算方案模型制定"]
[null,"绩效驱动因素动态模型建立"]
[null,"业务人员行为分析建模"]
[]
[null,"控制分析"]
[null,"1.产品质量控制"]
[null,"质量纪录中的问题"]
[null,"您不能高枕无忧，也许下一个问题马上出现。"]
[null,"质量控制流程过程分析案例"]
[null,"2.采购控制"]
[null,"采购控制矩阵管理模型建立"]
[null,"主要原料价格变动的成本敏感性分析"]
[null,"采购价格趋势与结构监控方法"]
[null,"应付账款管理模型"]

{"sheet":"新劳动合同法、社会保险法、工伤保险、劳动争议实操技巧","index":20,"n_rows":348,"n_cols":2,"rows_kept":348}
[]
[]
[null,"新《劳动合同法》《社会保险法》《工伤保险条例》实操应对策\n略与有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧"]
[null,"【主讲：钟永棣 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 "]
[null,"2023年05月25-26日 广州（B单元）、5月30-31日 上海（B单元）、6月08-09日 深圳（B单元）\n2023年07月13-14日 广州（C单元）、7月20-21日 上海（C单元）、7月27-28日 深圳（C单元）\n2023年08月17-18日 广州（A单元）、8月24-25日 上海（A单元）、8月30-31日 深圳（A单元）\n2023年10月26-27日 广州（B单元）、11月02-03日 上海（B单元）、11月09-10日 深圳（B单元）\n2023年11月29-30日 广州（C单元）、12月14-15日 上海（C单元）、12月28-29日 深圳（C单元）"]
[null,"注明：该课程2天为一个单元，ABC各单元的内容是完全独立的，不分先后顺序；客户可根据自己的需求选择参加任一单元，或其中两个单元，或参加所有单元。从全面、系统、深入学习的角度出发，我们建议参训人员最好参加所有的单元。ABC各个单元的内容请查阅下面的课程大纲！"]
[null,"【参加对象】 董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。"]
[null,"【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评"]
[null,"【学习费用】 参加其中任意一个单元：3500元/1人，6400元/2人,8800元/3人；参加其中任意两个单元：6400元/人；参加ABC全部单元：8800元/人（含学习费、资料费、午餐、茶点、税费）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[null,"      2008年至今，随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《劳动合同法实施条例》《职工带薪年休假条例》《企业职工带薪年休假实施办法》《社会保险法》《职业病防治法》《工伤保险条例》《女职工劳动保护特别规定》《企业民主管理规定》《劳动争议司法解释（三）》《劳动争议司法解释（四）》《工伤保险司法解释》《劳务派遣暂行规定》《劳动人事争议仲裁办案规则》等法律法规的相继出台或修订，全国各地的劳动争议案件出现“井喷”“爆发”等现象！近几年，沿海发达地区及一二线城市的劳动争议案件依旧“稳中有涨”“持续递增”，而内地欠发达地区及三五线城市的劳动争议案件亦日趋增多！"]
[null,"      2008年至今，大部分的劳动争议案件均以用人单位败诉告终！这些案件充分说明，“传统式、粗放式、随便式”的人力资源管理模式已经被完全否定，已经彻底落后，已经无法适应新的形势！用人单位的人力资源法律风险无处不在，广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，掌握证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪”的实操策略，以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制，以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率，以重新树立与持续维护用人单位的管理权威！"]
[null,"       2018年下半年，国家修改了《个人所得税法》及决定将社保费改由税务部门征收。五证合一、金税三期、新个税法、社保改税，将对企业产生哪些影响，带来哪些法律风险？企业何去何从，如何应对，如何调整？"]
[null,"      综上，我们特邀请我国著名的劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此培训课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此课程！"]
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[null," 课程特色 >"]
[null,"稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。"]
[null,"针对性：课程内容精选了近几年主讲老师（及其专职团队）亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势，极具参考性和启发性。"]
[null,"新颖性：除前述提及的内容外，老师将随时结合最新的劳资热点，分析最新的司法判例，分享最新的实操策略。"]
[null,"实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。"]
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[null,"  课程收益 >"]
[null,"1、全面了解人力资源管理过程中的法律风险；"]
[null,"2、透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规；"]
[null,"3、深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维；"]
[null,"4、系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……"]
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[null,"  讲师介绍 >【 钟永棣 】"]
[null,"                       ——资深劳动法专家"]
[null,"     国内著名劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家；劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师；国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效管理有机整合”的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。"]
[null,"　　现任劳律通法律顾问服务中心首席顾问、广州市劳动保障学会副会长兼秘书长；兼任深圳外商投资企业协会、广州市人力资源市场服务中心、广州市就业训练中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学、华南理工大学等200多家培训公司、行业协会、有关机构单位的长期签约讲师\\特聘顾问。"]
[null,"　　钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件，提出精准应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！"]
[null,"　　科班出身的钟老师，2000年至今一直从事与劳动法、劳动关系与劳动争议有关的工作；曾任劳动行政部门专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累计代理劳动争议500多宗，参与薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业单位的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。"]
[null,"     2008年至今，钟老师每年授课约100-130天。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！”"]
[null,"      钟老师先后在《广州日报》《南方都市报》《中国社会科学报》《人力资源》《香港工业总会月刊》等报刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿100多篇。"]
[null,"     钟老师曾为以下客户提供咨询、顾问、内训（非公开课）服务：中国人寿、太平人寿、华康保险、广发银行、光大银行、建设银行、农业银行、工商银行、中国邮政、国家电网、中国邮政速递、中国邮政储蓄银行、携程旅行网、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、蒙牛奶粉、三新地产、养生堂药业、一品红药业、广州中一药业、华东医药、河北神威药业、广药集团、香港晶苑集团、广州电信、广东旺大集团、广州江丰实业、中远物流、欧时力服装、广州岭南集团、广州蔬果集团、广东交通集团、深圳运发集团、深圳东部公交、广州无线电集团、珠海拱北口岸、比亚迪汽车、纵横天地旅行网、蛇口船务运输股份、唐山冀东水泥、风神集团、中咨工程监理、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产控股、深圳华侨城、广东信源集团、京城控股、三一重工、广东华农温氏畜牧股份、国药物流集团广东公司、云南煤化工集团、浙江新大集团、云南驰宏锌锗股份、广州电力系统、信昌机器、云南鸿翔药业集团、广东广电网络股份公司、广州南洋电器、广汽部件、中国十七冶集团、中国通信服务、欧普照明、中广核集团、中国能源建设集团、佳通轮胎、山东赛轮集团、成都置信集团、中国移动、周大福、山东常林集团、益海嘉里集团、建滔化工集团、施耐德……千余家企业。"]
[null,"     曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国移动、中国南方电网、中国农业大学、中山大学、中广核能源、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、广发证卷、兴业银行、中信银行、中兴通讯、中石化、中海油、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、路虎汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、加多宝、华为、江苏银行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、华润建筑、狮王、内蒙古西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、天正集团、深圳巴士集团、NETSFIM（北京）农业科技、内蒙古金哈达煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、君华集团、康佳集团、北京航空所、深圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、酒钢集团、本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创维电器、国药集团、吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、富士通、三一重工……几万家企业。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"A单元内容（共2天，15个以上经典案例）"]
[null,"专题一：劳动关系概述"]
[null,"1.如何判断用人单位与劳动者是否存在劳动关系？"]
[null,"2.劳动关系、雇佣关系、劳务关系如何区别？"]
[null,"3.公对私业务外包中，私人承包者招用的劳动者，与发包方是否存在劳动关系？"]
[null,"4.劳动法上的劳动者包括哪些群体？"]
[null,"5.非法用工如何理解，存在哪些法律风险？"]
[]
[null,"专题二：招聘入职环节"]
[null,"1.用人单位是否必须履行招聘广告中的承诺性条款？"]
[null,"2.如何降低承诺性条款的法律风险？"]
[null,"3.招聘条件中哪些情形构成就业歧视？"]
[null,"4.就业歧视的法律责任有哪些？"]
[null,"5.《求职申请表》的设计要点有哪些？"]
[null,"6.面试过程中需注意哪些法律风险？"]
[null,"7.哪些岗位有必要对候选人进行背景调查？"]
[null,"8.背景调查的内容有哪些？"]
[null,"9.是否需要候选人授权用人单位进行背景调查？"]
[null,"10.背景调查授权书的设计要点有哪些？"]
[null,"11.《录用通知书》发还是不发？"]
[null,"12.如何撰写《录用通知书》，法律风险有哪些？"]
[null,"13.入职体检应何时进行，体检费用由哪方承担？"]
[null,"14.入职体检能否要求女职工“验孕”？"]
[null,"15.体检可以检查“乙肝两对半”的岗位有哪些？"]
[null,"16.《入职登记表》的设计要点有哪些？"]
[null,"17.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？"]
[null,"18.入职手续通常包括哪些，需注意哪些法律风险？"]
[null,"19.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？"]
[null,"20.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？"]
[]
[null,"专题三：特殊群体与多元化用工"]
[null,"1.是否存在“临时工”，其用工执行哪些标准？"]
[null,"2.在校学生实习期间签订劳动合同，是否有效？"]
[null,"3.在校学生实习期间没有签订任何合同协议，是否存在法律风险？"]
[null,"4.实习协议的设计要点有哪些？"]
[null,"5.三方就业协议中的需注意哪些法律风险？"]
[null,"6.三方就业协议与实习协议有哪些区别？"]
[null,"7.招用退休人员，如何办理用工手续及预防相关风险？"]
[null,"8.招用达到法定退休年龄但没有退休金的人员，如何处理？"]
[null,"9.劳务协议、返聘协议的设计要点有哪些？"]
[null,"10.招用在原单位停薪留职、放长假、内退人员，如何办理用工手续？"]
[null,"11.招用非全日制人员，法律风险有哪些，如何办理用工手续？"]
[null,"12.使用关联单位派驻的人员，如何操作及预防法律风险？"]
[null,"13.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？"]
[null,"14.新规定对劳务派遣同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？"]
[null,"15.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？"]
[null,"16.劳务派遣与业务外包的区别？"]
[null,"17.实施内部承包，法律风险有哪些？"]
[null,"18.如何管理承包方的劳动者，其法律风险有哪些？"]
[null,"19.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成双重劳动关系？"]
[null,"20.招用外国人，没有办妥法定用工手续，有哪些法律风险？"]
[]
[null,"专题四：劳动合同订立"]
[null,"1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？"]
[null,"2.劳动合同是否合法有效，是以合同名称还是以合同条款来判断？"]
[null,"3.在劳动部门的劳动合同范本基础上，需要增加哪些风险防范条款？"]
[null,"4.劳动合同的装订需注意哪些法律风险？"]
[null,"5.劳动合同的盖章签名需注意哪些法律风险?"]
[null,"6.不交付劳动合同给劳动者，存在哪些法律风险？"]
[null,"7.让劳动者单方签署空白的合同协议文书，日后针对性地补写内容上去，能否规避风险？"]
[null,"8.劳动者借故拖延或拒绝新签、续签劳动合同，如何应对及举证？"]
[null,"9.未新签或未续签劳动合同，需支付多长期限的双倍工资，是否受到仲裁时效的限制？"]
[null,"10.补签或倒签是否需支付双倍工资？"]
[null,"11.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？"]
[null,"12.企业收购兼并时，是否需重签或变更劳动合同，如何操作？"]
[null,"13.应否与属于职业经理人的法定代表人签订劳动合同？"]
[null,"14.老板签发的聘书能否视为劳动合同？"]
[null,"15.在关联企业之间转移劳动关系，变更劳动合同还是重签劳动合同，如何操作？"]
[]
[null,"专题五：试用期管理"]
[null,"1.试用期、见习期、学徒期的区别？"]
[null,"2.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ "]
[null,"3.一年以上三年以下中的“以上”“以下”怎样理解？"]
[null,"4.劳动合同约定“乙方的试用期为3-6个月”是否成立？"]
[null,"5.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？"]
[null,"6.试用期间员工休病假比较长，怎么办？"]
[null,"7.试用期间工资支付法律风险分析与应对？"]
[null,"8.离职后再次入职能否再次约定试用期？"]
[null,"9.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才降低赔偿风险？"]
[null,"10.试用期满后解雇新员工要不要赔偿，如何控制风险？"]
[null,"11.试用期最后一天解雇新员工，赔偿概率为70%，如何化解？"]
[null,"12.试用期满前几天解雇新员工，赔偿概率为50%，如何化解？"]
[null,"13.试用期间解雇新员工的程序有哪些？"]
[null,"14.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？"]
[null,"15.《试用期解除劳动合同通知书》如何书写？"]
[null,"16.出现“经济性裁员”的情况，能否裁掉试用期的新员工？"]
[]
[null,"专题六：无固定期限劳动合同"]
[null,"1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加用人单位成本？"]
[null,"2.无固定期限劳动合同能否约定终止及解除条件？"]
[null,"3.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？"]
[null,"4.解除无固定期限劳动合同，是否均需支付两倍的经济补偿？"]
[null,"5.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？"]
[null,"6.该签未签无固定期限劳动合同的双倍工资差额，如何计算，是否存在时效？"]
[null,"7.满10年或第二次固定期限合同到期时，用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同？"]
[null,"8.签订了固定期限合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？"]
[null,"9.第三签时签订了固定期限劳动合同，合同履行期间员工能否要求变更为无固定期限劳动合同？"]
[null,"10.连续二次固定期限合同到期，用人单位能否单方终止；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？"]
[null,"11.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延合同期限导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限合同的，用人单位能否拒绝？"]
[null,"12.能否与新员工直接签订无固定期限劳动合同？"]
[null,"13.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订？"]
[]
[null,"专题七：社会保险法"]
[null,"1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？"]
[null,"2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？"]
[null,"3.试用期间，是否必须缴纳社会保险？"]
[null,"4.不足额买社保，员工日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿？"]
[null,"5.员工放弃参加社保，日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿？"]
[null,"6.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？"]
[null,"7.用人单位协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？"]
[null,"8.用人单位没有参加失业保险，是否应赔偿员工失业保险待遇损失？"]
[null,"9.领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？"]
[null,"10.由于劳动者提供虚假身份证，导致社保记录错误，该如何处理？"]
[null,"11.支付给不参保人员的每月社保补贴，仲裁与法院如何定性？"]
[null,"12.月底入职，当月需参加社保吗，月初离职，当月需参加社保吗？"]
[null,"13.可否要求员工承担滞纳金、利息？"]
[null,"14.过往的社保问题，是否会被追责？"]
[null,"━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━"]
[null,"B单元内容（共2天，15个以上经典案例）"]
[null,"专题一：绩效管理与岗位调整"]
[null,"1.什么情况下用人单位可以单方调整工作岗位？"]
[null,"2.什么情况下用人单位调岗需征得员工的同意？"]
[null,"3.与员工协商调岗前，法律上需要做哪些准备工作？"]
[null,"4.竞聘上岗、定期轮岗的法律风险分析与应对；"]
[null,"5.员工不胜任工作，用人单位调整其岗位需变更劳动合同吗？"]
[null,"6.调岗时没有书面确认，员工到新岗位3个月后能否反悔？"]
[null,"7.可否对“三期内”女职工进行调岗？"]
[null,"8.劳动合同关于工作岗位、工作内容条款的设计要点；"]
[null,"9.明明考核不合格，但为何仍不能主张员工不胜任工作？"]
[null,"10.根据绩效结果支付奖金，为何被认定非法克扣工资？"]
[null,"11.民主评议和360°考核方式，存在哪些法律风险？"]
[null,"12.法律上如何界定与证明员工“不能胜任工作”？"]
[null,"13.绩效正态分布的做法是否合法？"]
[null,"14.不称职等同于不胜任工作吗？"]
[null,"15.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？"]
[null,"16.对排名末位者进行调岗、调薪、解雇辞退是否合法？"]
[]
[null,"专题二：工资福利与薪酬调整"]
[null,"1.管理上的薪酬与法律上的工资，有什么区别？"]
[null,"2.工资单上的科目哪些属于工资总额的范畴？"]
[null,"3.怎样理解最低工资标准，工资单上的科目哪些属于最低工资的范畴，哪些不属于？"]
[null,"4.未订立书面劳动合同或劳动合同无效的，如何认定工资标准？"]
[null,"5.劳动合同关于工资报酬条款的设计要点；"]
[null,"6.调整工作岗位后，如何单方调薪、降薪？"]
[null,"7.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？"]
[null,"8.什么情况下可以扣减员工的工资？"]
[null,"9.值班算不算加班，如何防范风险？"]
[null,"10.未经单位确认，劳动者自行加班，能否主张加班费？"]
[null,"11.年薪制的员工能否主张加班费？"]
[null,"12.如何设计工资构成以降低加班费成本？"]
[null,"13.员工主张入职以来的加班费，如何应对？"]
[null,"14.员工在工作日下班后加班，能否安排补休而不支付加班费？"]
[null,"15.内部规定“已离职员工无权获取年终奖”，真的有效吗？"]
[null,"16.中途离职者，能否按时间比例索赔年薪余额、年终奖、年终双薪、未回款的销售提成？"]
[null,"17.法定福利有哪些？常见的非法定福利有哪些？"]
[]
[null,"专题三：出资培训"]
[null,"1.单位支付人才奖励金，能否约定服务期与违约金？"]
[null,"2.单位支付大额住房补贴，能否约定服务期与违约金？"]
[null,"3.单位帮助员工转户口，能否约定服务期与违约金？"]
[null,"4.把国内员工送往海外总部工作，属于法律上的培训吗？"]
[null,"5.安排员工参观行业展览会，属于法律上的培训吗？"]
[null,"6.什么情况下，可以签到培训服务协议？"]
[null,"7.培训服务期与劳动合同期限有何不同？"]
[null,"8.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？"]
[null,"9.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？"]
[null,"10.试用期间，单位出资给员工参加培训存在哪些法律风险？"]
[null,"11.培训服务协议的要点有哪些？"]
[]
[null,"专题四：商业秘密"]
[null,"1.什么是商业秘密？"]
[null,"2.商业秘密的构成要件有哪些?"]
[null,"3.用人单位的哪些信息可以列入商业秘密的范围？"]
[null,"4.哪些信息不列入商业秘密的范围？"]
[null,"5.未签订保密协议但掌握商业秘密的员工是否必须保密？"]
[null,"6.用人单位如何举证证明存在商业秘密？"]
[null,"7.侵犯商业秘密的行为有哪些？"]
[null,"8.侵犯商业秘密的行政、民事、刑事责任有哪些？"]
[null,"9.要求员工保密，用人单位需要支付保密工资吗？"]
[null,"10.能否与员工约定违反保密协议的违约金？"]
[null,"11.保密协议的要点有哪些？"]
[]
[null,"专题五：竞业限制"]
[null,"1.在什么情况下，可签署竞业限制协议？"]
[null,"2.哪些员工，有必要签订竞业限制协议？"]
[null,"3.跟清洁工、保安员、基层普通员工签订竞业限制协议，有效吗？"]
[null,"4.在什么时候，用人单位更有主动权签署竞业限制协议？"]
[null,"5.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？"]
[null,"6.单位拒绝支付经济补偿，竞业限制协议是否当然解除？"]
[null,"7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？"]
[null,"8.在职期间工资结构中包括离职后竞业限制的经济补偿，是否有效？"]
[null,"9.竞业限制的违约责任包括哪些范围？"]
[null,"10.用人单位能否随时解除竞业限制协议？"]
[null,"11.竞业限制协议的要点有哪些？"]
[]
[null,"专题六：工作时间与休息休假"]
[null,"1.每周6天，每天7小时，究竟加班了2小时还是7小时？"]
[null,"2.工作日停电停工休息，能否要求员工周日上班，补回停工休息日？"]
[null,"3.综合工时下，法定节假日是否属于总的工作时间内？"]
[null,"4.不定时工作制的员工能否主张加班费？"]
[null,"5.弹性工作制的利与弊有哪些？"]
[null,"6.病假、医疗期、工伤假的享受条件、待遇标准及风险管控；"]
[null,"7.产假、年休假、婚丧假的享受条件、待遇标准及风险管控；"]
[null,"8.实习生、反聘人员能否享受年休假？"]
[null,"9.用人单位是否必须批准员工请事假？"]
[null,"10.请事假，当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算？"]
[null,"11.劳动合同中关于休息休假条款的设计要点。"]
[]
[null,"专题七：女职工“三期”"]
[null,"1.产假期间提前回单位上班，工资待遇怎样计算？"]
[null,"2.违反计划生育政策，能否休产假？"]
[null,"3.单位垫付产假工资后，员工不配合申领生育津贴，怎么办？"]
[null,"4.女职工在三期内，用人单位能否安排加班？"]
[null,"5.哺乳时间如何计算及灵活操作？"]
[null,"6.未参加生育保险的，女职工检查费、接生费、手术费、住院费等是否由用人单位需承担？"]
[null,"7.三期内劳动合同到期，用人单位在什么时候可以终止劳动合同？"]
[null,"8.由于“三期”原因而续延劳动合同的，用人单位是订立一个新合同还是以书面通知续延？"]
[null,"9.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？"]
[null,"10.用人单位能否解雇“三期”女职工？"]
[null,"11.用人单位违法解除与“三期”内女职工的劳动合同如何补偿？"]
[null,"12.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至休完产假，该如何协调此问题？"]
[]
[null,"━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━"]
[null,"C单元内容（共2天，15个以上经典案例）"]
[null,"专题一：违纪违规问题员工处理"]
[null,"1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？"]
[null,"2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，用人单位该如何收集证据？"]
[null,"3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？"]
[null,"4.续签劳动合同后，能否追究员工上一期合同内的违纪责任？"]
[null,"5.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?"]
[null,"6.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ "]
[null,"7.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？"]
[null,"8.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？"]
[null,"9.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？"]
[null,"10.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？"]
[null,"11.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定用人单位非法解雇，用人单位该如何做，才避免案件败诉？"]
[null,"12.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被用人单位口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，用人单位该如何做，才避免案件败诉？"]
[null,"13.员工被行政拘留、刑事拘留，或者被判了刑，劳动关系怎样处理？"]
[null,"14.“录音录像”证据，仲裁与法院是否采信；用人单位内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？ "]
[]
[null,"专题二：劳动关系解除与终止"]
[null,"1.解除与终止有什么区别？"]
[null,"2.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁、法院有可能支持劳动者的诉求，用人单位如何避免案件败诉？"]
[null,"3.能否与“三期女工、医疗期员工等处于特殊保护期间的员工”协商解除？"]
[null,"4.员工未提前30日通知用人单位即自行离职，用人单位能否扣减其工资？"]
[null,"5.员工提交辞职信后的30天内，用人单位批准其离职，可能有风险，如何化解？"]
[null,"6.员工提交辞职信后的30天后，用人单位批准其离职，也可能有风险，如何化解？"]
[null,"7.解除劳动合同是否均需提前30日告知劳动者？"]
[null,"8.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？"]
[null,"9.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，用人单位该如何做才避免风险？"]
[null,"10.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，用人单位该如何操作？裁员的操作流程有哪些步骤、手续？通过哪些方式途径向全体职工说明情况？"]
[null,"11.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，用人单位该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？"]
[null,"12.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？"]
[null,"13.终止劳动合同是否需要提前30日告知劳动者？"]
[null,"14.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；其原因有哪些，用人单位该如何规避风险？"]
[null,"15.用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？"]
[]
[null,"专题三：经济补偿与赔偿金"]
[null,"1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？"]
[null,"2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？"]
[null,"3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？"]
[null,"4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？"]
[null,"5.解除前12个月内员工休过医疗期，其平均工资如何认定？"]
[null,"6.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？"]
[null,"7.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？"]
[null,"8.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”？"]
[null,"9.未提前30天通知解除的代通知金标准是多少？"]
[null,"10.以劳动合同法第四十条即时解雇且不支付代通知金，是否属于违法解除？"]
[null,"11.违法解除下是否存在代通知金？"]
[]
[null,"专题四：规章制度与员工手册"]
[null,"1.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？"]
[null,"2.规章制度撰写、起草时需注意的风险细节；"]
[null,"3.规章制度生效的必然条件有哪些？"]
[null,"4.规章制度的制定程序有哪些，如何操作？"]
[null,"5.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？"]
[null,"6.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？"]
[null,"7.如何公示或告知，才更符合仲裁或诉讼的举证要求？"]
[null,"8.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ "]
[null,"9.规章制度违法，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？"]
[null,"10.规章制度与员工手册到底有什么区别？"]
[null,"11.规章制度与员工手册应该多长时间修改一次？"]
[null,"12.什么情况下需要制定某份规章制度？"]
[null,"13.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度？"]
[]
[null,"专题五：工伤保险与工伤事故"]
[null,"1.属于工伤范围的情形有哪些？"]
[null,"2.不得认定为工伤的情形有哪些？"]
[null,"3.无照驾驶与驾驶无照车辆受伤，能否认定为工伤?"]
[null,"4.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？"]
[null,"5.员工工作应酬喝酒身亡，是否属于工伤？"]
[null,"6.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？"]
[null,"7.哪些工伤待遇费用由社保部门负责？"]
[null,"8.停工留薪期间究竟有多长，期间的待遇如何支付？"]
[null,"9.对劳动能力鉴定结果不服，能否提起行政诉讼？"]
[null,"10.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？"]
[null,"11.达到退休年龄的劳动者，在工作期间受伤，能否认定为工伤？"]
[null,"12.劳务派遣工因工受伤，工伤认定主体与责任如何划分？"]
[null,"13.已经认定为工伤的职工严重违纪，企业能否解除合同？"]
[null,"14.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？"]
[null,"15.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议如何签订才有效？"]
[null,"16.（可能）发生职业病的劳动者，劳动关系的解除或终止，需注意哪些问题？"]

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[]
[]
[null,"企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班"]
[null,"【主讲：蔡巍 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月12-14 深圳、6月9-11 上海、7月14-16 北京、8月11-13 广州、9月14-16 上海、9月22-24 成都、10月20-22 深圳、11月10-12 北京、11月24-26 上海、12月15-17 广州"]
[null,"【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。"]
[null,"【学习费用】 6800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[null," 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[]
[null,"掌握绩效制度，kpi指标体系，绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程中的成功与失败经验与案例，掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。"]
[null,"掌握薪酬设计的方法论，学习岗位设置与价值评估，薪酬调查，薪酬决策，带宽设计的方法。"]
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[null,"  讲师介绍 >【 蔡巍 】"]
[null,"老师背景："]
[null,"毕业于西南交通大学，硕士\nhr老兵 \n2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。\n2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。  课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。"]
[null,"出版书籍："]
[null,"在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。\n并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。"]
[null,"授课风格："]
[null,"严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。\n培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。"]
[null,"兴趣爱好："]
[null,"读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。"]
[null,"咨询、培训客户主要有："]
[null,"百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）："]
[null,"第一部分 绩效管理概述"]
[null,"    作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？"]
[null,"一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出"]
[null,"绩效制度需要包含的内容是什么"]
[null,"指标体系"]
[null,"绩效合同需要包含的内容是什么"]
[null,"二.绩效管理效果不好的问题分析"]
[null,"1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；"]
[null," 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？"]
[null," 短期考核还是长期考核？"]
[null," 短期利益还是长期利益？"]
[null," 关键业绩还是非关键业绩？"]
[null," 绩效管理如何与战略接口？"]
[null," KPI成绩与奖金挂钩的问题？"]
[null,"2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；"]
[null," 传统文化对绩效管理的影响"]
[null," 为什么不愿意实现大大超额目标"]
[null," 为什么推行绩效管理这么困难？"]
[null,"3.管理基础对推行KPI的影响"]
[]
[null,"第二部分：绩效管理制度的设计"]
[null,"绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？"]
[null,"一、绩效制度设计——考核所采用的方法"]
[null,"1.行为还是业绩"]
[null,"2.模糊感觉判断法；"]
[null,"3.关键事件法"]
[null,"4.360°评估的是是非非；"]
[null,"5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；"]
[null,"6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析"]
[null,"   要不要排名？"]
[null,"   绩效排名设几档才合理；"]
[null,"   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；"]
[null,"   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；"]
[null,"   部门人数很少怎么排名？"]
[null,"   主管是否要和员工一起排名？"]
[null,"   按照编制排名还是按照实际人数排名？"]
[null,"   经理给员工轮流坐庄怎么办？"]
[null,"   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？"]
[null,"   排名的程序"]
[null,"7.kpi与okr；"]
[null,"8.几种方法之间的关系"]
[null,"二、绩效管理的周期"]
[null,"1.短期考核与长期考核"]
[null,"2.短期与长期如何结合"]
[null,"3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？"]
[]
[null,"第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同"]
[null,"一、KPI操作中的几个基本问题"]
[null,"1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为"]
[null,"2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题"]
[null,"3.选择kpi的维度"]
[null,"为什么考核指标总是得100分——有效性"]
[null,"为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本"]
[null,"区分度"]
[null,"二、平衡计分卡——公司整体指标的设计"]
[null,"绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、"]
[null,"1.什么是平衡计分卡；"]
[null,"2.企业操作平衡计分卡的误区；"]
[null,"3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；"]
[null,"4.编制战略地图的四大步骤"]
[null,"5.战略地图编制需要注意的10个问题"]
[null,"6.平衡计算分卡落实的三种方式；"]
[null,"7.如何从公司战略地图中识别出指标"]
[null,"三．如何分解KPI"]
[null,"KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？"]
[null,"如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？"]
[null,"1.指标分解所需要解决的问题"]
[null,"团队业绩与个体业绩之间的矛盾"]
[null,"2.分解指标的2种基本思想"]
[null,"按照驱动因素分解指标；"]
[null,"按照责任人分解指标；"]
[null,"3.按照驱动因素分解的四种方法"]
[null,"按照指标的结构分解法；"]
[null,"OAM分解法；"]
[null,"贡献路径图法；"]
[null,"流程关键控制点法；"]
[null,"四种方法的优缺点；"]
[null,"企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；"]
[null,"4.分解KPI指标的注意问题："]
[null,"权利对指标分解的影响、"]
[null,"组织结构的影响、"]
[null,"职责划分对指标分解的影响"]
[null,"硬件条件与软件条件对指标分解的影响"]
[null,"四．指标词典的编制"]
[null,"指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？"]
[null,"1.为什么需要定义KPI"]
[null,"2.财务指标定义时，需要注意的问题；"]
[null,"   销售收入类指标需要注意的问题"]
[null,"   成本指标考核需要注意的问题"]
[null,"   费用类指标需要注意的问题"]
[null,"3.非财务指标，定义时需要注意的问题；"]
[null,"4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？"]
[null,"五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题"]
[null,"职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？"]
[null,"1.职能部门工作的特点；"]
[null,"2.难度不同的任务如何公平的考核；"]
[null,"3.工作量不均衡如何处理？"]
[null,"4.谁来制定任务？"]
[null,"5.临时任务多如何处理？"]
[null,"6.任务指标的定义模式；"]
[null,"7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？"]
[null,"六．目标值的确定"]
[null,"每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？"]
[null,"1.设定目标的痛苦；"]
[null,"2.没有历史数据怎么办？"]
[null,"   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？"]
[null,"3.原点法定目标？还是突破法定目标？"]
[null,"4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？"]
[null,"5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？"]
[null,"6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法"]
[null,"7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制"]
[null,"8.淡季旺季，对目标设定的影响；"]
[null,"9.制定目标的程序"]
[null,"10.目标冲突的处理"]
[null,"七、KPI的计分方式"]
[null,"企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？"]
[null,"1.计分规则有哪些类别"]
[null," 比率法；"]
[null," 层差法；"]
[null," 说明法；"]
[null,"2.计分规则设计要素"]
[null," 要不要封顶？"]
[null," 难度不同怎么区分？"]
[null," 要不要倒扣分"]
[null," 不同计分规则设计的要素；"]
[null,"八．权重的设计"]
[null,"1.什么是指标的组合方式；"]
[null,"2.组合方式的种类；"]
[null,"3.设置权重的步骤与注意问题；"]
[]
[null,"第四部分 如何推行绩效"]
[null,"1.如何解决人的认识问题"]
[null,"2.上级领导的支持"]
[null,"3.如何找到同盟军——同事们的支持"]
[null,"4.推行的策略"]
[]
[null,"岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）："]
[null,"第一部分 概述"]
[null,"二个目标，一个核心，五大基本要素"]
[null,"一、薪酬设计的目标是什么"]
[null,"二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题"]
[null,"三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情"]
[null,"四、薪酬设计考需要考虑的问题点："]
[null,"职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况"]
[null,"五、薪酬设计的矛盾点："]
[null,"以岗定薪还是按照技能定薪？"]
[null,"能力强的人业绩一定好吗？——按照技能还是按照业绩定薪  "]
[null,"我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？——内部公平与外部公平的矛盾"]
[null,"公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？——团队与个体的矛盾"]
[null,"按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？——绩效工资的问题"]
[null,"营销人员是按照提成制？还是奖金制？"]
[]
[null,"第二部分 "]
[null,"一、岗位分析："]
[null,"1. 岗位分析的三大目标"]
[null,"优化分工与职责设置"]
[null,"编制任职资格"]
[null,"确定编制"]
[null,"2.职责编制的方法"]
[null,"如何开展部门职能和岗位说明书的编制？"]
[null,"职责编制的方法；"]
[null,"分工需要考虑的问题；"]
[null,"纵向分工"]
[null,"横向分工——专业化还是工作扩大化"]
[null,"如何编制岗位职责；"]
[null,"3.任职资格与晋升通道的设计"]
[null,"职位族划分与晋升通道的设计；"]
[null,"岗位任职资格编制的方法；"]
[null,"4.如何确定编制的工具方法"]
[null,"业务数据分析法；"]
[null,"劳动效率定编法；"]
[null,"比例法；"]
[null,"预算控制法；"]
[]
[null,"第三部分 薪酬设计"]
[null,"一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性"]
[null,"内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量"]
[null,"1.内部互相攀比——为什么要职位评估；"]
[null,"2.职位评估所使用的方法；"]
[null,"3.常见的职位评估的工具介绍；"]
[null,"4.各种职位评估模型的倾向性；"]
[null,"5.如何设计或者选择职位评估模型；"]
[null,"6.职位评估的程序与注意问题；"]
[null,"7.职位评估演练；"]
[null,"二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性"]
[null,"一旦薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职。所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。"]
[null,"1.招不到人或者人跑了怎么办？——外部公平性；"]
[null,"如何自己做薪酬调查；"]
[null,"界定市场需要考虑的问题"]
[null,"调查需要调查什么样的内容"]
[null,"如何对调查的结果进行统计和分析"]
[null,"什么企业最适合自己调查"]
[null,"2.外部资料获得数据如何选择渠道"]
[null,"3.如何选择薪酬调查公司；"]
[null,"4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制；"]
[null,"5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理"]
[null,"6.如何确定薪酬水平；"]
[null,"竞争对薪酬水平的影响"]
[null,"企业的发展阶段对薪酬水平的影响"]
[null,"工作的可替代性对薪酬水平的影响"]
[null,"企业的财务状况对薪酬水平的影响"]
[null,"7.酬决策建议案例"]
[null,"三、薪酬结构的划分；"]
[null,"薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题"]
[null,"1.什么是薪酬结构；"]
[null,"2.各项工资结构及功能，具体如何运用？"]
[null,"3.薪酬的幅度与重叠度的计算；"]
[null,"4.宽带还是窄带；"]
[null,"5.薪级的划分；"]
[null,"6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题"]
[null,"绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪"]
[null,"行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系"]
[null,"管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理？"]
[null,"历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响"]
[null,"职位序列——营销、研发、生产、职能部门，拿出什么比例才合理？"]
[null,"四、薪酬与能力的关系"]
[null,"为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？"]
[null,"1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境"]
[null,"2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析"]
[null,"3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；"]
[null,"4.如何评估员工能力；"]
[null,"知识、技能、职业素养"]
[null,"5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；"]
[null,"五、营销人员工资发放需要考虑的问题"]
[null,"提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？"]
[null,"1.提成制与奖金制的特点"]
[null,"2.什么时候用提成，什么时候用奖金"]
[null,"发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征"]
[null,"3.提成制需要注意的问题点"]
[null,"提成的比例如何定？"]
[null,"抓住几个客户，没有进取心怎么办？"]
[null,"业务员争夺资源，怎么办？"]
[null,"业务员急功近利怎么办？"]
[null,"六、奖金制操作中需要注意的问题"]
[null,"除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？"]
[null,"按照分数发还是按照绩效排名；"]
[null,"七、奖金设计与外部因素的影响"]
[null,"行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？"]
[null,"1.老总的奖金究竟该不该发？"]
[null,"2.采购经理的奖金究竟该不该发？"]
[null,"3.如果过滤外部因素的影响；"]
[null,"八、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；"]
[null,"1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；"]
[null,"2.几种模式优缺点的对比；"]
[null,"3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？"]
[null,"九、研发人员的项目奖金应该如何发放"]
[null,"研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理？"]
[null,"1.项目整体奖金应该如何确定"]
[null,"2.项目成员如何分配？"]
[null,"十、发奖金的周期"]
[null,"1.奖金周期与考核周期；"]
[null,"2.年终奖还是年中奖；"]
[null,"3.时机选择要考虑的要点；"]
[null,"4.奖金的滞后性；"]
[null,"十一、薪酬管理"]
[null,"如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？"]
[null,"1.薪酬分析；"]
[null,"企业宏观的薪酬分析——投入产出；"]
[null,"微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；"]
[null,"企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？"]
[null,"2.如何给员工设计加薪"]
[null,"按照业绩考核成绩加薪；"]
[null,"分数与排名对加薪的影响；"]
[null,"按照能力加薪；"]
[null,"按照能力与业绩综合考虑加薪；"]
[null,"按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；"]

{"sheet":"企业绩效体系两天方案班","index":22,"n_rows":172,"n_cols":2,"rows_kept":172}
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[]
[null,"企业绩效体系两天方案班"]
[null,"【主讲：蔡巍 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月12-13 深圳、6月9-10 上海、7月14-15 北京、8月11-12 广州、9月14-15 上海、9月22-23 成都、10月20-21 深圳、11月10-11 北京、11月24-25 上海、12月15-16 广州"]
[null,"【参加对象】 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。"]
[null,"【学习费用】 4580元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[null,"考核都是高分，难道都需要激励？"]
[null,"经理对绩效排名很有意见，怎么办？"]
[null,"经理们都觉得绩效指标设置，都是人力资源部门的工作，怎么办？"]
[null,"年底，要组织公司的目标设定与指标分解，如何组织？"]
[null,"老板定目标，下级讨价还价，如何帮助老板制定科学合理的目标？"]
[null,"签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？"]
[null,"营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？"]
[]
[null,"  课程目的 >"]
[]
[null,"掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 蔡巍 】"]
[null,"老师背景：\n毕业于西南交通大学，硕士\nhr老兵\n2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。\n2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。  课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。  "]
[null,"出版书籍：\n在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。\n并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。"]
[null,"授课风格：\n严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。\n培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。\n兴趣爱好：\n读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。"]
[null,"咨询、培训客户主要有：\n百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"第一部分 绩效管理概述"]
[null,"    作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？"]
[null,"一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出"]
[null,"绩效制度需要包含的内容是什么"]
[null,"指标体系"]
[null,"绩效合同需要包含的内容是什么"]
[null,"二.绩效管理效果不好的问题分析"]
[null,"1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；"]
[null," 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？"]
[null," 短期考核还是长期考核？"]
[null," 短期利益还是长期利益？"]
[null," 关键业绩还是非关键业绩？"]
[null," 绩效管理如何与战略接口？"]
[null," KPI成绩与奖金挂钩的问题？"]
[null,"2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；"]
[null," 传统文化对绩效管理的影响"]
[null," 为什么不愿意实现大大超额目标"]
[null," 为什么推行绩效管理这么困难？"]
[null,"3.管理基础对推行KPI的影响"]
[]
[null,"第二部分：绩效管理制度的设计"]
[null,"绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？"]
[null,"一、绩效制度设计——考核所采用的方法"]
[null,"1.行为还是业绩"]
[null,"2.模糊感觉判断法；"]
[null,"3.关键事件法"]
[null,"4.360°评估的是是非非；"]
[null,"5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；"]
[null,"6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析"]
[null,"   要不要排名？"]
[null,"   绩效排名设几档才合理；"]
[null,"   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；"]
[null,"   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；"]
[null,"   部门人数很少怎么排名？"]
[null,"   主管是否要和员工一起排名？"]
[null,"   按照编制排名还是按照实际人数排名？"]
[null,"   经理给员工轮流坐庄怎么办？"]
[null,"   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？"]
[null,"   排名的程序"]
[null,"7.kpi与okr；"]
[null,"8.几种方法之间的关系"]
[null,"二、绩效管理的周期"]
[null,"1.短期考核与长期考核"]
[null,"2.短期与长期如何结合"]
[null,"3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？"]
[]
[null,"第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同"]
[null,"一、KPI操作中的几个基本问题"]
[null,"1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为"]
[null,"2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题"]
[null,"3.选择kpi的维度"]
[null,"为什么考核指标总是得100分——有效性"]
[null,"为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本"]
[null,"区分度"]
[null,"二、平衡计分卡——公司整体指标的设计"]
[null,"绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、"]
[null,"1.什么是平衡计分卡；"]
[null,"2.企业操作平衡计分卡的误区；"]
[null,"3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；"]
[null,"4.编制战略地图的四大步骤"]
[null,"5.战略地图编制需要注意的10个问题"]
[null,"6.平衡计算分卡落实的三种方式；"]
[null,"7.如何从公司战略地图中识别出指标"]
[null,"三．如何分解KPI"]
[null,"KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？"]
[null,"如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？"]
[null,"1.指标分解所需要解决的问题"]
[null,"团队业绩与个体业绩之间的矛盾"]
[null,"2.分解指标的2种基本思想"]
[null,"按照驱动因素分解指标；"]
[null,"按照责任人分解指标；"]
[null,"3.按照驱动因素分解的四种方法"]
[null,"按照指标的结构分解法；"]
[null,"OAM分解法；"]
[null,"贡献路径图法；"]
[null,"流程关键控制点法；"]
[null,"四种方法的优缺点；"]
[null,"企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；"]
[null,"4.分解KPI指标的注意问题："]
[null,"权利对指标分解的影响、"]
[null,"组织结构的影响、"]
[null,"职责划分对指标分解的影响"]
[null,"硬件条件与软件条件对指标分解的影响"]
[null,"四．指标词典的编制"]
[null,"指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？"]
[null,"1.为什么需要定义KPI"]
[null,"2.财务指标定义时，需要注意的问题；"]
[null,"   销售收入类指标需要注意的问题"]
[null,"   成本指标考核需要注意的问题"]
[null,"   费用类指标需要注意的问题"]
[null,"3.非财务指标，定义时需要注意的问题；"]
[null,"4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？"]
[null,"五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题"]
[null,"职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？"]
[null,"1.职能部门工作的特点；"]
[null,"2.难度不同的任务如何公平的考核；"]
[null,"3.工作量不均衡如何处理？"]
[null,"4.谁来制定任务？"]
[null,"5.临时任务多如何处理？"]
[null,"6.任务指标的定义模式；"]
[null,"7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？"]
[null,"六．目标值的确定"]
[null,"每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？"]
[null,"1.设定目标的痛苦；"]
[null,"2.没有历史数据怎么办？"]
[null,"   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？"]
[null,"3.原点法定目标？还是突破法定目标？"]
[null,"4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？"]
[null,"5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？"]
[null,"6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法"]
[null,"7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制"]
[null,"8.淡季旺季，对目标设定的影响；"]
[null,"9.制定目标的程序"]
[null,"10.目标冲突的处理"]
[null,"七、KPI的计分方式"]
[null,"企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？"]
[null,"1.计分规则有哪些类别"]
[null," 比率法；"]
[null," 层差法；"]
[null," 说明法；"]
[null,"2.计分规则设计要素"]
[null," 要不要封顶？"]
[null," 难度不同怎么区分？"]
[null," 要不要倒扣分"]
[null," 不同计分规则设计的要素；"]
[null,"八．权重的设计"]
[null,"1.什么是指标的组合方式；"]
[null,"2.组合方式的种类；"]
[null,"3.设置权重的步骤与注意问题；"]
[]
[null,"第四部分  不同部门考核设计的注意问题"]
[null,"不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？"]
[null,"1.部门经理的考核模式"]
[null,"业务部门与职能部门经理的绩效模型"]
[null,"绩效合同要点"]
[null,"2.销售部门员工的绩效模型与考核特点"]
[null,"3.研发部门员工的绩效模型与考核特点"]
[null,"4.职能部门员工的绩效模型与考核特点"]
[null,"5.生产员工的考核模型与绩效特点"]
[null,"6.绩效制度编写需要注意的问题"]

{"sheet":"岗位分析与薪酬设计管理培训","index":23,"n_rows":157,"n_cols":2,"rows_kept":157}
[]
[]
[null,"岗位分析与薪酬设计管理培训"]
[null,"【主讲：蔡巍 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月14 深圳、6月11 上海、7月16 北京、8月13 广州、9月16 上海、9月24 成都、10月22 深圳    、11月12 北京、11月26 上海、12月17 广州"]
[null,"【参加对象】 单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等"]
[null,"【学习费用】 2300元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[null,"招不到合适的员工、技能强的员工跳槽逃跑……"]
[null,"薪酬体系年年调整，现有的薪酬框架，很多人放不进去……"]
[null,"企业推行绩效，绩效薪酬的钱从哪里来？老板员工想法非常不一样……"]
[null,"营销人员采用提成制，结果根本无法跨区域调动人……"]
[null,"研发人员的项目实行了项目奖，结果大家挑肥拣瘦……"]
[null,"如果您有这里的一个或者几个问题，那说明您的薪酬体系需要调整或者重新构建。《岗位分析与薪酬设计》这门课从讲述薪酬设计"]
[null,"的操作步骤的过程中，讲述各种薪酬问题应该如何处理，课程深入简出，实用性强。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 蔡巍 】"]
[null,"老师背景：\n毕业于西南交通大学，硕士\nhr老兵 \n2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。\n2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。  课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。"]
[null,"出版书籍：\n在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。\n并且与北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。"]
[null,"授课风格：\n严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。\n培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。\n兴趣爱好：\n读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。"]
[null,"咨询、培训客户主要有：\n百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"第一部分 概述"]
[null,"二个目标，一个核心，五大基本要素"]
[null,"一、薪酬设计的目标是什么"]
[null,"二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题"]
[null,"三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情"]
[null,"四、薪酬设计考需要考虑的问题点："]
[null,"职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况"]
[null,"五、薪酬设计的矛盾点："]
[null,"以岗定薪还是按照技能定薪？"]
[null,"能力强的人业绩一定好吗？——按照技能还是按照业绩定薪  "]
[null,"我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？——内部公平与外部公平的矛盾"]
[null,"公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？——团队与个体的矛盾"]
[null,"按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？——绩效工资的问题"]
[null,"营销人员是按照提成制？还是奖金制？"]
[]
[null,"第二部分 "]
[null,"一、岗位分析："]
[null,"1. 岗位分析的三大目标"]
[null,"优化分工与职责设置"]
[null,"编制任职资格"]
[null,"确定编制"]
[null,"2.职责编制的方法"]
[null,"如何开展部门职能和岗位说明书的编制？"]
[null,"职责编制的方法；"]
[null,"分工需要考虑的问题；"]
[null,"纵向分工"]
[null,"横向分工——专业化还是工作扩大化"]
[null,"如何编制岗位职责；"]
[null,"3.任职资格与晋升通道的设计"]
[null,"职位族划分与晋升通道的设计；"]
[null,"岗位任职资格编制的方法；"]
[null,"4.如何确定编制的工具方法"]
[null,"业务数据分析法；"]
[null,"劳动效率定编法；"]
[null,"比例法；"]
[null,"预算控制法；"]
[]
[null,"第三部分 薪酬设计"]
[null,"一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性"]
[null,"内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量"]
[null,"1.内部互相攀比——为什么要职位评估；"]
[null,"2.职位评估所使用的方法；"]
[null,"3.常见的职位评估的工具介绍；"]
[null,"4.各种职位评估模型的倾向性；"]
[null,"5.如何设计或者选择职位评估模型；"]
[null,"6.职位评估的程序与注意问题；"]
[null,"7.职位评估演练；"]
[null,"二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性"]
[null,"一旦薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职。所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。"]
[null,"1.招不到人或者人跑了怎么办？——外部公平性；"]
[null,"如何自己做薪酬调查；"]
[null,"界定市场需要考虑的问题"]
[null,"调查需要调查什么样的内容"]
[null,"如何对调查的结果进行统计和分析"]
[null,"什么企业最适合自己调查"]
[null,"2.外部资料获得数据如何选择渠道"]
[null,"3.如何选择薪酬调查公司；"]
[null,"4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制；"]
[null,"5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理"]
[null,"6.如何确定薪酬水平；"]
[null,"竞争对薪酬水平的影响"]
[null,"企业的发展阶段对薪酬水平的影响"]
[null,"工作的可替代性对薪酬水平的影响"]
[null,"企业的财务状况对薪酬水平的影响"]
[null,"7.酬决策建议案例"]
[null,"三、薪酬结构的划分；"]
[null,"薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题"]
[null,"1.什么是薪酬结构；"]
[null,"2.各项工资结构及功能，具体如何运用？"]
[null,"3.薪酬的幅度与重叠度的计算；"]
[null,"4.宽带还是窄带；"]
[null,"5.薪级的划分；"]
[null,"6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题"]
[null,"绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪"]
[null,"行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系"]
[null,"管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理？"]
[null,"历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响"]
[null,"职位序列——营销、研发、生产、职能部门，拿出什么比例才合理？"]
[null,"四、薪酬与能力的关系"]
[null,"为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？"]
[null,"1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境"]
[null,"2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析"]
[null,"3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；"]
[null,"4.如何评估员工能力；"]
[null,"知识、技能、职业素养"]
[null,"5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；"]
[null,"五、营销人员工资发放需要考虑的问题"]
[null,"提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？"]
[null,"1.提成制与奖金制的特点"]
[null,"2.什么时候用提成，什么时候用奖金"]
[null,"发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征"]
[null,"3.提成制需要注意的问题点"]
[null,"提成的比例如何定？"]
[null,"抓住几个客户，没有进取心怎么办？"]
[null,"业务员争夺资源，怎么办？"]
[null,"业务员急功近利怎么办？"]
[null,"六、奖金制操作中需要注意的问题"]
[null,"除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？"]
[null,"按照分数发还是按照绩效排名；"]
[null,"七、奖金设计与外部因素的影响"]
[null,"行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？"]
[null,"1.老总的奖金究竟该不该发？"]
[null,"2.采购经理的奖金究竟该不该发？"]
[null,"3.如果过滤外部因素的影响；"]
[null,"八、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；"]
[null,"1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；"]
[null,"2.几种模式优缺点的对比；"]
[null,"3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？"]
[null,"九、研发人员的项目奖金应该如何发放"]
[null,"研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理？"]
[null,"1.项目整体奖金应该如何确定"]
[null,"2.项目成员如何分配？"]
[null,"十、发奖金的周期"]
[null,"1.奖金周期与考核周期；"]
[null,"2.年终奖还是年中奖；"]
[null,"3.时机选择要考虑的要点；"]
[null,"4.奖金的滞后性；"]
[null,"十一、薪酬管理"]
[null,"如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？"]
[null,"1.薪酬分析；"]
[null,"企业宏观的薪酬分析——投入产出；"]
[null,"微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；"]
[null,"企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？"]
[null,"2.如何给员工设计加薪"]
[null,"按照业绩考核成绩加薪；"]
[null,"分数与排名对加薪的影响；"]
[null,"按照能力加薪；"]
[null,"按照能力与业绩综合考虑加薪；"]
[null,"按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；"]

{"sheet":"战略绩效管理体系建立与实施","index":24,"n_rows":268,"n_cols":2,"rows_kept":268}
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[null,"战略绩效管理体系建立与实施"]
[null,"【主讲：汪明凯 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 10月19-20日上海"]
[null,"【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等"]
[null,"【学习费用】 4980/人（含教材、场地费、午餐、茶歇费及税金）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"一家企业如果不谈绩效，结果会怎样？"]
[null,"一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么很好？"]
[null,"一家企业没有充分挖掘出员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？"]
[null,"一家企业如果连分配机制都没做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的发展目标吗？"]
[null,"答案显然是否定的……"]
[null,"因为“粗放型”经营赚钱的时代已经过去，“精细化”、“内涵式”管理的时代已经到来。如果你依然迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。"]
[null,"未来的竞争已不仅仅是营销的竞争、资金的竞争、品牌的竞争、人力资源的竞争，更是模式的竞争，是管理体系的竞争……"]
[null,"帮助中国企业实现未来成长转型的最强有力的工具就是："]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.   帮助学员深刻体会当前中国企业经营困境之“三升”、“三降”问题的核心所在；"]
[null,"2.   帮助学员深刻体会老板当前首先需要突破的思维是什么？"]
[null,"3.   帮助学员学会即从战略角度思考问题，又从战术角度思考问题；"]
[null,"4.   帮助学员理解战略绩效的含义及核心；"]
[null,"5.   帮助学员掌握战略绩效体系设计及其成功要素；"]
[null,"6.   帮助学员掌握BSC、KPI、MBO、EVA等战略绩效管理工具；"]
[null,"7.   帮助学员掌握指标的类别及指标衡量方法；"]
[null,"8.   帮助学员掌握战略绩效运作体系及支撑系统；"]
[null,"9.   帮助学员掌握战略绩效的“四驱力”模式。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 汪明凯 】"]
[null,"         高级讲师"]
[null,"         组织战略及领导力建设专家"]
[null,"         实战型人力资源管理培训与咨询专家"]
[null,"         企业全面人力资源管理体系构建专家"]
[null,"         高级人力资源管理师"]
[null,"         亚洲人力资源管理协会特约讲师"]
[null,"         上海社科院人力资源培训讲师"]
[null,"         上海交通大学教育集团签约讲师"]
[null,"         人民大学上海RDR学院客座教授"]
[null,"         美国CUW MBA 客座教授"]
[null,"         上海工会管职业部学院客座教授"]
[null,"         国家留学基金委特约讲师"]
[null,"         PI全球认证分析师"]
[null,"         DISC认证讲师"]
[null," "]
[null,"【背景介绍】"]
[null,"具有17年中外资大型企业人力资源管理经验, 其中10年世界500强经历。历任500强企业培训经理、人力资源总监、美国500强HRVP、中资跨国企业全球人力行政副总裁、高级管理顾问等职务。涉及制造、医药、化工、消费品、教育培训、电子、研发等众多行业。"]
[null," "]
[null,"【擅长领域】"]
[null,"组织战略、文化与组织变革"]
[null,"战略人力资源管理"]
[null,"领导力建设"]
[null,"执行立提升"]
[null,"管理技能建立"]
[null,"构建企业全面的人力资源管理体系，包括人力资源管理全套制度流程设计、薪酬方案设计、绩效体系设计、职位发展通道设计及劳动关系解决方案等"]
[null," "]
[null,"【教育背景】"]
[null,"苏州大学英语专业学士"]
[null,"中国人民大学经济学硕士"]
[null,"法国尼斯大学DBA"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"模块一、打造高效的绩效体系"]
[null,"1.   当前企业面临的经营困难"]
[null,"中国企业战略执行常见的八大问题"]
[null,"当前老板首先要突破的思维"]
[null,"2.   中国企业需要建立战略中心型组织"]
[null,"3.   优秀绩效管理与全绩效"]
[null,"优秀绩效"]
[null,"全绩效"]
[null,"4.   战略绩效及其核心"]
[null,"5.   战略绩效体系运作五阶段"]
[null,"6.   战略绩效管理的责任承担"]
[null,"企业经营管理中的层级结构"]
[null,"7.  实战研讨：企业战略绩效管理的问题分析² "]
[null,"模块二、战略绩效体系设计"]
[null,"1.   战略绩效管理实践的成功要素"]
[null,"2.   建立战略绩效体系的八步法"]
[null,"3.   明确公司战略"]
[null,"确定公司使命、愿景、价值观"]
[null,"SWOT"]
[null,"4.   绘制公司战略地图"]
[null,"财务层面"]
[null,"客户层面"]
[null,"内部运营层面"]
[null,"学习成长层面"]
[null,"5.   识别战略主题"]
[null,"6.   明确部门使命"]
[null,"组织结构梳理"]
[null,"部门使命与职责"]
[null,"7.   寻找因果关系"]
[null,"通过横向流程驱动来寻找因果关系"]
[null,"通过纵向职责支撑来寻找因果关系"]
[null,"建立因果关系分析表"]
[null,"8.   落实公司及各部门指标"]
[null,"公司级指标的来源"]
[null,"部门及指标的集中来源"]
[null,"绩效指标有效性测试"]
[null,"9.   指标体系设计"]
[null,"职位说明书的编写"]
[null,"考核指标定义与绩效数据收集"]
[null,"绩效指标目标值的确定"]
[null,"各层级人员考核表设计"]
[null,"10.  实战演练：绘制企业战略地图"]
[null,"模块三、战略绩效管理工具"]
[null,"1.   平衡计分卡（BSC）"]
[null,"战略地图"]
[null,"BSC的内容"]
[null,"BSC的实质"]
[null,"BSC的特点"]
[null,"BSC在企业战略管理中的应用"]
[null,"2.   关键绩效指标（KPI）"]
[null,"什么是KPI？"]
[null,"KSF与KPI"]
[null,"目标的衡量与关键绩效指标（KPI）"]
[null,"业务部门的KPI如何设定？"]
[null,"职能部门的KPI如何设定?"]
[null,"管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI？"]
[null,"怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?"]
[null,"定性指标如何有效量化?"]
[null,"怎样处理主要业绩与非主要业绩？"]
[null,"定义财务指标与非财务指标时应注意的问题"]
[null,"分解KPI指标时要注意的问题"]
[null,"实战演练：把企业KPI分解到相关部门"]
[null,"3.   目标管理法（MBO）"]
[null,"什么是目标管理（MBO）"]
[null,"目标管理的特点"]
[null,"目标管理的基本原则"]
[null,"目标管理七步法"]
[null,"目标管理的PDCA循环"]
[null,"如何让下属将目标定的最合适？"]
[null,"长期目标如何分解到短期目标？"]
[null,"怎样才能使员工的目标和公司的、门的及主管的目标保持一致？"]
[null,"实战演练：目标设定"]
[null,"4.   经济增加值法（EVA）"]
[null,"EVA的概念"]
[null,"EVA的计算方法"]
[null,"基于EVA导向的价值管理系统"]
[null," 评价指标"]
[null," 管理系统"]
[null," 基于价值的战略规划"]
[null," 基于价值的预算管理"]
[null,"激励制度"]
[null,"理念系统"]
[]
[null,"模块四、指标的类别及其衡量方法"]
[null,"1.   关键绩效指标（KPI）"]
[null,"KPI的特点"]
[null,"如何分解企业级KPI？"]
[null,"如何定义KPI?"]
[null," 指标名称"]
[null," 指标定义"]
[null," 指标计算公式"]
[null," 资料来源"]
[null," 资料提供者"]
[null," 资料提供时间"]
[null," 数据提供者"]
[null,"如何收集绩效数据"]
[null,"哪些人适合KPI考核？"]
[null,"如何设定KPI指标值？"]
[null,"如何设定KPI权重？"]
[null,"如何设定KPI评分标准？"]
[null,"如何设计KPI考核表？"]
[null,"2.   工作目标设定（GS）"]
[null,"GS的定义"]
[null,"GS的原则"]
[null,"GS的内容"]
[null,"GS的设计流程"]
[null,"GS过程中的职责分配"]
[null,"GS与KPI的关系"]
[null,"GS的方法"]
[null,"3.   关键素质指标（KCI）"]
[null,"素质的定义"]
[null,"KCI的分类"]
[null,"如何定义KCI?"]
[null,"哪些人适合KCI考核？"]
[null,"如何设计KCI考核表？"]
[null,"4.   指标衡量（得分）方法"]
[null,"层差法"]
[null,"关键事件法（加减分法）"]
[null,"比率法"]
[null,"非此即彼法"]
[null,"说明法"]
[null,"结果统计法"]
[null,"分组描述法"]
[null,"模块五、战略绩效管理的支撑系统"]
[null,"1.   计划管理"]
[null,"计划是企业管理的主要手段"]
[null,"年度经营计划制定八步法"]
[null,"公司年度经营计划框架内容"]
[null,"部门年度经营计划框架内容"]
[null,"2.   预算管理"]
[null,"常用的预算方法"]
[null,"预算内容"]
[null,"预算编制流程"]
[null,"预算报表的主要内容"]
[null,"3.   管理报告"]
[null,"绩效管理季度报告"]
[null,"绩效管理年度报告"]
[null,"模块六、战略绩效运作体系"]
[null,"1.   战略管理"]
[null,"战略评估与控制"]
[null,"战略改进与调整"]
[null,"2.   绩效计划"]
[null,"绩效计划的定义"]
[null,"经营绩效计划制定"]
[null,"员工绩效计划制定"]
[null,"3.   绩效实施"]
[null,"绩效过程管理"]
[null,"主管培育辅导"]
[null,"4.   绩效评估"]
[null,"组织绩效评估"]
[null," 财务模式"]
[null," 价值模式"]
[null," 平衡模式"]
[null,"员工绩效考核"]
[null," 九大考核方法"]
[null," 员工绩效等级划分法"]
[null,"5.   绩效面谈与绩效反馈"]
[null,"6.   绩效结果的使用"]
[null,"7.   绩效提升与改进"]
[null,"模块七、战略绩效的“四驱力”模式"]
[null,"1.   战略绩效的“四驱力”"]
[null,"2.   利益驱动"]
[null,"价值管理"]
[null,"薪酬全绩效"]
[null,"3.   文化驱动"]
[null,"以绩效为核心的企业文化"]
[null,"积分式管理"]
[null,"4.   事业驱动"]
[null,"目标绩效收益制"]
[null,"建立共同挑战目标，实现双向驱动"]
[null,"5.   目标驱动"]
[null,"设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做"]
[null," "]
[null,"模块八、 绩效优化 "]
[null,"1.   一般企业的绩效管理现状 "]
[null,"2.   一般企业的绩效管理问题 "]
[null,"3.   造成绩效管理问题的原因 "]
[null,"4.   绩效优化的功能与要求 "]
[null,"5.   绩效考核体系的优化 "]
[null,"考核指标 "]
[null,"考核权重 "]
[null,"考核主体 "]
[null,"信息采集方式 "]
[null,"数据处理方式 "]
[null,"绩效考核周期 "]
[null,"绩效成绩表达方式 "]
[null,"6.   管理沟通体系的优化 "]
[null,"7.   企业基础管理的改进  "]
[null,"模块九、卓越绩效系统的秘密 "]
[null,"1.   运行环境是关键 "]
[null,"2.   人效薪是核心 "]
[null,"3.   职业经理人是中枢 "]
[null,"4.   HR是变革先行者 "]
[null,"5.   老板是原动力 "]
[null,"模块十、公司绩效管理体系的建立、绩效管理手册的编订及实施 "]
[null,"1.   绩效管理体系建立的内容及步骤 "]
[null,"2.   绩效手册的编订及修改 "]
[null,"绩效管理制度的内容及提纲"]
[null,"绩效管理办法的制订与修改"]
[null,"制度的公布、培训与推广实施"]
[null,"3.   实战研讨：如何制订绩效管理制度 "]
[null,"模块十一、有关绩效管理的十八点注意事项"]

{"sheet":"薪酬方案---系统的员工激励机制","index":25,"n_rows":126,"n_cols":2,"rows_kept":126}
[]
[]
[null,"薪酬方案---系统的员工激励机制 "]
[null,"【主讲：汪明凯 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 9月7-8日上海"]
[null,"【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效主管等"]
[null,"【学习费用】 4980/人（含教材、场地费、午餐、茶歇费及税金）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"听课须知：1、 自备电脑，安装好2010或2013版本Office（注：不是WPS）；\n2、 一定携带鼠标（课程节奏紧凑，触摸屏会浪费时间）。"]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"1.您是否正被要求进行构建和管理企业的薪酬体系，但却不知道从何处开始入手？"]
[null,"2.您是否经常收到单位部门经理抱怨，公司薪酬水平太低，留不住人？"]
[null,"3.您是经常受到员工的抱怨，公司薪酬给付不公平？"]
[null,"4.您是否感受到薪酬体系对组织和员工产生的巨大影响力而带来的压力？"]
[null,"5.您是否想成为一名能够设计企业薪酬体系的专家，让老板对你刮目相看？"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.掌握准确分析企业战略的方法；"]
[null,"2.掌握薪酬诊断方法与步骤并进行模拟诊断；"]
[null,"3.掌握岗位测评步骤并能够进行现场岗位测评模拟；"]
[null,"4.掌握薪酬体系设计的理念、方法、流程及实用工具"]
[null,"5.掌握激励方案设计的方法及具体方法和工具及制度范例"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 汪明凯 】"]
[null,"高级讲师"]
[null,"组织战略及领导力建设专家"]
[null,"实战型人力资源管理培训与咨询专家"]
[null,"企业全面人力资源管理体系构建专家"]
[null,"高级人力资源管理师"]
[null,"亚洲人力资源管理协会特约讲师"]
[null,"上海社科院人力资源培训讲师"]
[null,"上海交通大学教育集团签约讲师"]
[null,"人民大学上海RDR学院客座教授"]
[null,"美国CUW MBA 客座教授"]
[null,"上海工会管职业部学院客座教授"]
[null,"国家留学基金委特约讲师"]
[null,"PI全球认证分析师"]
[null,"DISC认证讲师"]
[null," "]
[null,"【背景介绍】"]
[null,"具有17年中外资大型企业人力资源管理经验, 其中10年世界500强经历。历任500强企业培训经理、人力资源总监、美国500强HRVP、中资跨国企业全球人力行政副总裁、高级管理顾问等职务。涉及制造、医药、化工、消费品、教育培训、电子、研发等众多行业。"]
[null," "]
[null,"【擅长领域】"]
[null,"组织战略、文化与组织变革"]
[null,"战略人力资源管理"]
[null,"领导力建设"]
[null,"执行立提升"]
[null,"管理技能建立"]
[null,"构建企业全面的人力资源管理体系，包括人力资源管理全套制度流程设计、薪酬方案设计、绩效体系设计、职位发展通道设计及劳动关系解决方案等"]
[null," "]
[null,"【教育背景】"]
[null,"苏州大学英语专业学士"]
[null,"中国人民大学经济学硕士"]
[null,"法国尼斯大学DBA"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"模块一：薪酬系统建立的理论背景和影响因素"]
[null,"1．全面薪酬管理的理论背景"]
[null,"2．全面薪酬管理的企业文化背景"]
[null,"3．全面薪酬管理的行业现状及发展背景"]
[null,"4．地区因素对薪酬管理的影响"]
[null,"5．成本因素对薪酬管理的影响"]
[null,"案例学习"]
[]
[null,"模块二：薪酬管理的制度安排"]
[null,"1．薪酬制度的特点"]
[null,"2．薪酬制度的主要形式"]
[null,"结构工资制"]
[null,"岗位技能工资制"]
[null,"岗位薪点工资制"]
[null,"技术等级工资制"]
[null,"提成工资制"]
[null,"谈判工资制"]
[null,"案例学习"]
[]
[null,"模块三：薪酬管理体系设计"]
[null,"1．设计目标和流程"]
[null,"2．薪酬体系设计的基本模型"]
[null,"高弹性的薪酬模型"]
[null,"高稳定性的薪酬模型"]
[null,"调和性的薪酬模型"]
[null,"3. 宽带薪酬设计"]
[null,"宽带薪酬设计模型"]
[null,"宽带薪酬设计流程"]
[null,"练习与讨论"]
[]
[null,"模块四：岗位薪酬确定技巧"]
[null,"1. 市场薪酬调查以及有关国家薪酬制度对岗位薪酬的影响"]
[null,"2. 岗位价值确定的定性方法（排序，分类）"]
[null,"3. 岗位价值确定的定量方法（要素比较，要素计分）"]
[null,"4. 如何匹配岗位价值和薪酬数据"]
[null,"5. 工资级别设计"]
[null,"6. 工资级差计算"]
[null,"7. 各级工资的级幅度设定"]
[null,"8. 各职级薪酬的确定技术"]
[null,"练习"]
[]
[null,"模块五：薪酬计算技巧"]
[null,"1. 公司薪酬制度对薪酬计算的指导作用"]
[null,"2. 基于Excel的计算需要考虑的因素"]
[null,"3. 薪酬管理软件系统的选择及其运行"]
[null,"4. 薪酬计算中的个人所得税的问题处理"]
[null,"5. 薪酬计算中的社会保险问题处理"]
[null,"6. 离职员工的补偿金计算以及税收计提"]
[null,"7. 奖金的计算以及发放时间节点安排"]
[null,"8. 公司的年度薪酬预算的制定"]
[null,"9. 公司的年度薪酬调整的技术(调薪矩阵）"]
[null,"练习"]
[]
[null,"模块六：常见薪酬问题的处理技巧"]
[null,"1. 薪酬制度的设计（薪酬管理权限，薪酬保密，管理流程…)"]
[null,"2. 如何为新员工定薪和薪酬谈判技巧"]
[null,"3. 如何进行人事异动的薪酬调整"]
[null,"4. 如何解决公司内薪酬的结构性问题"]
[null,"讨论与练习"]
[]
[null,"模块七：专项激励计划设计技巧"]
[null,"1. 公司专项福利制度的目的和预期的效果"]
[null,"2. 如何得知员工在专项福利计划的期待"]
[null,"3. 及时激励，分次兑现的技术应用"]
[null,"4. 如何设计绩效激励计划"]
[null,"5. 多层次的福利结构对员工凝聚力的影响"]
[null,"练习"]

{"sheet":"互联网下的企业内刊和自媒体管理","index":26,"n_rows":179,"n_cols":2,"rows_kept":179}
[]
[]
[null,"当“喉舌”遇上自媒体\n——互联网下的企业内刊和自媒体管理"]
[null,"【主讲：孙海蓝 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】  6月29-30日上海、11月9-10日上海"]
[null,"【参加对象】  中高层管理者、HR、党政办公室，企业文化专员、自媒体运营、管理人员"]
[null,"【课程费用】  3600元/人（含教材、场地费、午餐、茶歇费及税金）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"企业文化是推动企业战略落地和实施的有力武器，一个企业有什么样的战略就需要有什么样的文化、机制、团队去匹配，而要保证这个战略落地的有力武器就在文化很重要的载体，被称之为企业领导人的“喉舌”——企业内刊。"]
[null,"毛泽东说：“凡是推翻一个政权必先打造舆论。“习近平总书记说：”经济工作是全党中心，但宣传工作是重中之重。如何让企业战略经营落地，需要通过文化去造势，通过各种媒体，包括自媒体去推动，这个执行的有力武器就是被誉为企业喉舌的“内刊”——纸媒和自媒体！如何用自媒体去传播企业文化呢？海尔内部有上百个微信号，他们是怎么管理的？他们为什么会有那么多微信号？如何用微信号去传播企业文化，如果去管理微信号？如何用自媒体调动大家的积极性？让互联网时代的企业文化更有有趣？如何让你的文化更有品牌影响力？"]
[null,"——具有海尔10年资深企业文化实战管理经验的孙海蓝老师，将通过大量实操案例告诉你如何做好内刊，如何在互联时代用做好自媒体，写好中国故事。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"1. 会干：会造势，会采编、会提炼，\n2. 会写：写故事、写新闻、编微信、\n3. 会讲：讲政治、讲正气，讲文化\n4. 会悟：悟内刊、悟自媒、微传播"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 孙海蓝 】"]
[null,"高级讲师"]
[null,"海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问"]
[null,"海尔企业文化、OEC、培训管理、服务管理推广专家"]
[null,"中国百强企业优秀讲师"]
[null,"PTS国际职业培训师行业协会职业培训师"]
[null,"IPTS国际职业培训师30强金牌培训师"]
[null,"北大、人大、华中理工MBA、EMBA企业文化和人力资源主讲老师。"]
[null," "]
[null,"【背景介绍】"]
[null,"曾任海尔职业经理人，海尔管理实战工作经验10年，海尔内部企业讲师5年。"]
[null,"原海尔企业文化体系主创人员、曾任海尔大学高级讲师。"]
[null,"10年工作经历走过企业文化、人力资源、目标管理、行政总监等中高级管理岗位。"]
[null,"借鉴海尔管理经验，创建了中国本土备增企业利润的管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师"]
[null," "]
[null,"【擅长领域】企业文化、培训管理、服务管理、行政统筹、中高层管理能力提升"]
[null," "]
[null,"【授课风格】"]
[null,"实用+分享+互动+参与，可以根据企业需求量身定做管理课程。孙老师的课程实用性很强，和企业结合紧密，不忽悠，课程朴实自然，课堂氛围活跃，学员参与很高。孙老师本着学以致用的原则，用心培训，用心分享。"]
[null,"孙海蓝老师授课中对学员加以引导、控场能力强、培训中提倡学员是培训的主角，对学员具有极大的吸引力和感悟力。互动参与性强，并结合自身丰富的实践经历，在培训中教授大量的方法和工具，倡导学以致用。使企业和学员感受到实战、实效、实用，通过实战的课程培训让学员和企业感受到培训是企业最好的投资，也是提高员工各种管理技能的最好手段和方法。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"模块一：自媒体管理 "]
[null,"第一讲：角色定位——角色认知 推动战略 "]
[null,"自我定位："]
[null,"案例互动：你理解的内刊的定位是什么？"]
[null,"1、文化四者：推动者、传播者、实践者、创造者"]
[null,"2、企业文化工作者应有的新闻嗅觉和新闻洞察力"]
[null,"3、热爱是做好文化工作的前提"]
[null,"4、我们基本功：会造势，会提炼，会总结，会策划"]
[null,"自媒定位："]
[null,"1、  你的自媒体属于那种定位"]
[null,"2、  自媒体是一种产品"]
[null,"3、  用读者思维做自媒体"]
[null,"4、  融入战略舆论导向是自媒体灵魂"]
[null,"5、  生动有趣的展现方式"]
[null,"6、  员工参与是激活的根本"]
[null,"7、  抓人眼球 寻找亮点 "]
[null,"第二讲：互联时代——文化特点 读者思维"]
[null,"1、  互联网时代企业文化的几大特点"]
[null,"2、  品牌和营销文化要适应时代要求"]
[null,"3、  互联网时代读者的特点"]
[null,"4、  自测一下我们在品牌传播方面的问题？"]
[null,"案例练习：知名度？影响力？美誉度？ "]
[null,"第三讲：品牌传播——传播模式 网络借势"]
[null,"1.  大数据带来的宣传模式改变 "]
[null,"脑白金“金弹”传播模式的消失 "]
[null,"人们接受传播的新模式 "]
[null,"新媒体传播中的数据应用 "]
[null,"2.  从购买广告到赢得关注 "]
[null,"从媒体展示到购买用户  "]
[null,"广告比拼的是创意 "]
[null,"互联网推广的效果付费 "]
[null,"3.  新媒体内容营销模式 "]
[null,"用户思维 "]
[null,"创意制胜 "]
[null,"话题制造 "]
[null,"眼球效应 "]
[null,"体验至上 "]
[null,"4.  宣传软文要求 "]
[null,"具有传播性 "]
[null,"被百度收录 "]
[null,"被新闻源网站转发 "]
[null,"微博话题榜推荐  "]
[null,"第四讲 网络炒作和内容管理 "]
[null,"1.  网络炒作 "]
[null,"口碑制造 "]
[null,"病毒传播 "]
[null,"事件传播 "]
[null,"2.  话题制造 "]
[null,"傍事件 "]
[null,"傍明星 "]
[null,"傍热点 "]
[null,"制造争议 "]
[null,"3.  聚合传播渠道 "]
[null,"大V合作 "]
[null,"全民传播 "]
[null,"微信朋友圈 "]
[null,"场景应用 "]
[null,"4.  整合传播 "]
[null,"跨界传播 "]
[null,"水军使用 "]
[null,"借助热点事件  "]
[null,"第五讲 自媒体写作——新闻采编  写作风格"]
[null,"1、关于采编实操手段的训练"]
[null,"至少16种采编手段的训练方法"]
[null,"案例分享：几种素材的分享、演练"]
[null,"作业练习"]
[null,"2、关于题目和内容的提炼"]
[null,"让题目抓人，让文章诱人"]
[null,"题目的提炼：一目知文法"]
[null,"演练：引题、副题、主题训练"]
[null,"案例分享：一目知文法"]
[null,"3、关于通讯、人物的报道写法"]
[null,"抓导向，抓立意，讲故事"]
[null,"理解意图更重要"]
[null,"鲜活的语言更生动"]
[null,"文章写法的三个一思想"]
[null,"4、关于自媒体写作"]
[null,"自媒体的写作特点"]
[null,"自媒体的文字特点"]
[null,"自媒体运用的几个思维"]
[null,"自媒体的个性要求"]
[null,"关于微信号、微博等自媒体的写作风格"]
[null,"第六讲 实操训练"]
[null,"1.  企业微信号的管理"]
[null,"微信号如何让员工参与"]
[null,"微信号管理大家谈"]
[null,"现场实操训练：写法"]
[null,"2.  传统媒体写作风格"]
[null,"写作技巧"]
[]
[null,"模块二：企业文化落地"]
[null,"第一讲 文化落地——落地方法和工具 "]
[null,"1.  高层重视 给予支持"]
[null,"高层重视 文化给力"]
[null,"高层管理者在企业文化的推动角色"]
[null,"干部先动 自上而下"]
[null,"企业文化适合自己就是最好的"]
[null,"2.  导向落地——平台"]
[null,"企业文化导向的核心媒体"]
[null,"报纸、内刊、电视、网络、OA、桌面……"]
[null,"干部自上而下讲文化，关注文化，践行文化"]
[null,"案例分享"]
[null,"3.  理念渗透——行为"]
[null,"1、文化从建立理念引导行为开始"]
[null,"一个文化理念如何诠释到员工"]
[null,"2、理念渗透 学讲故事"]
[null,"文化渗透方式：从思想到形式"]
[null,"1) 讲故事、讲案例、树标杆 做典型"]
[null,"2) 文化微小品、文化漫画、文化演说"]
[null,"3、抓导向 舆论监督"]
[null,"1) 舆论鲜明 文化监督"]
[null,"2) 身边人，身边事加强舆论引导"]
[null,"运用好内部媒体的力量"]
[null,"案例分享和案例演练"]
[null,"4.  氛围营造——造势"]
[null,"文化要策划造势"]
[null,"通过造势激励人心。激发士气"]
[null,"案例练习和案例分享"]
[null,"5.  平台参与——聚力"]
[null,"企业搭台 员工唱戏 "]
[null,"1) 搭建平台，让员工参与进来"]
[null,"授人以娱 不但成长"]
[null,"1) 让员工在参与中成长和进步"]
[null,"2) 案例演练和案例分享"]
[null,"3) 让员工在参与中得到快乐"]
[null,"设计活动参与"]
[null,"1) 每一次活动要赋予它企业文化的意义"]
[null,"6.  关爱员工——聚心"]
[null,"建立员工关爱墙"]
[null,"海尔、移动、海景案例"]
[null,"学会凝聚人心，激活士气"]
[null,"案例分享"]
[null,"第二讲 课程小结 优化提升"]
[null,"1.   我的行动"]
[null,"2.  我的计划"]

{"sheet":"产品市场管理","index":27,"n_rows":153,"n_cols":2,"rows_kept":153}
[]
[]
[null,"产品市场管理——产品战略与路标规划"]
[null,"【主讲：曹修洪Charles】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 9月18-19北京、9月25-26上海、9月21-22深圳"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。"]
[null,"【学习费用】  单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"我们咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如："]
[null,"1、  新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）"]
[null,"2、  新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）"]
[null,"3、  新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多"]
[null,"4、  企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）"]
[null,"5、  研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更"]
[null,"6、  市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有"]
[null,"7、  市场需求变化无常，几乎都是紧急需求"]
[null,"8、  产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃"]
[null,"9、  产品经理有责无权，调不动资源"]
[null,"10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗"]
[null,"11、……"]
[null,"       企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。"]
[null,"      本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1)  掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题"]
[null,"2)  掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题"]
[null,"3)  掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题"]
[null,"4)   掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题"]
[null,"5)   掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题"]
[null,"6)  分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 Charles/Jay】"]
[null,"资深顾问"]
[null,"国家发改委创新管理培训中心特邀讲师"]
[null,"清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师"]
[]
[null,"【专业背景】"]
[null,"16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；"]
[null,"曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"]
[]
[null,"【研发管理咨询经验】"]
[null,"７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下："]
[null,"1)  科达通信"]
[null,"2)  OPPO"]
[null,"3)  TCL家网事业部"]
[null,"4)  苏州金龙"]
[null,"5)  宇通重工"]
[null,"6)  京信集团"]
[null,"7)  福建敏讯"]
[null,"8)  中电集团某军品研究所"]
[]
[null,"【研发管理培训经验】"]
[null,"曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、案例分析"]
[null,"1.  市场细分"]
[null,"2.  目标市场"]
[null,"3.  产品定位"]
[]
[null,"二、产品市场管理概述"]
[null,"1.  产品管理的系统思维"]
[null,"1) 企业在追求什么？"]
[null,"2) 产品成功的标准是什么？"]
[null,"3) 如何理解产品的市场成功和财务成功？"]
[null,"4) 如何理解市场驱动产品开发？"]
[null,"5) 咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系"]
[null,"2.  产品市场管理"]
[null,"1) 什么是市场管理（Marketing Management）？ "]
[null,"2) 市场管理的定位、使命与责任"]
[null,"3) 什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?"]
[null,"4) 市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系"]
[null,"5) 市场管理的整体流程框架、输入与输出"]
[null,"6) 产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）"]
[null,"7) 产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）"]
[]
[null,"三、产品市场管理业务----市场评估"]
[null,"1.  概述：目的、主要活动、输入/输出"]
[null,"2.  市场评估"]
[null,"1) 环境分析"]
[null,"2) 竞争分析"]
[null,"3) 市场分析"]
[null,"客户$APPEALS"]
[null,"APPEALS的维度及构成要素"]
[null,"APPEALS差距分析"]
[null,"客户访谈模板及要点"]
[null,"演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准"]
[null,"4) 公司自身分析"]
[null,"3.  市场评估输出"]
[null,"1) 优势与劣势"]
[null,"2) 机会与威胁"]
[null,"3) 市场地图"]
[null,"4) 业务计划评估"]
[null,"5) 演练：市场地图及业务设计评估"]
[]
[null,"四、产品市场管理业务----市场细分"]
[null,"1.  概述：目的、主要活动、输入/输出"]
[null,"2.  市场细分的定义"]
[null,"3.  不同方式下的市场细分"]
[null,"4.  市场细分主要活动"]
[null,"1) 定义市场"]
[null,"2) 描述市场地图"]
[null,"3) 市场细分"]
[null,"4) 市场调研与验证"]
[null,"5) 选定细分市场"]
[null,"5.  演练：如何对一个产品线的市场进行细分"]
[]
[null,"五、产品市场管理业务----制定业务计划"]
[null,"1.  概述：目的、主要活动、输入/输出"]
[null,"2.  业务计划概览"]
[null,"3.  确定细分市场目标及关键行动"]
[null,"4.  审视营销目标"]
[null,"5.  制定初步的方案"]
[null,"1) 安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析"]
[null,"2) 确定备选方案"]
[null,"3) 选择目标"]
[null,"4) 关键的前提假设"]
[null,"5) 预备行动指标"]
[null,"6) 技术生命周期"]
[null,"7) 利润区"]
[null,"8) 价值准则"]
[null,"9) 以客户为中心业务设计"]
[null,"6.  制定细分市场的业务战略及计划"]
[null,"1) 快速回顾为制定战略完成的所有活动"]
[null,"2) 确定细分市场的战略目标"]
[null,"3) 确定细分市场的价值定位"]
[null,"4) 按照《业务计划要素》来制定战略"]
[null,"5) 风险评估"]
[null,"6) 演练：制定选定细分市场的业务计划"]
[]
[null,"六、产品战略与路标规划"]
[null,"1.  产品路标是什么？"]
[null,"2.  路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）"]
[null,"3.  产品战略与路标规划流程"]
[null,"4.  产品路标规划过程解析"]
[null,"1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系"]
[null,"2) 产品平台的形成过程"]
[null,"3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）"]
[null,"4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）"]
[null,"5.  产品战略与路标规划决策评审"]
[null,"1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）"]
[null,"2) 决策标准（评审关键要素）"]
[null,"6.  分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系"]
[null,"1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门"]
[null,"2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）"]
[null,"7.  如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究"]
[null,"8.  演练：选取客户公司的产品制定开发任务书"]
[null,"总结"]

{"sheet":"产品需求分析与需求管理","index":28,"n_rows":257,"n_cols":2,"rows_kept":257}
[]
[]
[null,"产品需求分析与需求管理－－如何搞定市场需求"]
[null,"【主讲：董奎Don 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月26-27深圳、6月29-30上海、7月3-4北京、10月26-27深圳、10月30-31上海、11月2-3北京"]
[null,"【参加对象】  企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等"]
[null,"【学习费用】  单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在："]
[null,"1.技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错"]
[null,"2.研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快"]
[null,"3.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点"]
[null,"4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责"]
[null,"5.需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注"]
[null,"6.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性"]
[null,"7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”"]
[null,"8.不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动"]
[null,"9.针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，……"]
[null,"不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需"]
[null,"求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足"]
[null,"市场需求，创造客户价值。 "]
[]
[null,"本课程重点讲解："]
[null,"1.如何确定目标客户，如何分析需求关系人？"]
[null,"2.如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？ "]
[null,"3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求"]
[null,"4.如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？ "]
[null,"5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？"]
[]
[null,"课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户  客户要求  客户需求  产品包需求  产品概念确定全过程，详细讲"]
[null,"解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个"]
[null,"核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升"]
[null,"产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；"]
[null,"2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；"]
[null,"3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；"]
[null,"4.掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念；"]
[null,"5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法；"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"董奎（Don）"]
[null,"资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员"]
[]
[null,"【专业背景】"]
[null,"   十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工"]
[null,"程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研"]
[null,"、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶"]
[null,"尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（"]
[null,"合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管"]
[null,"理体系的构建有深入地研究。 "]
[]
[null,"【研发管理咨询经验】"]
[null,"    曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力："]
[null,"1)华大电子"]
[null,"2)超图软件"]
[null,"3)上海格尔"]
[null,"4)网易"]
[null,"5)重庆奥普泰"]
[null,"6)佳讯飞鸿"]
[null,"7)广联达软件"]
[null,"8)京信通信"]
[null,"9)华胜天成"]
[null,"10)信利半导体"]
[null," "]
[null,"【研发管理培训经验】"]
[null,"曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易"]
[null,"、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、"]
[null,"新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特"]
[null,"奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维"]
[null,"集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、"]
[null,"重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思"]
[null,"源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒"]
[null,"宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企"]
[null,"业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。"]
[]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、案例分享"]
[]
[null,"二、六个基本概念"]
[null,"1.什么是客户？"]
[null,"1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户"]
[null,"2.什么是需求？"]
[null,"1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、"]
[null,"  非技术需求"]
[null,"2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解"]
[null,"3.需求工作的2个基本点："]
[null,"1)差异化"]
[null,"2)成本优势"]
[null,"4.需求工程全过程："]
[null,"1)需求收集需求整理需求分析概念确定需求分解需求实现与验证"]
[null,"5.官方体系对需求的定义："]
[null,"1)RM（目的、关键实践、典型输出）"]
[null,"2)RD（目的、关键实践、典型输出）"]
[null,"6.产品经理3个核心素质特征："]
[null,"1)敏锐的市场嗅觉"]
[null,"2)不屈不挠的战斗精神"]
[null,"3)团队协作和领导能力"]
[null,"7.演练与问题讨论"]
[]
[null,"三、市场需求分析"]
[null,"1.产品不同阶段的创新思路不同"]
[null,"1)产品创新阶段（颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新）"]
[null,"  案例视频：鼠标的产生"]
[null,"  案例讲解：Iphone的Siri"]
[null,"2)产品成熟阶段（营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新）"]
[null,"  支撑案例讲解：Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡"]
[null,"2.产品扩展方法论"]
[null,"1)市场的新颖程度分析"]
[null,"2)公司的新颖程度分析"]
[null,"3.识别客户？"]
[null,"1)跨越鸿沟：5类客户"]
[null,"  创新者：特征、关注点、价值"]
[null,"  早期接收者：特征、关注点、价值"]
[null,"  前期主流客户：特征、关注点、价值"]
[null,"  后期主流顾客：特征、关注点、价值"]
[null,"  落伍者：特征、关注点、价值"]
[null,"2)早期客户策略：保龄球法则"]
[null,"  保龄球道"]
[null,"  找准一号瓶"]
[null,"  龙卷风、引爆流行"]
[null,"3)客户购买过程回溯分析"]
[null,"  最终用户、销售支持、集成分销、增值代理……"]
[null,"4.客户分析"]
[null,"1)决策影响模型分析"]
[null,"2)核心关注点分析"]
[null,"3)实战演练与问题讨论"]
[null,"5.需求收集需要注意的问题"]
[null,"1)一对一访谈的技巧"]
[null,"2)探究原因而非简单问题"]
[null,"3)聚焦期望"]
[null,"4)询问而非推销"]
[null,"6.需求收集基本技能"]
[null,"1)需求收集调查问卷设计"]
[null,"2)需求访谈问题梳理"]
[null,"3)需求问题访谈7步法"]
[null,"4)需求访谈信息记录的方法"]
[null,"5)实战演练与问题讨论"]
[null,"7.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）"]
[null,"1)真正理解客户的意图"]
[null,"  “抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求"]
[null," “客户的一天”：展现客户特征、困惑、渴望"]
[null,"  案例分享：听筒10米长的电话机"]
[null,"2)客户描述和需求陈述"]
[null,"3)客户描述 需求陈述五原则"]
[null,"  案例分享：具体产品客户描述到需求陈述案例分享（对应需求工程的用户需求+业务需求）"]
[null,"  案例分享：某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享（对应需求工程的需求收集、实现诱导用户需"]
[null,"  求）"]
[null,"4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求"]
[null,"5)需求收集和分拣流程介绍"]
[null,"6)案例分享：某公司单项需求描述要素讲解（客户需要翻译）"]
[null,"7)实战演练与问题讨论"]
[null,"8.如何构造例行化的需求收集机制？"]
[null,"1)需求收集的IT支持"]
[null,"2)业务流程改进（出差流程等）"]
[null,"3)员工任职资格牵引"]
[null,"4)员工具体绩效承诺落实"]
[null,"5)案例分享：某公司市场需求管理制度讲解"]
[]
[null,"四、产品需求分析"]
[null,"1.需求群的划分"]
[null,"1)需求群划分的基本原则"]
[null,"2)需求分类方法（KJ亲和图法）"]
[null,"  基本类型分类法、生命周期阶段分类法"]
[null,"  优先级分类法、来源分类法"]
[null,"  稳定性分类法、风险级别分类法"]
[null,"  案例分享：某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享（实现需求工程的产品特性和业务需求）"]
[null,"3)如何保证需求的一致性"]
[null,"  需求冲突矩阵分析法"]
[null,"  案例分享：具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解（实现CMMI所要求的需求一致性）"]
[null,"  实战演练与问题讨论"]
[null,"2.如何区分需求优先等级（权重确定）"]
[null,"1)KANO需求类型"]
[null,"  最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求"]
[null,"  如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求？（正反求证法）"]
[null,"2)业界最佳产品需求等级划分法（BSA法）"]
[null,"3)需求（群）权重设置方法（AHP）"]
[null,"  权重确定4步法"]
[null,"  案例分享：具体需求权重设置样例介绍"]
[null,"3.实现成本优势：关注内部需求"]
[null,"1)DFX（DFT、DFM、DFA等）"]
[null,"2)RAS（可靠性、可用性、可维护性）"]
[null,"4.案例分享：具体系统产品需求包（特性需求清单）案例分享（完成需求工程要求的特性需求、业务需求的"]
[null,"  分析）"]
[null,"5.产品包需求输出（产品包需求模板（关键要素介绍））"]
[null,"1)优秀产品包需求的标准"]
[]
[null,"五、产品概念确定"]
[null,"1.业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）"]
[null,"1)每个要素详细定义"]
[null,"2)每个要素的子要素分解"]
[null,"3)案例分享：某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解（实现NPD要求的，基于竞争分析，确定不同特"]
[null,"  性的优先等级）"]
[null,"2.差异化创新，不走寻常路"]
[null,"1)分析客户关心什么"]
[null,"2)分析竞争友商满足程度"]
[null,"3)分析潜在机会"]
[null,"4)确定自己的价值缺陷"]
[null,"5)案例分享：某高端服务器厂商的创新之路"]
[null,"3.创新4象限法"]
[null,"1)减少：案例分析"]
[null,"2)剔除：案例分析"]
[null,"3)增加：案例分析"]
[null,"4)创造：案例分析"]
[null,"4.产品概念确定"]
[null,"1)产品概念的定义"]
[null,"2)产品概念的测试（电梯测试法）"]
[null,"3)针对危害产品概念的客户需求3原则"]
[null,"  倾听"]
[null,"  赞美"]
[null,"  全忘记"]
[null,"4)产品概念确定的7个核心法则："]
[null,"  不走寻常路才会有出路，案例讲解"]
[null,"  我是第一，我怕谁，案例讲解"]
[null,"  要么最老，要么最新，案例讲解"]
[null,"  让客户觉得你有秘方，案例讲解"]
[null,"  跟老大对着干，案例讲解"]
[null,"  客户总是随波逐流，案例讲解"]
[null,"  成为专家，案例讲解"]
[null,"5)案例分享：两个命运迥异的互联网软件的概念分析"]
[null,"6)实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"六、设计需求分析"]
[null,"1.需求分解与分配的基本理念"]
[null,"1)物理分解与功能分解"]
[null,"2)哲理案例：从人类飞行的梦想思考需求分解与分配"]
[null,"2.特性需求到设计需求的转化工具：FBS、PBS"]
[null,"1)工具原理介绍"]
[null,"2)案例分享：具体某业务应用软件某特性的FBS样例（实现特性需求和设计需求的衔接）"]
[null,"3.设计需求（功能需求）定义的工具：UseCase、情节串联板"]
[null,"1)Usecase的基本要素：角色、用例、用例名、系统边界"]
[null,"2)有效识别角色的方法介绍"]
[null,"3)用例识别方法介绍"]
[null,"4)用例的命名原则"]
[null,"5)6种常见的用例描述错误分析"]
[null,"6)实战演练与问题讨论"]
[null,"4.需求分解与分配操作"]
[null,"1)需求分配"]
[null,"  需求分配表（RAS）介绍"]
[null,"  什么是需求因子？"]
[null,"  形成设计需求、产品规格定义"]
[null,"  实战演练与问题讨论"]
[null,"2)案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享"]
[null,"5.需求双向跟踪机制（RTM）"]
[null,"1)需求编号规范介绍"]
[null,"2)需求跟踪的必要性"]
[null,"3)前向跟踪"]
[null,"4)后向跟踪"]
[]
[null,"七、总结 "]

{"sheet":"企业固定资产管理","index":29,"n_rows":207,"n_cols":2,"rows_kept":207}
[]
[]
[null,"企业固定资产管理"]
[null,"【主讲：博文】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月13-14 深圳、7月13-14 北京、9月15-16 上海、10月21-22 广州、12月9-10 北京"]
[null,"【学习费用】 4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等) "]
[null,"【课程对象】 财务部、设备部、资产管理人员等相关人员。"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"企业固定资产是现代企业持续经营和创造价值的基础资源，也是实现股东利益最大化的物质基础。如何获取、应用固定资产、维护保管固定资产、保持资产价值，增强资产流动性、安全性和创造价值持续性等，是现代企业经营管理活动中必不可少的核心基础工作，是财务管理的重要组成。信息化数字化时代，如何与时俱进实现固定资产管理的科学化、专业化、规范化、数字化、信息化和高价值化，已经成为企业迫切的问题。本课程是博文老师30年财务行政管理高管的任职经验的结晶，专门针对现代企业资产管理人员面临的短板，系统讲授与训练现代企业固定资产全生命周期的科学规范管理实务及基于精益化固定资产管理体系与操作标准构建实务，旨在快速系统提升学员的固定资产管理专业能力和提升企业固定资产价值和科学高效运用效益。"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[]
[null,"通过课程学习和应用，达致：\n带领学员的重新认识企业固定资产管理的重要意义，纠偏思维，构建与时俱进的科学专业的管理思维和共识；\n帮助学员学习掌握企业固定资产的内涵和价值构成、特性和在企业创造价值的作用，学习掌握固定资产的价值运动规律，为科学管理固定资产打基础；\n帮助学员全面系统学习掌握固定资产管理的系统工具与方法论，提升资产管理理论方法基础水平；\n帮助学员全面系统训练固定资产管理全流程的专业规范实务和实操要领，包括：固定资产投资建设决策与分析管理、固定资产采购管理、固定资产核算管理、固定资产交付调拨转移管理、固定资产使用管理、固定资产维护保养和维修管理、固定资产对外投资管理、固定资产折旧管理、固定资产清理和重置管理、和固定资产收益管理等全生命周期的规范专业方法。\n学习掌握固定资产管理的数字化信息化编码标识技术和方法及应用，为实现固定资产管理数字化夯实基础；\n学习掌握构建企业数字化精益化固定资产管理体系方法，学会资产管理流程优化设计、规范操作标准编撰及考核指标体系设置，以及全套管理制度体系的实施"]
[null,"通过本课程系统学习训练，提升企业学员的固定资产与设备管理的综合专业能力和规范技能，为企业科学管理固定资产，实现资产设备的保值增值、安全完整，高效率利用夯实基础。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"博文老师\n资深管理顾问\n资深人力资源实战专家\n高级会计师\n管理学硕士、金牌讲师；\n世界500强企业商学院TOP100培训专家暨人力资源管理与财务管理专家；\n国内20多家著名顾问机构签约高级顾问。\n有20多年的企业管理、管理咨询、教育与培训实践经验。专注于精益管理系统构建和改善，专注于人力资源、绩效管理与流程优化、中高层管理提升训练和职业化素质教育。2019智库专家资深管理专家。\n咨询项目背景：\n具有政府机关、国企股份制改革经验工作经验和跨国IT、电子家电、汽车零部件、船舶重工、五金家具、木业胶合板、玩具服装、陶瓷化工、生物制药等制造企业及金融证券、服务消费品业、房地产及物业管理、移动通讯、大中型国企等行业培训、咨询项目经验。\n主要课程系列：\n☆固定资产管理培训☆精益人力资源管理系列 ☆绩效管理与绩效文化系列 ☆精益管理与流程设计优化系列 ☆全面预算与非财管理☆企业选育用留人才系列 ☆MTP管理技能与素质系列  ☆基于知识管理与信息化的企业档案管理（已10年公开课）☆执行力与跨部门沟通系列 ☆精益生产理念与6S及生产安全管理系列  ☆公文、行政后勤文秘及综合管理系列\n工作背景：\n有20多年外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：外经贸局及国有大型股份、大型港\\台\\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT制造、地产）、亿胜集团（地产）、亿胜生物科技（港资上市）、PTS 集团（台资上市）、MXL （摩托罗拉合作公司）。曾任兼任集团下属物业公司总经理6年。\n管理咨询、教育训练成功案例：（尚未详列）\n平安银行、中铝集团、联想惠阳、福建兴业、江西电信、常林集团、华润银行、澳银基金、文山移动、名雕、银仕来、深圳移动、宝裕玩具、韩通船舶、温氏集团、安吉尔、新兴地产、广丰卷烟、华忆科技、华兴玻璃、航天金穗、香港华宝、深港驾校、广仁驾校、活力家具、利合地产、深圳保利、金泰国际、诚业家具、新中源、佳兆业、LT汽零件、兄弟工业、合兴木业、内蒙商行、惠州燃气、卓宝科技、中国安防、北方电力、太原兴业、泛亚人力、特发信息、广电股份、劲嘉彩印、玉溪矿业、万达置业、中大深圳、云南移动、周口移动、中远航运、讯方通信、徐工重机、鹏华基金、华贸地产、深圳农商行、江门农商行、淮安农行、长大公路、南京移动、黑龙江移动、天河城、安徽联通、浙江电信、浙江移动、西部机场、徐工、华达地产、津村药业、勐海电力、桂林移动、海印集团、众生药业、中电电子、中捷集团、惠州电力、发耳电厂、华润电力、佛山公控、天彩电子、上海移动、成都联想、深圳联通、赣州学院、宁波银行、露天煤业、神华准能、白沙物流、上海三国、昌河汽车、珠海农商行、华能、华电、华侨城、广西移动、东莞移动、版纳移动、师宗供电、勐腊供电、常德烟机、金活医药、天津农行、江西农行、柳州银行、河北移动、陕西移动、青海电力、凌峰集团、广东人寿、海油发展、联友科技、沈阳造币、北京汉典、招商物业、招商港湾、深业集团、正昌、路桥信息、贵港移动、钦州移动、柳州移动、百色移动、来宾移动、河池移动、通号建筑、融汇地产、神朔、东长集团、新界泵业、永高股份、颐得物业、宝安国土、AEON、一汽技术、一汽佛山、维业装饰、沙角电厂、江苏银行、湖南大学、圣奥化学、思维科技、京信通信、泽信地产、捷顺物流、长丰汽车、武汉联投、绿景地产、保利、维业装饰、郑州地产、深业中城、中房、兰煤集团、蓝天集团、美兰免税、华侨城地产、湖北移动、茂名移动、揭阳移动、海南航空、海南移动、佛山移动、武汉移动、贵州移动、珠海广电、西藏联通、京煤集团、中冶、浙江中行、安徽移动、眉山移动、茅台、贵州工行、富基地产、广西联通、兴进地产、河北铁塔、锦富集团、深河投资、浦东海港新城、大汉集团、汾酒集团、苏州新城投、中国核电、中海壳牌----"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"案例引子：企业固定资产与设备管理问题面面观"]
[null," ---固定资产管理常见问题分析"]
[null,"第一篇：现代企业固定资产管理理念、原理与规范基础"]
[null,"第一讲：固定资产概述及其重要性必要性新认识"]
[null,"1.1何谓企业固定资产？固定资产有何特点？"]
[null,"1.2 固定资产的价值内涵及其构成新认知"]
[null,"1.3固定资产的资本特性及全生命周期新认知"]
[null,"1.4固定资产的价值转移运动规律新认知"]
[null,"1.5固定资产是如何在企业价值创造链中发挥作用的新认知"]
[null,"1.6企业各部门及专兼职资产管理人员的职责与角色任务"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产识别；"]
[null,"2）固定资产标准国标解读"]
[null,"3）现代企业价值链及资产运动规律认识互动"]
[]
[null,"第二讲：固定资产管理的基础方法及分类规范和数字化编码"]
[null,"2.1何谓固定资产管理？固定资产管理的目的和内容范围"]
[null,"2.2固定资产管理的风险隐患及管控目标"]
[null,"2.3固定资产管理的基本原则和国家法定规范及标准"]
[null,"2.4固定资产管理基础之分类规范---国标解读"]
[null,"2.5固定资产管理基础之确认条件与计价、计量规范---国标解读"]
[null,"2.6固定资产管理基础之生命周期划分规范---国标解读"]
[null,"2.7固定资产管理基础之资产编码标识规则"]
[null,"---基于数字化信息化管理的新技术（条码技术）应用要领"]
[null,"2.8固定资产管理基础之账（台账）、卡、表的建设要领"]
[null,"2.8固定资产管理的优化配置原则和方法"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产生命周期划分与识别；"]
[null,"2）固定资产管理相关国标（条例、制度）、行标解读"]
[null,"3）固定资产管理分类规范标准案例分享"]
[null,"4）固定资产数字化编码标识案例分享互动"]
[null,"5）固定资产管理的帐卡表范例分享"]
[]
[null,"第二篇：固定资产形成、增加和减少的管理实务"]
[null,"第三讲：企业固定资产的形成和增加暨投资决策简述"]
[null,"3.1企业固定资产形成及来源的特点"]
[null,"3.2企业固定资产的形成和增加途径"]
[null,"3.3固定资产投资决策方法及其应用"]
[null,"3.3.1固定资产投资决策的现金概念及项目周期计算"]
[null,"3.3.2固定资产投资决策三大主要方法及其应用"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产形成及来源的特点"]
[null,"2）投资决策三大主要方法及其应用案例分享"]
[]
[null,"第四讲：固定资产的股东投入管理"]
[null,"4.1固定资产的股东投入定义和规范标准"]
[null,"4.2固定资产股东投入的价值计算依据"]
[null,"4.3股东投入的固定资产增加核算"]
[null,"案例与互动：1）ABC股份公司股东投入的厂房案例分析"]
[]
[null,"第五讲：固定资产的采购购置管理"]
[null,"5.1固定资产的采购计划与预算"]
[null,"5.2固定资产的采购招投标"]
[null,"5.3固定资产的采购供应商管理"]
[null,"5.4固定资产的采购签约管理"]
[null,"5.5固定资产的验收管控"]
[null,"5.6固定资产的交付使用"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）某国企固定资产招投标案例分析  "]
[null,"2）验收管控案例  "]
[null,"3）房屋购置账手续合规性和产权风险案例分析"]
[]
[null,"第六讲：固定资产投资建设项目管理及风险管理"]
[null,"6.1固定资产投建项目的立项管理"]
[null,"6.2固定资产投建项目的可研及预算管理"]
[null,"6.3固定资产投建项目的勘察、设计管理"]
[null,"6.4固定资产投建项目的施工准备管理"]
[null,"6.5固定资产投建项目的施工管理"]
[null,"6.6固定资产投建项目的竣工验收交付管理"]
[null,"6.7固定资产投建项目的投资核算管理"]
[null,"6.8固定资产投建项目的风险及其管控"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）某国企固定资产投资项目案例分析"]
[null,"2）某固定资产投资项目风险分析"]
[]
[null,"第七讲：固定资产的其他增加途径的管理"]
[null,"7.1经营性租入固定资产的管理"]
[null,"7.2融资租入固定资产的管理"]
[null,"7.3非货币性资产交换换入固定资产的管理"]
[null,"7.4债务重组取得固定资产的管理"]
[null,"7.5接受捐赠固定资产的管理"]
[null,"7.6盘盈固定资产的管理"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）某国企经营性、融资性租如固定资产案例分析"]
[null,"2）非货币性资产交换换入、债务重组增加固定资产案例分析"]
[null,"3）受赠、盘盈增加资产案例分析"]
[]
[null,"第八讲：固定资产减少的管理与风险管控"]
[null,"8.1出售固定资产的管理"]
[null,"8.2经营性出租固定资产的管理"]
[null,"8.3对外投资固定资产的管理"]
[null,"8.4非货币性资产交换换出固定资产的管理"]
[null,"8.5债务重组减少固定资产的管理"]
[null,"8.6报废或毁损固定资产的管理"]
[null,"8.7对外捐赠固定资产管理"]
[null,"8.8盘亏固定资产的处理"]
[null,"8.9固定资产减少的风险管控要领"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）某电力企业经营性、融资性租出固定资产案例分析"]
[null,"2）非货币性资产交换换出、债务重组增加资产案例分析"]
[null,"3）捐赠、盘亏资产案例分析"]
[]
[null,"第三篇：固定资产折旧、修理、更新和清理管理实务"]
[null,"第九讲：固定资产折旧的管理"]
[null,"引子：固定资产价值转移运动规律回顾"]
[null,"9.1影响固定资产折旧的主要因素"]
[null,"9.2计提折旧的固定资产范围和标准"]
[null,"9.3计提固定资产折旧的方法"]
[null,"9.4固定资产折旧的核算"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产折旧标准国标解读"]
[null,"2）固定资产折旧案例"]
[]
[null,"第十讲：固定资产修理与更新管理"]
[null,"10.1固定资产修理的原则与标准"]
[null,"10.2固定资产修理的管理要领"]
[null,"10.3固定资产更新的原则与条件"]
[null,"10.4固定资产更新的管理要领"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产修理案例分析"]
[null,"2）固定资产更新的案例分享"]
[]
[null,"第十一讲：固定资产清查的管理"]
[null,"11.1什么叫固定资产清查？清查的目的"]
[null,"11.2固定资产清查的管理要领"]
[null,"11.2.1要领一：制度清查制度及范围、重点"]
[null,"11.2.2要领二：运用WBS分配清查任务"]
[null,"11.2.3要领三：组织清查活动"]
[null,"11.2.4要领四：清查数据分析（闲置、低利用率、问题资产）"]
[null,"11.25要领五：清查结果的处理方案"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产清查制度范例"]
[null,"2）固定资产清查结果数据报告与处理方案分享"]
[]
[null,"第十二讲：固定资产期末计价的管理"]
[null,"12.1固定资产费用化后续支出  "]
[null,"12.2固定资产资本化后续支出"]
[null,"12.3固定资产期末计价"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产后续支出及期末计价案例核算互动"]
[]
[null,"第四篇：设备资产管理及固定资产档案管理"]
[null,"第十三讲：设备资产管理与风险管控"]
[null,"13.1设备资产的特点及其管理目的、意义"]
[null,"13.2设备资产的管理的基本要求"]
[null,"13.3设备采购的风险管控关键"]
[null,"13.4设备自制的风险管控关键"]
[null,"13.5设备安装、验收的风险管控关键"]
[null,"13.6设备付款的风险管控关键"]
[null,"13.7设备技术改造的风险管控关键"]
[null,"13.8设备运行管控要点"]
[null,"案例与互动：1）设备常见故障处理案例分析  2）设备运行管控案例分析"]
[]
[null,"第十四讲：固定资产档案管理"]
[null,"14.1固定资产档案的特点"]
[null,"14.2固定资产档案的构成"]
[null,"14.3固定资产档案的立卷及数字化编码标识"]
[null,"14.4固定资产档案的归档及电子化"]
[null,"14.5固定资产档案的应用及到期鉴定销毁"]
[null,"案例与互动：1）设备档案案例分享"]
[]
[null,"第五篇：固定资产管理数字化信息化暨管理体系构建"]
[null,"第十五讲：固定资产管理信息化与数字化"]
[null,"15.1信息化数字化的含义"]
[null,"15.2固定资产管理信息化数字化简述"]
[null,"15.3固定资产管理数字化要务"]
[null,"15.4固定资产管理系统的基本功能及基本规范"]
[null,"15.5固定资产管理信息化的安全管控"]
[null,"案例与互动：固定资产管理信息化系统案例分享"]
[]
[null,"第十六讲：基于精益化规范化的全生命周期的固定资产管理体系构建"]
[null,"16.1固定资产管理目标提取与设置及考核指标体系设计"]
[null,"16.2规范化的全生命周期的固定资产管理业务流程优化设计"]
[null,"16.3基于精益化规范化的固定资产管理操作标准编撰"]
[null,"16.4固定资产管理部门、岗位职责体系设计"]
[null,"16.5全生命周期的固定资产管理KPI考核指标体系设计"]
[null,"案例与互动："]
[null,"1）固定资产管理流程图分享  "]
[null,"2）固定资产管理目标及KPI设置互动"]
[null,"3）某标杆企业固定资产管理制度体系范例"]
[null,"Q&A：学员问题解答"]

{"sheet":"高级采购管理（3天）","index":30,"n_rows":204,"n_cols":2,"rows_kept":204}
[]
[]
[null,"高级采购管理--采购经理必修课(3天)"]
[null,"【 主讲：王保华 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年7月26-28日上海、11月22-24日上海                            5月24-26日深圳、12月7-9日深圳"]
[null,"【参加对象】 采购总监、采购经理、采购主管、生产计划经理、物料经理、资深采购工程师等"]
[null,"【学习费用】 6800元/人（授课费、教材费、发票、午餐及茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"      当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。"]
[null,"     采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。"]
[null,"    企业新产品开发、质量提高、生产效率、成本控制、交期库存等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！企业越来越看重采购人员开发的供应商能力,采购不只是寻找和开发培养合适的供应商,而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。"]
[null,"    王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法；供应商寻源及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例并结合采购供应理论，剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"了解公司采购流程和产品定价过程；"]
[null,"产品成本的核算方法、步骤、行动计划；"]
[null,"提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；"]
[null,"学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析；"]
[null,"以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法；"]
[null,"了解采购谈判的特点与基本原则；"]
[null,"了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；"]
[null,"认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；"]
[null,"明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；"]
[null,"领悟谈判的策略与技巧及注意事项；"]
[null,"学会如何摆脱谈判中僵局的困境；"]
[null,"了解供应商寻源决策与国际寻源遇到的问题；"]
[null,"掌握建立供应商的开发，选择和评估的科学体系；"]
[null,"领悟正确处理供应商管理和内部客户的关系；"]
[null,"了解采购中信息技术的应用与注意事项；"]
[null,"学习供应商年度绩效考核的原则和方法；"]
[null,"分享精彩的实战案例来探讨采购工作的开展。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 王保华 】"]
[null,"中国物流学会常务理事；"]
[null,"中国物流与采购联合会核心专家；"]
[null,"中国采购与供应链管理专业委员会专家；"]
[null,"香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；"]
[null,"英国CIPS系列课程授权讲师；"]
[null,"美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师"]
[null,"主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程"]
[null,"获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。"]
[]
[null,"拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。"]
[]
[null,"主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
[null,"曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 "]
[null,"在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。"]
[]
[null,"培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"第一天：采购成本优化与控制技巧"]
[null,"一、采购成本分析与报价管理"]
[null,"1. 采购流程"]
[null,"2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）"]
[null,"二、成本核算基本理论"]
[null,"1. 成本概念的理解"]
[null,"2. 成本构成及核算方法"]
[null,"3. 成本控制概述"]
[null,"4. 以盈利为目的的成本控制步骤"]
[null,"5. 成本控制中各部门的作用"]
[null,"6. 计划成本和实现目标"]
[null,"7. 降低成本行动"]
[null,"8. 盈亏平衡分析"]
[null,"9. 学习曲线"]
[null,"10. QDA数量折扣分析"]
[null,"11. 价格/成本分析的十种有效方法"]
[null,"a) 实绩法"]
[null,"b) 目标价格法"]
[null,"c) 横向比较法"]
[null,"d) 应用经验法"]
[null,"e) 估价比较法"]
[null,"f) 市场价格法"]
[null,"g) 制造商价格测算法"]
[null,"h) 实际成本法"]
[null,"i) 科学简易算定法(ABC作业成本法)"]
[null,"j) 采购价格标准法"]
[null,"三、成本控制与优化的有效方法"]
[null,"1. 影响采购价格的因素"]
[null,"2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）"]
[null,"3. 降低成本的策略与方法"]
[null,"规避成本，限制成本与降低成本的区别"]
[null,"八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）"]
[null,"降低成本的十种有效方法"]
[null,"1)Value Analysis(价值分析，VA) "]
[null,"案例分析 – 木包装"]
[null,"案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮"]
[null,"2)Value Engineering(价值工程，VE) "]
[null,"案例分析 – 螺钉整合"]
[null,"3)Negotiation（谈判） "]
[null,"案例分析 – 办公楼案例"]
[null,"4)Target Costing（目标成本法） "]
[null,"5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） "]
[null,"6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购） "]
[null,"7)Consortium Purchasing（联合采购） "]
[null,"8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） "]
[null,"9)Cost and Price Analysis（价格与成本分析） "]
[null,"ABC 分析法（1） – 80 / 20法则"]
[null,"案例分析–广告牌"]
[null,"10)Standardization（标准化）"]
[]
[null,"第二天：采购谈判策略与技巧"]
[null,"一、采购谈判概述"]
[null,"1. 何谓谈判"]
[null,"2. 谈判中可能涉及的议题"]
[null,"3. 影响谈判及其结果的诸多因素"]
[null,"4. 谈判的心理模式（单赢\\双赢）"]
[null,"5. 谈判的基本原则（交换\\赢家\\效率）"]
[null,"6. 谈判的五大特点"]
[null,"7. 谈判的基本阶段"]
[null,"二、信息收集与谈判地位分析"]
[null,"1. 信息收集"]
[null,"2. 谈判者地位分析"]
[null,"3. 常见定价原则与方法"]
[null,"4. 成本核算与分析方法"]
[null,"5. 合同价格设定与调整原则"]
[null,"三、谈判策略、谈判技巧与方法"]
[null,"1. 议价区间分析"]
[null,"2. 谈判战略制定的四步曲"]
[null,"3. 如何优先掌控谈判节奏"]
[null,"4. 有效谈判的技巧"]
[null,"5. 价格谈判的操作要领"]
[null,"6. 谈判中需要避免的9个事项"]
[null,"7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题"]
[null,"8. 价格谈判的五个步骤"]
[null,"9. 开价技巧"]
[null,"10. 价格解释的五大要素"]
[null,"11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”"]
[null,"12. 什么是有效谈判"]
[null,"13. 谈判的替代方式"]
[null,"四、如何摆脱僵持或僵局的困境"]
[null,"1. 陷入僵局的谈判"]
[null,"2. 打破僵局的十大策略"]
[null,"3. 让步的技巧与策略"]
[null,"五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则"]
[null,"1. 优秀谈判人员的特质"]
[null,"2. 成功谈判的守则"]
[null,"3. 成功的谈判奥秘"]
[]
[null,"第三天：供应商选择、评估与管理"]
[null,"第一篇　供应商开发与选择"]
[null,"第一章  寻源决策"]
[null,"1.寻源定义"]
[null,"2.寻源决策"]
[null,"3.识别供应源的决策方法"]
[null,"4.寻找战略匹配的供应商"]
[null,"5.国际供应链和寻源"]
[null,"6.寻源决策的财务问题"]
[null,"第二章 国际采购寻源问题"]
[null,"1.国际采购寻源中的问题"]
[null,"2.国际供应管理对其他职能的影响"]
[null,"3.国际采购寻源中的运输和分销"]
[null,"4.管理国际汇率风险"]
[null,"5.国际对等贸易：将采购与市场相连"]
[null,"第三章 战略寻源"]
[null,"1.战略采购流程概述"]
[null,"2.制订战略采购计划"]
[null,"3.通过采购战略来节省开支"]
[null,"4.电子解决方案的市场分析"]
[null,"第四章 供应商的选择"]
[null,"1.供应商的新职能与责任"]
[null,"2.供应商选择标准的基本分类"]
[null,"3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商"]
[null,"第五章 供应商开发"]
[null,"1.持续改善的概念"]
[null,"2.供应商的培训与参与"]
[null,"3.供应商开发的流程"]
[null,"4.反向营销"]
[null,"5.供应商开发与反向营销的比较"]
[null,"6.国内国际供应商多样化的启示"]
[null,"7.创造早期成功"]
[null,"第六章 正确处理内部关系"]
[null,"1.内部非技术利益相关者的需求"]
[null,"2.采购部门与企业中其他部门的关系"]
[null,"3.与采购战略相关的内部组织环境"]
[null,"4.跨部门合作及多功能团队"]
[null,"第七章 正确处理外部关系"]
[null,"1.供应链流程整合的机会"]
[null,"2.供应商关系管理"]
[null,"3.战略联盟与非联盟的供应商关系"]
[null,"4.处理供应商的询问、申辩"]
[null,"5.供应商投诉的协调、调查及反馈"]
[null,"第八章　采购中信息技术的运用"]
[null,"1.采购过程中的技术应用"]
[null,"2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库"]
[null,"3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统"]
[]
[null,"第二篇供应商评估与管理"]
[null,"第一章供应商的选择和评估"]
[null,"1.供应商选择和评估的重点"]
[null,"2.评估目标"]
[null,"3.评估方式"]
[null,"4.质量体系评估密切相关的事项"]
[null,"5.评估检查表和评估结果"]
[null,"6.选择供应商"]
[null,"第二章供应商绩效管理"]
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[null,"3.帮助,处理有绩效问题的供应商"]

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[null,"【 主讲：王保华 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 上海：2023年7月26-27日、11月22-23日                        深圳：2023年5月24-25日、12月7-8日"]
[null,"【参加对象】 企业总经理、采购总监/经理/主管、财务经理、生产/品质/计划/物料经理、资深采购工程师等。 "]
[null,"【学习费用】 4600元/人（授课费、教材费、发票、午餐及茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程背景 >"]
[null,"       当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。"]
[null,"       采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。"]
[null,"       供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。"]
[null,"       王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"了解公司采购流程和产品定价过程；"]
[null,"产品成本的核算方法、步骤、行动计划；"]
[null,"提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；"]
[null,"学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析；"]
[null,"以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法；"]
[null,"了解采购谈判的特点与基本原则；"]
[null,"了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；"]
[null,"认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；"]
[null,"明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；"]
[null,"领悟谈判的策略与技巧及注意事项；"]
[null,"学会如何摆脱谈判中僵局的困境；"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 王保华 】"]
[null,"中国物流学会常务理事；"]
[null,"中国物流与采购联合会核心专家；"]
[null,"中国采购与供应链管理专业委员会专家；"]
[null,"香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；"]
[null,"英国CIPS系列课程授权讲师；"]
[null,"美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师"]
[null,"主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程"]
[null,"获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。"]
[]
[null,"拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。"]
[]
[null,"主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
[]
[null,"曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 "]
[]
[null,"在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。"]
[]
[null,"培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"第一天：采购成本优化与控制技巧"]
[null,"一、采购成本分析与报价管理"]
[null,"1. 采购流程"]
[null,"2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）"]
[null,"二、成本核算基本理论"]
[null,"1. 成本概念的理解"]
[null,"2. 成本构成及核算方法"]
[null,"3. 成本控制概述"]
[null,"4. 以盈利为目的的成本控制步骤"]
[null,"5. 成本控制中各部门的作用"]
[null,"6. 计划成本和实现目标"]
[null,"7. 降低成本行动"]
[null,"8. 盈亏平衡分析"]
[null,"9. 学习曲线"]
[null,"10. QDA数量折扣分析"]
[null,"11. 价格/成本分析的十种有效方法"]
[null,"a) 实绩法"]
[null,"b) 目标价格法"]
[null,"c) 横向比较法"]
[null,"d) 应用经验法"]
[null,"e) 估价比较法"]
[null,"f) 市场价格法"]
[null,"g) 制造商价格测算法"]
[null,"h) 实际成本法"]
[null,"i) 科学简易算定法(ABC作业成本法)"]
[null,"j) 采购价格标准法"]
[null,"三、成本控制与优化的有效方法"]
[null,"1. 影响采购价格的因素"]
[null,"2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）"]
[null,"3. 降低成本的策略与方法"]
[null,"规避成本，限制成本与降低成本的区别"]
[null,"八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）"]
[null,"降低成本的十种有效方法"]
[null,"1)Value Analysis(价值分析，VA) "]
[null,"案例分析 – 木包装"]
[null,"案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮"]
[null,"2)Value Engineering(价值工程，VE) "]
[null,"案例分析 – 螺钉整合"]
[null,"3)Negotiation（谈判） "]
[null,"案例分析 – 办公楼案例"]
[null,"4)Target Costing（目标成本法） "]
[null,"5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） "]
[null,"6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购） "]
[null,"7)Consortium Purchasing（联合采购） "]
[null,"8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） "]
[null,"9)Cost and Price Analysis（价格与成本分析）"]
[null,"ABC 分析法（1） – 80 / 20法则"]
[null,"案例分析–广告牌"]
[null,"10)Standardization（标准化）"]
[]
[null,"第二天：采购谈判策略与技巧"]
[null,"一、采购谈判概述"]
[null,"1. 何谓谈判"]
[null,"2. 谈判中可能涉及的议题"]
[null,"3. 影响谈判及其结果的诸多因素"]
[null,"4. 谈判的心理模式（单赢\\双赢）"]
[null,"5. 谈判的基本原则（交换\\赢家\\效率）"]
[null,"6. 谈判的五大特点"]
[null,"7. 谈判的基本阶段"]
[null,"二、信息收集与谈判地位分析"]
[null,"1. 信息收集"]
[null,"2. 谈判者地位分析"]
[null,"3. 常见定价原则与方法"]
[null,"4. 成本核算与分析方法"]
[null,"5. 合同价格设定与调整原则"]
[null,"三、谈判策略、谈判技巧与方法"]
[null,"1. 议价区间分析"]
[null,"2. 谈判战略制定的四步曲"]
[null,"3. 如何优先掌控谈判节奏"]
[null,"4. 有效谈判的技巧"]
[null,"5. 价格谈判的操作要领"]
[null,"6. 谈判中需要避免的9个事项"]
[null,"7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题"]
[null,"8. 价格谈判的五个步骤"]
[null,"9. 开价技巧"]
[null,"10. 价格解释的五大要素"]
[null,"11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”"]
[null,"12. 什么是有效谈判"]
[null,"13. 谈判的替代方式"]
[null,"四、如何摆脱僵持或僵局的困境"]
[null,"1. 陷入僵局的谈判"]
[null,"2. 打破僵局的十大策略"]
[null,"3. 让步的技巧与策略"]
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[null,"3. 成功的谈判奥秘"]

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[null,"（本课程属于《高级采购管理—采购经理必修课》后2天的培训内容）"]
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[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 上海：2023年7月27-28日、11月23-24日                深圳：2023年5月25-26日、12月8-9日"]
[null,"【参加对象】 企业总经理、采购总监/经理/主管、财务经理、生产/品质/计划/物料经理、资深采购工程师等。 "]
[null,"【学习费用】 4600元/人（授课费、教材费、发票、午餐及茶点等）"]
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[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程背景 >"]
[null,"     采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。"]
[null,"       企业新产品开发、质量提高、生产效率、成本控制、交期库存等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！企业越来越看重采购人员开发的供应商能力,采购不只是寻找和开发培养合适的供应商,而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。"]
[null,"      本课程涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法；供应商寻源及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例并结合采购供应理论，剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。"]
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[null,"了解采购谈判的特点与基本原则；"]
[null,"了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；"]
[null,"认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；"]
[null,"明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；"]
[null,"领悟谈判的策略与技巧及注意事项；"]
[null,"学会如何摆脱谈判中僵局的困境；"]
[null,"了解供应商寻源决策与国际寻源遇到的问题；"]
[null,"掌握建立供应商的开发，选择和评估的科学体系；"]
[null,"领悟正确处理供应商管理和内部客户的关系；"]
[null,"了解采购中信息技术的应用与注意事项；"]
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[null,"中国物流学会常务理事；"]
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[null,"中国采购与供应链管理专业委员会专家；"]
[null,"香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；"]
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[null,"美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师"]
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[null,"获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。"]
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[null,"拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。"]
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[null,"主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
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[null,"曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 "]
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[null,"在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。"]
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[null,"培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等"]
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[null,"1.寻源定义"]
[null,"2.寻源决策"]
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[null,"第二章 国际采购寻源问题"]
[null,"1.国际采购寻源中的问题"]
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[null,"第四章 供应商的选择"]
[null,"1.供应商的新职能与责任"]
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[null,"3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商"]
[null,"第五章 供应商开发"]
[null,"1.持续改善的概念"]
[null,"2.供应商的培训与参与"]
[null,"3.供应商开发的流程"]
[null,"4.反向营销"]
[null,"5.供应商开发与反向营销的比较"]
[null,"6.国内国际供应商多样化的启示"]
[null,"7.创造早期成功"]
[null,"第六章 正确处理内部关系"]
[null,"1.内部非技术利益相关者的需求"]
[null,"2.采购部门与企业中其他部门的关系"]
[null,"3.与采购战略相关的内部组织环境"]
[null,"4.跨部门合作及多功能团队"]
[null,"第七章 正确处理外部关系"]
[null,"1.供应链流程整合的机会"]
[null,"2.供应商关系管理"]
[null,"3.战略联盟与非联盟的供应商关系"]
[null,"4.处理供应商的询问、申辩"]
[null,"5.供应商投诉的协调、调查及反馈"]
[null,"第八章　采购中信息技术的运用"]
[null,"1.采购过程中的技术应用"]
[null,"2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库"]
[null,"3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统"]
[]
[null,"第二篇供应商评估与管理"]
[null,"第一章供应商的选择和评估"]
[null,"1.供应商选择和评估的重点"]
[null,"2.评估目标"]
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[null,"【时间地点】 上海：2023年7月26日、11月22日                 深圳：2023年5月24日、12月7日"]
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[null,"      当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。"]
[null,"      通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！ 作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。"]
[null,"      王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过本课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。"]
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[null,"  课程收益 >"]
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[null,"  讲师介绍 >【 王保华 】"]
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[null,"主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程"]
[null,"获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。"]
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[null,"拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。"]
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[null,"主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
[]
[null,"曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 "]
[]
[null,"在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。"]
[]
[null,"培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"采购成本优化与控制技巧——"]
[null,"一、采购成本分析与报价管理"]
[null,"1. 采购流程"]
[null,"2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 ）"]
[null,"二、成本核算基本理论"]
[null,"1. 成本概念的理解"]
[null,"2. 成本构成及核算方法"]
[null,"3. 成本控制概述"]
[null,"4. 以盈利为目的的成本控制步骤"]
[null,"5. 成本控制中各部门的作用"]
[null,"6. 计划成本和实现目标"]
[null,"7. 降低成本行动"]
[null,"8. 盈亏平衡分析"]
[null,"9. 学习曲线"]
[null,"10. QDA数量折扣分析"]
[null,"11. 价格/成本分析的十种有效方法"]
[null,"a) 实绩法"]
[null,"b) 目标价格法"]
[null,"c) 横向比较法"]
[null,"d) 应用经验法"]
[null,"e) 估价比较法"]
[null,"f) 市场价格法"]
[null,"g) 制造商价格测算法"]
[null,"h) 实际成本法"]
[null,"i) 科学简易算定法(ABC作业成本法)"]
[null,"j) 采购价格标准法"]
[null,"三、成本控制与优化的有效方法"]
[null,"1. 影响采购价格的因素"]
[null,"2. 供应市场结构与采购策略 （现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品）"]
[null,"3. 降低成本的策略与方法"]
[null,"规避成本，限制成本与降低成本的区别"]
[null,"八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）"]
[null,"降低成本的十种有效方法"]
[null,"1)Value Analysis(价值分析，VA) "]
[null,"案例分析 – 木包装"]
[null,"案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮"]
[null,"2)Value Engineering(价值工程，VE) "]
[null,"案例分析 – 螺钉整合"]
[null,"3)Negotiation（谈判） "]
[null,"案例分析 – 办公楼案例"]
[null,"4)Target Costing（目标成本法） "]
[null,"5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） "]
[null,"6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购） "]
[null,"7)Consortium Purchasing（联合采购） "]
[null,"8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） "]
[null,"9)Cost and Price Analysis（价格与成本分析） "]
[null,"ABC 分析法（1） – 80 / 20法则"]
[null,"案例分析–广告牌"]
[null,"10)Standardization（标准化）"]

{"sheet":"采购谈判策略与技巧(1天)","index":34,"n_rows":92,"n_cols":2,"rows_kept":92}
[]
[]
[null,"采购谈判策略与技巧(1天)"]
[null,"（本课程属于《高级采购管理—采购经理必修课》第2天的培训内容）"]
[null,"【 主讲：王保华 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】上海：2023年7月27日、11月23日                       深圳：2023年5月25日、12月8日"]
[null,"【参加对象】 企业总经理、采购总监/经理/主管、财务经理、生产/品质/计划/物料经理、资深采购工程师等。 "]
[null,"【学习费用】 2400元/人（授课费、教材费、发票、午餐及茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"您是否常常碰到艰巨的降低采购成本指标的任务？"]
[null,"是否感觉采购市场越来越难捉摸？供应商变得越来越难对付？"]
[null,"随着原油和金属矿产原材料价格的上涨，您是否对于完成降价力不从心？"]
[null,"公司内日益增大的成本控制压力使得团队间的合作越来越充满了内耗性竞争？"]
[]
[null,"       单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判，诸如产品询价，供应商筛选，新产品开发，技术质量变更及交期付款等，另外跟内部客户之间的合作也是谈判的结果。供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。"]
[null,"      本课程涵盖采购谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法，能够让参加者对自己的谈判风格和谈判能力有清醒的认识。本课程既总结了各类企业采购谈判方面的重要经验，又符合中国实际应用中的文化与习惯。通过采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，能够应用学到的谈判知识到实际工作中去，提升自己的采购绩效和职业能力。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"了解采购谈判的特点与基本原则；"]
[null,"了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则；"]
[null,"认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性；"]
[null,"明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判；"]
[null,"领悟谈判的策略与技巧及注意事项；"]
[null,"学会如何摆脱谈判中僵局的困境；"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 王保华 】"]
[null,"中国物流学会常务理事；"]
[null,"中国物流与采购联合会核心专家；"]
[null,"中国采购与供应链管理专业委员会专家；"]
[null,"香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；"]
[null,"英国CIPS系列课程授权讲师；"]
[null,"美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师"]
[null,"主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程"]
[null,"获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。"]
[]
[null,"拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。"]
[]
[null,"主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
[]
[null,"曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 "]
[]
[null,"在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。"]
[]
[null,"培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"采购谈判策略与技巧——"]
[null,"一、采购谈判概述"]
[null,"1. 何谓谈判"]
[null,"2. 谈判中可能涉及的议题"]
[null,"3. 影响谈判及其结果的诸多因素"]
[null,"4. 谈判的心理模式（单赢\\双赢）"]
[null,"5. 谈判的基本原则（交换\\赢家\\效率）"]
[null,"6. 谈判的五大特点"]
[null,"7. 谈判的基本阶段"]
[]
[null,"二、信息收集与谈判地位分析"]
[null,"1. 信息收集"]
[null,"2. 谈判者地位分析"]
[null,"3. 常见定价原则与方法"]
[null,"4. 成本核算与分析方法"]
[null,"5. 合同价格设定与调整原则"]
[]
[null,"三、谈判策略、谈判技巧与方法"]
[null,"1. 议价区间分析"]
[null,"2. 谈判战略制定的四步曲"]
[null,"3. 如何优先掌控谈判节奏"]
[null,"4. 有效谈判的技巧"]
[null,"5. 价格谈判的操作要领"]
[null,"6. 谈判中需要避免的9个事项"]
[null,"7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题"]
[null,"8. 价格谈判的五个步骤"]
[null,"9. 开价技巧"]
[null,"10. 价格解释的五大要素"]
[null,"11. 谈判过程中的“十要”和“十不要”"]
[null,"12. 什么是有效谈判"]
[null,"13. 谈判的替代方式"]
[]
[null,"四、如何摆脱僵持或僵局的困境"]
[null,"1. 陷入僵局的谈判"]
[null,"2. 打破僵局的十大策略"]
[null,"3. 让步的技巧与策略"]
[]
[null,"五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则"]
[null,"1. 优秀谈判人员的特质"]
[null,"2. 成功谈判的守则"]
[null,"3. 成功的谈判奥秘"]

{"sheet":"供应商选择、评估与管理(1天)","index":35,"n_rows":116,"n_cols":2,"rows_kept":116}
[]
[]
[null,"供应商选择、评估与管理(1天)"]
[null,"（本课程属于《高级采购管理—采购经理必修课》第3天的培训内容）"]
[null,"【 主讲：王保华 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 上海：2023年7月28日、11月24日               深圳：2023年5月26日、12月9日"]
[null,"【参加对象】 公司总监总经理、采购经理，采购主管，供应商管理专员，5年以上高级采购员"]
[null,"【学习费用】 2400元/人（授课费、教材费、发票、午餐及茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"      企业新产品开发、质量提高、生产效率、成本控制、交期库存等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力。"]
[null,"      企业越来越看重采购人员开发的供应商能力,采购不只是寻找和开发培养合适的供应商,而是为企业寻求战略性的竞争力提升。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，或者依赖于高水平的供应商管理水平，而是依靠采购对于供应市场的把握及其对供应商开发的正确选择和评估管理。由此，供应商管理由原来的“推动”式管理转向当今的“拉动”式管理，对采购的主动能力有了更高的要求。"]
[null,"     本课程从供应商寻源及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例并结合采购供应理论，剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"通过本课程您将得到以下收获： "]
[null,"了解供应商寻源决策与国际寻源遇到的问题"]
[null,"掌握建立供应商的开发，选择和评估的科学体系"]
[null,"领悟正确处理供应商管理和内部客户的关系"]
[null,"了解采购中信息技术的应用与注意事项"]
[null,"学习供应商年度绩效考核的原则和方法"]
[null,"分享精彩的实战案例来探讨采购工作的开展"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 王保华 】"]
[null,"中国物流学会常务理事；"]
[null,"中国物流与采购联合会核心专家；"]
[null,"中国采购与供应链管理专业委员会专家；"]
[null,"香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；"]
[null,"英国CIPS系列课程授权讲师；"]
[null,"美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师"]
[null,"主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程"]
[null,"获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。"]
[]
[null,"拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。"]
[]
[null,"主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
[]
[null,"曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 "]
[]
[null,"在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。"]
[]
[null,"培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"供应商选择、评估与管理——"]
[null,"第一篇　供应商开发与选择"]
[null,"第一章  寻源决策"]
[null,"1.寻源定义"]
[null,"2.寻源决策"]
[null,"3.识别供应源的决策方法"]
[null,"4.寻找战略匹配的供应商"]
[null,"5.国际供应链和寻源"]
[null,"6.寻源决策的财务问题"]
[]
[null,"第二章 国际采购寻源问题"]
[null,"1.国际采购寻源中的问题"]
[null,"2.国际供应管理对其他职能的影响"]
[null,"3.国际采购寻源中的运输和分销"]
[null,"4.管理国际汇率风险"]
[null,"5.国际对等贸易：将采购与市场相连"]
[]
[null,"第三章 战略寻源"]
[null,"1.战略采购流程概述"]
[null,"2.制订战略采购计划"]
[null,"3.通过采购战略来节省开支"]
[null,"4.电子解决方案的市场分析"]
[]
[null,"第四章 供应商的选择"]
[null,"1.供应商的新职能与责任"]
[null,"2.供应商选择标准的基本分类"]
[null,"3.选择供应商：第一层供应商与第三层供应商"]
[]
[null,"第五章 供应商开发"]
[null,"1.持续改善的概念"]
[null,"2.供应商的培训与参与"]
[null,"3.供应商开发的流程"]
[null,"4.反向营销"]
[null,"5.供应商开发与反向营销的比较"]
[null,"6.国内国际供应商多样化的启示"]
[null,"7.创造早期成功"]
[]
[null,"第六章 正确处理内部关系"]
[null,"1.内部非技术利益相关者的需求"]
[null,"2.采购部门与企业中其他部门的关系"]
[null,"3.与采购战略相关的内部组织环境"]
[null,"4.跨部门合作及多功能团队"]
[]
[null,"第七章 正确处理外部关系"]
[null,"1.供应链流程整合的机会"]
[null,"2.供应商关系管理"]
[null,"3.战略联盟与非联盟的供应商关系"]
[null,"4.处理供应商的询问、申辩"]
[null,"5.供应商投诉的协调、调查及反馈"]
[]
[null,"第八章　采购中信息技术的运用"]
[null,"1.采购过程中的技术应用"]
[null,"2.开发、实施和维护有关规格，供应商，产品和服务的数据库"]
[null,"3.开发和使用电脑化库存和资本设备跟踪系统"]
[]
[null,"第二篇供应商评估与管理"]
[null,"第一章供应商的选择和评估"]
[null,"1.供应商选择和评估的重点"]
[null,"2.评估目标"]
[null,"3.评估方式"]
[null,"4.质量体系评估密切相关的事项"]
[null,"5.评估检查表和评估结果"]
[null,"6.选择供应商"]
[]
[null,"第二章供应商绩效管理"]
[null,"1.绩效考核规定事项的确定"]
[null,"2.绩效考核的作用"]
[null,"3.帮助,处理有绩效问题的供应商"]

{"sheet":"降低采购成本与供应商谈判技巧","index":36,"n_rows":264,"n_cols":2,"rows_kept":264}
[]
[]
[null,"降低采购成本与供应商谈判技巧"]
[null,"【 主讲：张仲豪】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月27-28日深圳、7月8-9日广州、8月5-6日深圳、9月23-24日广州、10月21-22日深圳、11月25-26日广州、12月16-17日深圳"]
[null,"【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。"]
[null,"【学习费用】 4500元/2天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争的压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"掌握降低采购成本的五大方法。"]
[null,"学会如何编制采购成本的预算方法。"]
[null,"学会如何分析供应商们的报价。"]
[null,"提升采购谈判效率的要素有哪些？"]
[null,"如何正确把握库存与采购的关系？"]
[null,"如何实施民间招标运作？"]
[]
[null,"  课程亮点 >"]
[]
[null,"本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别？"]
[null,"采购成本降低1%，公司利润增加10%是怎么推算出来？"]
[null,"编制采购预算，需要哪些参考数据？"]
[null,"如何能在短时间内，向公司提交新物品的大概市场采购价位？"]
[null,"如何说服其他部门，不要乱提采购要求？"]
[null,"如何准确做好三种定价方法的成本分析？"]
[null,"如何分析供应商的报价明细表？"]
[null,"如何分析采购谈判双方的性格？"]
[null,"如何制定采购谈判的计划或预案？"]
[null,"采购方为弱势怎么谈判？"]
[null,"原材料的库存是多点好，还是少点好、"]
[null,"如何衡量原材料库存的多与少？"]
[null,"零库存管理的利与弊是什么？"]
[null,"民间采购与政府采购的区别在哪里？"]
[null,"综合评标法是怎么评的？"]
[null,"如何解决好采购招标过程中的三大挑战？"]
[]
[null,"  讲师介绍 >讲师团（开课前1个月确定讲师）"]
[null,"张仲豪 Johnson Zhang：毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。"]
[]
[null,"张老师工作简历 Career："]
[null,"广州亿翼物流配送有限公司－副总经理"]
[null,"Guangzhou Yiyi Distribution Ltd – Deputy General Manager"]
[null,"美国美赞臣广州有限公司－总监"]
[null,"Mead Johnson (Guangzhou) Ltd., --- Director"]
[null,"英国联合饼干中国有限公司－经理"]
[null,"British United Biscuit Ltd., - Manager"]
[null,"亨氏（中国）有限公司－主任"]
[null,"H.J.Heinz ( China) Ltd --- Supervisor"]
[]
[null,"张老师所从事过的行业：食品行业、保健品行业、现代物流与配送行业、工业品加工业"]
[null,"张仲豪老师的授课风格：富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强。采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具。课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性."]
[null,"培训过的部分企业：强生（中国）医疗器材；伊利集团；汤臣倍健；飞利浦金科威；马士基集装箱；日丰企业；天辰工程；武汉东本；开元集团；中冶重工；牛尾电机；顿力集团；正德集团；仙乐制药；新百丽鞋业；风华高科；晶科能源；瑞斯康达科技；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科；上海福临门食品；捷高科技…"]
[]
[null,"【授课风格】"]
[null,"现场感染力强，采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具"]
[null,"课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？"]
[null,"采购管理的KPI指标有哪些？"]
[null,"采购管理有几大类别？"]
[null,"各种采购管理的目标差异"]
[null,"采购成本的学习曲线"]
[null,"采购实物与采购服务的顺序区别"]
[null,"为什么采购成本越来越敏感？"]
[null,"采购成本管理的方法有哪些？"]
[null,"套期保值"]
[null,"买入套期保值"]
[null,"卖出套期保值"]
[null,"如何做好采购供应商的管理？"]
[null,"完整的采购管理体系"]
[]
[null,"第二讲：如何编制采购成本预算？"]
[null,"公司财务预算的五大内容"]
[null,"费用预算的四套方法"]
[null,"如何控制运作性采购的固定预算"]
[null,"零基预算与增量预算"]
[null,"什么是概率预算"]
[null,"影响采购预算准确性的六大因素"]
[null,"公司如何设定采购预算的考核目标"]
[null,"什么是多品复合预算？"]
[null,"如何获取行情价格信息？"]
[null,"网络搜索的四大途径"]
[null,"如何提高百度等搜索的效率？"]
[null,"什么是垂直搜索"]
[null,"采购职场论坛"]
[null,"B to B 网站一览表"]
[null,"综合性B to B网站"]
[null,"有效利用价格预测的专业网站"]
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[null,"第三讲：如何避免不必要的采购成本？"]
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[null,"什么是行情定价法?"]
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[null,"什么是“按生产时间分摊”?"]
[null,"商贸型企业的定价特点"]
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[null,"不同分类的商品，其追求的目标利润各不相同"]
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[null,"资产性产品成本明细表"]
[null,"资产型采购的三种形式"]
[null,"为什么我们租而不买？"]
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[null,"您最容易和最不容易相处的谈判对手"]
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[null,"第六讲：如何制定谈判的计划？"]
[null,"即兴性谈判与计划性谈判"]
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[null,"第四步：设定各项分歧的谈判目标"]
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[null,"第七讲：如何实施有效的谈判？"]
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[null,"什么是分阶段蚕食"]
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[null,"出现僵局怎么谈？"]
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[null,"采购谈判的‘降龙十九掌’"]
[null,"第一：试探计"]
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[null,"第八讲：如何管好库存以降低采购成本？"]
[null,"第一节：库存管理的挑战是什么？"]
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[null,"库存过高的缺点有哪些"]
[null,"财务管理的三张表"]
[null,"占用大量资金的后果"]
[null,"哪家公司会倒闭？"]
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[null,"企业老总对库存管理的要求有哪些？"]
[null,"衡量库存是否积压的指标有哪些"]
[null,"库存周转率的几种算法"]
[null,"按照仓库的数量计算"]
[null,"如何计算某单品在单库的周转率"]
[null,"如何计算公司总库存的周转率"]
[null,"造成公司总库存缓慢的因素有哪些"]
[null,"第二节：如何做好JIT供应管理？"]
[null,"什么是JIT供应管理"]
[null,"JIT供应的三种类型"]
[null,"JIT供应对双方的利与弊"]
[null,"如何有效实施JIT供应方式"]
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[null,"第九讲：如何通过招投标进行有效的“砍价”？"]
[null,"企业采购与政府采购的区别"]
[null,"政府采购的管理对象"]
[null,"政府采购的五种形式"]
[null,"什么叫“邀标”？"]
[null,"什么情况下应该采用招投标？"]
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[null,"不同采购的招标特点"]
[null,"如何实施邀请招投标？"]
[null,"如何准备招标文件"]
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[null,"评标方法有哪些？"]
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[null,"第二步：计算平均报价值"]
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[null,"采购流程优化及供应商评估与管理"]
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[null,"【时间地点】 5月13-14日深圳、6月10-11日广州、7月29-30日深圳、8月26-27日广州、9月16-17日深圳、10月28-29日广州、11月4-5日深圳、12月23-24日广州"]
[null,"【参加对象】 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人"]
[null,"【学习费用】 4500元/2天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程背景 >"]
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[null,"时至今日，采购职业经理人应具备哪些能力和素质？采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？"]
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[null,"  课程收益 >"]
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[null,"供应商管理不善的最严重后果是什么？"]
[null,"公司采购管理的总体流程是怎么走的？我是其中的哪几步？"]
[null,"哪些供应商可以得罪？哪些不能得罪？"]
[null,"做采购必须了解的14大供应市场信息。"]
[null,"如何减少傲慢型供应商和尴尬型供应商？"]
[null,"新供应商评估的五大步骤。"]
[null,"合同纠纷的五大误区。"]
[null,"已合作的供应商的三大管理。"]
[null,"供应商表现的四大评估内容。"]
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[null,"  课程亮点 >"]
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[null,"采购人应具备哪五项基本能力？\n采购轮岗如何操作？\n‘性价比’与‘价性比’的区别？\n采购流程如何画成一张简图？\n如何做到“不把我们的管理水平体现在嘴上，而是在笔上”？\n采购物品为什么不能搞ABC分类，而是四限分类？\n2:8原理是如何具体分出来的？\n采购的分类有什么具体的帮助？\n供应市场领导者与补缺者的区别在哪里？\n我们应该找‘新产品’供应商还是找‘老产品’供应商？\n供应商忙不过来怎么办？\n四种供应类型的供应商的区别？\n评估新供应商时，如何防止它们作秀？\n签了字的约定可以反悔吗？\n搞定傲慢型供应商的小技巧是什么？\n最有效的跟单方法是什么？\n如何建立绩效制度才能让供应商和采购员都在意？"]
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[null,"  讲师介绍 >讲师团（开课前一周确定）"]
[null,"张仲豪 Johnson Zhang：毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。"]
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[null,"张老师工作简历 Career："]
[null,"广州市长丰企业有限公司－总经理"]
[null,"Guangzhou Changfeng Ltd., --- General Manager"]
[null,"广州亿翼物流配送有限公司－副总经理"]
[null,"Guangzhou Yiyi Distribution Ltd – Deputy General Manager"]
[null,"美国美赞臣广州有限公司－总监"]
[null,"Mead Johnson (Guangzhou) Ltd., --- Director"]
[null,"英国联合饼干中国有限公司－经理"]
[null,"British United Biscuit Ltd., - Manager"]
[null,"亨氏（中国）有限公司－主任"]
[null,"H.J.Heinz ( China) Ltd --- Supervisor"]
[]
[null,"张老师所从事过的行业：食品行业、保健品行业、现代物流与配送行业、工业品加工业"]
[null,"张仲豪老师的授课风格：富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强。采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具。课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性."]
[null,"培训过的部分企业：强生（中国）医疗器材；伊利集团；汤臣倍健；飞利浦金科威；马士基集装箱；日丰企业；天辰工程；武汉东本；开元集团；中冶重工；牛尾电机；顿力集团；正德集团；仙乐制药；新百丽鞋业；风华高科；晶科能源；瑞斯康达科技；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科；上海福临门食品；捷高科技…"]
[]
[null,"【授课风格】"]
[null,"现场感染力强"]
[null,"采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具"]
[null,"课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。"]
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[null,"  课程大纲>"]
[null,"第一讲：供应商管理的挑战有哪些？"]
[null,"供应商参假出事，采购方有无责任"]
[null,"“家丑”怎么会曝光"]
[null,"如何提升我们的采购能力及操守？"]
[null,"什么样的人适合做采购？"]
[null,"如何使采购人员具有良好的操守？"]
[null,"如何实施采购轮岗制度"]
[null,"完善的采购制度体系"]
[null,"外资与民企相互学习些什么？"]
[]
[null,"第二讲：如何优化采购运作流程？"]
[null,"采购管理的功能流程是什么？"]
[null,"‘确定采购要求’的标准依据是什么"]
[null,"零售业的‘确定采购要求’"]
[null,"门店应该引进何种新品"]
[null,"‘寻找供应商’时的注意事项"]
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[null,"砍价的方式"]
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[null,"什么是‘全责制与分段制’"]
[null,"老板式采购模式的利与弊"]
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[null,"如何做好采购运作流程的优化"]
[null,"如何将公司现行的采购运作画成流程图"]
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[null,"第三步：调整采购岗位的设置"]
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[null,"第四步：更新“岗位职责说明书”"]
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[]
[null,"第三讲：如何做好供应商的分类管理？"]
[null,"采购管理有几大类别？"]
[null,"原材料、运作性采购物品如何分类"]
[null,"采购物品分类的作用是什么？"]
[null,"分散采购好还是集中采购好？"]
[null,"同一物品的单一与多家策略"]
[null,"经销商是多好还是少好？"]
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[null,"如何降低各类物品的采购成本"]
[null,"服务性供应商的分类意义是什么"]
[null,"采购物品分类的关键难度是什么"]
[null,"什么是Pareto(帕累托)分类法"]
[null,"如何进行帕累托分类 "]
[null,"第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序"]
[null,"第二步：计算每一物品占总体的百分率"]
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[null,"如何应用80:20法则"]
[null,"造成采购风险的因素有哪些？"]
[null,"不同供应市场的采购风险分析"]
[null,"为什么采购需求老不稳定？"]
[null,"商贸性采购的物品如何分类"]
[null,"商贸采购的战略定位"]
[null,"五类商品的采购要求 "]
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[null,"商贸采购的买卖关系确定 "]
[null,"如何提高获利性 "]
[null,"收取通道费是否合理？"]
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[null,"第四讲：如何做好供应市场的调查？"]
[null,"1、供应产品如何分类"]
[null,"2、如何了解供应市场的大与小"]
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[null,"如何与“领导选定”的供应商相处"]
[null,"如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处"]
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[null,"为什么会“不得不收”？"]
[null,"工厂原材料的库存策略"]
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[null,"本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。"]
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[null,"张老师所从事过的行业：食品行业、保健品行业、现代物流与配送行业、工业品加工业"]
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[null,"培训过的部分企业：强生（中国）医疗器材；伊利集团；汤臣倍健；飞利浦金科威；马士基集装箱；日丰企业；天辰工程；武汉东本；开元集团；中冶重工；牛尾电机；顿力集团；正德集团；仙乐制药；新百丽鞋业；风华高科；晶科能源；瑞斯康达科技；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科；上海福临门食品；捷高科技…"]
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[null,"《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别"]
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[null,"第四讲：如何提高盘点的有效性？"]
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[null,"盘点各KPI指标的关系？"]
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[null,"第五讲：库存管理的挑战是什么？"]
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[null,"我们为什么要备库存"]
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[null,"企业老总对库存管理的要求有哪些？"]
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[null,"什么是库存的天数"]
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[null,"如何计算某单品在单库的周转率"]
[null,"如何计算公司总库存的周转率"]
[null,"造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些"]
[null,"库存周转率太快的缺点"]
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[null,"第六讲：如何做好库存的分类管理？"]
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[null,"什么是Pareto(帕累托)分类法"]
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[null,"第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序"]
[null,"第二步：计算每一物品占总体的百分率"]
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[null,"第三步：计算每一物品的累积百分率"]
[null,"对库存物品进行ABC分类的误解"]
[null,"如何判定库存物品存量设置的高与低"]
[null,"如何进行原材料的分类？"]
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[null,"不同材料的库存管理策略"]
[null,"成品如何分类？"]
[null,"成品库存的分类管理策略"]
[null,"库存管理如何“盯死它”？"]
[null,"备件（耗材）如何备库存？"]
[null,"高值备件的库存管理特点"]
[null,"—浴盆曲线"]
[null,"高值备件补货的基本流程"]
[null,"如何制定‘资产类备件需求计划’？"]
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[null,"第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？"]
[null,"拣货（发料）的KPI？"]
[null,"哪些因素会影响拣货绩效？"]
[null,"如何建立拣货员的绩效工资制度"]
[null,"拣货运作的流程如何？"]
[null,"各阶段会出什么问题？"]
[null,"拣货计划单何时下给仓库"]
[null,"如何合理分配拣货单"]
[null,"如何按照提货时间分配拣货单"]
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[null,"如何实施播种法？"]
[null,"两种拣货方法的比较"]
[null,"借助WMS软件对拣货单进行再分配"]
[null,"如何避免拣（发）错货？"]
[null,"领料与发料"]
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[null,"如何做到“先进先出”"]
[null,"掏式摆放如何改"]
[null,"如何禁止叠放物品"]
[null,"硬件设施对拣货的帮助"]
[null,"成品出货的流程？"]
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[null,"第八讲：如何降低仓储管理的损耗？"]
[null,"仓储管理不当造成的损耗有哪些？"]
[null,"看不见型损耗的产生原因"]
[null,"看得见型损耗的缘由会有哪些？"]
[null,"不同存放物的仓储要求有哪些？"]
[null,"仓库的设计要求"]
[null,"仓库如何防潮？"]
[null,"双门制"]
[null,"仓库静止时的管理侧重点？"]
[null,"板货标识的形式"]
[null,"完整板货标示的基本内容"]
[null,"板货标示的作用有哪些？"]
[null,"堆码操作要求"]
[null,"‘堆码’如何定量？"]
[null,"非托盘式仓库如何定量"]
[null,"如何计算各物品的库容需求？"]
[null,"垛堆法图示"]
[null,"如何管理好待定物品和不能用物品"]
[null,"退货的管理"]
[null,"仓库管理的5S要求"]
[null,"安全管理的防范？"]
[null,"如何防治野蛮操作？"]
[null,"如何做好危险品的仓储物流管理"]
[]
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[null,"第九讲：如何选择与维护物流设备？"]
[null,"第一节：货架设施的选择"]
[null,"设计货架所需考虑的因素"]
[null,"低位货架"]
[null,"低位货架图示"]
[null,"其他货架"]
[null,"中高位货架"]
[null,"窄巷道货架的类别"]
[null,"第二节：叉车设备的选择及保养"]
[null,"如何选购叉车"]
[null,"特殊的叉车及配具"]
[null,"如何做好叉车的保养"]
[null,"第三节：冷链设备"]
[null,"冷库的种类"]
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[null,"第四节：其他设备"]
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[null,"托盘是租好还是买好"]
[null,"托盘国际标准共有6种规格"]
[null,"中国的托盘标准"]
[null,"其他器具"]
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[null,"第十讲：如何降低物流运输成本？"]
[null,"第一节：降低运输成本的方法有哪些？"]
[null,"运输管理的挑战有哪些？"]
[null,"运输管理的KPI？"]
[null,"如何降低运输成本"]
[null,"四种运输工具的比较"]
[null,"我们应该选择哪种运输工具为好？"]
[null,"汽运管理模式的三种选择？"]
[null,"某物流公司各种运输形式的成本比较"]
[null,"如何降低运输的损耗"]
[null,"第二节：如何实施物流外包的招投标？"]
[null,"物流招标的方式"]
[null,"如何实施物流外包招投标？"]
[null,"如何准备招标文件"]
[null,"评标方法有哪两大类别？"]
[null,"某公司的评标案例"]
[null,"第二步：计算平均报价值"]
[null,"第三步：计算商务标得分"]
[null,"第四步：计算综合评分值"]
[null,"综合评标法"]
[null,"如何评定技术标？"]
[null,"第三节：如何评估物流服务商？"]
[null,"物流企业分类与评估指标"]
[null,"运输型物流企业的评定内容？"]
[null,"经营状况"]
[null,"资产"]
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[null,"什么是第四方物流？"]
[null,"物流商的愿望？"]
[null,"货运服务的类型"]
[null,"不同货运公司的评估侧重点"]
[null,"仓储服务商的设备设施"]
[null,"外租仓库的要点"]
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[null,"第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？"]
[null,"四大信息管理系统"]
[null,"WMS系统－仓储管理系统"]
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[null,"四种信息传感设备"]
[null,"为什么要用物流条码技术？"]
[null,"条形码的分类"]
[null,"物流条码如何编制"]
[null,"条形码技术的组成部分"]
[null,"什么是RF实时技术？"]
[null,"RF手持终端电子体系的费用"]
[null,"为什么要用RFID？"]
[null,"三种仓管方式的比较"]

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[null,"如何减少库存、提高库存周转率"]
[null,"【 主讲：讲师团 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月3-4日深圳、7月22-23日广州、9月9-10日深圳、11月18-19日广州、12月2-3日深圳"]
[null,"【参加对象】 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人"]
[null,"【学习费用】 4500元/2天/1人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程背景 >"]
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[null,"企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的挑战有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？库存发生了呆滞，应该怎么处理？库存如何分类才合理，不同类型的库存在管理上有什么区别？项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测在备库存时如何科学运用？安全库存真的能确保库存“安全”吗？自用性备件的库存管理有什么特殊之处？如何减少库存物品的损耗？如何做好库存管理的优化与创新？"]
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[null,"  课程收益 >"]
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[null,"库存管理的五大KPI指标"]
[null,"应对库存盘点管理两大挑战的方法"]
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[null,"项目管理甘特图制作的十大步骤"]
[null,"库存管理的定量法和定期法"]
[null,"库存需求预测的五大步骤"]
[null,"安全库存设置的五要素"]
[null,"有效规避牛鞭效应"]
[null,"商贸类库存的分类及管理"]
[null,"有效减少库存的积压和损耗"]
[null,"推动现有库存管理的优化和创新"]
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[null,"  讲师介绍 >讲师团"]
[null,"方老师："]
[null,"广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）\n1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；\n2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作，制订全省各级仓库的安全作业规范；\n3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；建立仓库管理考核机制；\n4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定集中仓储、物流配送中心工作方案等；\n5.指导和培训分（子）公司供应链管理业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。\n西门子欧司朗（中国）照明有限公司\n1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；\n2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；\n3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；\n4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；\n5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。\n联想信息产品（深圳）有限公司\n1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；\n2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；\n3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。\n华为技术有限公司\n1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；\n2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；\n3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
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[null,"各相关部门对库存的影响"]
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[null,"四种类型企业应该备什么"]
[null,"库存过高的缺点有哪些"]
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[null,"占用大量资金的后果"]
[null,"企业老总对库存管理的要求有哪些？"]
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[null,"单库总体周转率"]
[null,"如何计算公司总库存的周转率"]
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[null,"造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些"]
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[null,"第二讲：如何确保库存信息及时、准确？"]
[null,"库存信息为什么会不准确"]
[null,"第一节：如何实施有效的盘点 "]
[null,"盘点的KPI指标有哪些？"]
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[null,"全面盘点的工作流程如何？"]
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[null,"盘点管理的难度是什么？"]
[null,"四种盘点类型的比较"]
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[null,"第二节：如何减少盘损率 "]
[null,"账实不符的产生原因"]
[null,"什么是“负库存”"]
[null,"负库存的产生原因"]
[null,"如何减少“负库存”"]
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[null,"第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差 "]
[null,"如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’"]
[null,"条形码的分类"]
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[null,"什么是MES"]
[null,"“MES”的特点"]
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[null,"第三讲：如何减少并及时处理呆滞库存？ "]
[null,"库存闲置与呆滞的区别"]
[null,"如何计算库存呆滞率"]
[null,"如何控制呆滞库品"]
[null,"库存的呆滞期限如何设定"]
[null,"不同类别库品的呆滞期限如何设置"]
[null,"工业品和自用品呆滞库品如何处理"]
[null,"零售品呆滞库品如何处理"]
[null,"造成库品呆滞的原因"]
[null,"如何处理客户订单的变更要求"]
[null,"如何降低新品引入对原有库存的影响 "]
[]
[null,"第四讲：如何做好库存物品的分类管理？ "]
[null,"为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的"]
[null,"第一节：原材料如何分类 "]
[null,"如何进行原材料的分类？"]
[null,"饼干加工厂的原材料分类"]
[null,"本公司的现状"]
[null,"不同材料的库存管理策略"]
[null,"库存管理如何“盯死它”？"]
[null,"什么是Pareto(帕累托)分类法"]
[null,"如何进行帕累托分类？"]
[null,"第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序"]
[null,"第二步：计算每一物品占总体的百分率"]
[null,"第三步：计算每一物品的累积百分率"]
[null,"计算累积百分率的捷径法"]
[null,"计算累积百分率的意义"]
[null,"第四步：对物品进行分类"]
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[null,"第二节：制造商成品如何分类 "]
[null,"总仓成品应该如何分类"]
[null,"成品库存的分类管理策略"]
[null,"成品库存与工厂接订模式的关系"]
[null,"第三节：商贸库存如何分类 "]
[null,"商贸企业的商品如何分类"]
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[null,"电商的哪类商品应自己备 "]
[null,"第四节：自用性备件如何分类 "]
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[null,"什么是备件生命期 —浴盆曲线"]
[null,"备件浴盆曲线的指导意义是什么"]
[null,"如何做好备件的补货管理"]
[null,"使用部门如何制定‘备件需求计划’"]
[null,"第五节：什么是投机库存"]
[null,"同一库存物品可能包括哪些成分"]
[null,"各自的责任部门"]
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[null,"第五讲：如何做好项目性物品的库存管理？"]
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[null,"一次性物品的供应匹配性 － 甘特图法"]
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[null,"第六讲：如何做好重复性物品的补货管理？ "]
[null,"第一节：如何分析各库存物品补货管理的现状 "]
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[null,"第一步：绘制该单品库存曲线图"]
[null,"第二步：在库存曲线图上标出订货日期"]
[null,"第三步：分析库存曲线图（案例结论）"]
[null,"第二节：正确选择适合于各物品的补货方法"]
[null,"如何选择适合的补货方法"]
[null,"什么是定量补货法"]
[null,"补货点与安全库存的区别"]
[null,"如何确定补货点?"]
[null,"影响补货点的因素"]
[null,"如何确定补货量?"]
[null,"如何计算经济订货量"]
[null,"采购订货的成本包括哪些内容"]
[null,"“库存持有成本”包括哪些费用"]
[null,"如何计算“库存持有成本率”"]
[null,"为什么要计算“库存持有成本率”"]
[null,"如何计算单品库存持有成本"]
[null,"如何用Excel 进行定量法补货"]
[null,"什么是双堆法"]
[null,"什么是定期补货法"]
[null,"定期补货法示意图"]
[null,"两种补货法的比较"]
[null,"如何确定定期法的订货日期？"]
[null,"影响定期法补货量确定的因素有哪些"]
[null,"情况一：当定期间隔等于订单响应期时"]
[null,"如何用Excel表计算"]
[null,"情况二：当定期间隔长于订单响应期时"]
[null,"如何用Excel表计算"]
[null,"当订单响应期太长时？"]
[null,"什么是滚动式补货"]
[null,"“滚动式补货”的要点"]
[null,"如何获知未来的需求量"]
[]
[null,"第七讲：如何预测需求量？"]
[null,"第一节：如何预测年度需求总量 "]
[null,"什么是时间序列预测法"]
[null,"时间序列预测的基本原理"]
[null,"如何实施时间序列预测法"]
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[null,"如何选择α值"]
[null,"时间序列预测法的原理 – 反向模拟"]
[null,"如何衡量趋势性预测的误差性"]
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[null,"计算标准差的作用"]
[null,"标准差值的解读"]
[null,"标准差值大小的含意"]
[null,"如何选择较佳的预测系数"]
[null,"为什么要“先看标准差，后看平均值”"]
[null,"为什么要对预测值进行校正？"]
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[null,"第二节：如何预测年内各时段的需求量 "]
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[null,"什么是波动性指数法?"]
[null,"第三节：如何预测4S店备件的需求量"]
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[null,"第八讲：如何减少安全库存量？ "]
[null,"什么是安全库存?"]
[null,"员工午餐如何备货？"]
[null,"如何设定安全库存量"]
[null,"什么是“1.5倍补货原则”"]
[null,"如何降低安全库存的百分率"]
[null,"安全库存因子与库存服务水平的关系表"]
[null,"如何计算安全库存管理现状值?"]
[null,"如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’"]
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[null,"第九讲：如何做好库存管理的优化与创新？ "]
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[null,"戴尔线上销售模式的优缺点"]
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[null,"Milk Run(循环取货)的利与弊"]
[null,"什么是VMI管理"]
[null,"什么是沃尔玛的VMI"]
[null,"如何做好自动补货系统"]
[null,"徐福记的“散装专柜”终端销售模式"]
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[null,"线下实体店销售的商品种类是越多越好吗"]
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[null,"第十讲：如何减少库存物品的损耗？"]
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[null,"从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力"]
[null,"【 主讲：Giles朱 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月25-26北京、5月29-30深圳、6月26-27上海、7月27-28上海、7月31-8月1深圳、8月31-9月1北京、8月28-29上海、8月24-25深圳、9月25-26深圳、10月30-31北京、10月26-27上海、11月23-24上海、11月27-28深圳、12月21-22北京、12月25-26上海、12月28-29深圳"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中"]
[null,"                    试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
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[null,"  课程背景 >"]
[null,"根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题："]
[null,"1.角色不能转换，过度关注技术细节；"]
[null,"2.认真帮助下属可是他们并不买账；"]
[null,"3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；"]
[null,"4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；"]
[null,"5.上司让制定工作计划，可却无从下手；"]
[null,"6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；"]
[null,"7.……"]
[null,"这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。"]
[null,"从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。"]
[null,"……"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑"]
[null,"2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题"]
[null,"3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变"]
[null,"4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）"]
[null,"5.掌握与领导沟通的方法技巧"]
[null,"6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领"]
[null,"导与激励）"]
[null,"7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素"]
[null,"8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan"]
[null,"，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【Giles 】"]
[null,"研发管理领域品牌资深顾问"]
[null,"PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 "]
[null,"《PDMA新产品开发手册》中文版主译"]
[null,"清华大学研发管理特聘教授"]
[]
[null,"【专业背景】"]
[null,"    十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司"]
[null,"工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开"]
[null,"发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理"]
[null,"、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项"]
[null,"目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖"]
[null,"咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母"]
[null,"项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。"]
[]
[null,"【研发管理咨询经验】"]
[null,"    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包"]
[null,"括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、案例分析"]
[null,"1.讨论：技术走向管理的烦恼"]
[]
[null,"二、从技术走向管理的角色定位和角色转换"]
[null,"1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）"]
[null,"2.管理人员的角色定位和素质模型"]
[null,"3.有哪些技术管理职位"]
[null,"4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技"]
[null,"术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）"]
[null,"5.技术人员与管理人员的特质"]
[null,"6.研发人员的特点"]
[null,"7.研发人员与销售人员、工人的不同"]
[null,"8.角色转换过程中常见的问题分析"]
[null,"1)自己解决问题到推动他人解决问题"]
[null,"2)刚性和弹性的掌握"]
[null,"3)从管事到管人与事的转变；"]
[null,"4)从发现问题到推动解决问题的转变；"]
[null,"5)从发现问题到推动解决问题的转变；"]
[null,"9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）"]
[null,"10.演练与问题讨论"]
[]
[null,"三、从技术走向管理必备的好习惯"]
[null,"1.习惯的价值与培养"]
[null,"2.习惯与原则"]
[null,"3.习惯之一：成果导向"]
[null,"1)过程和结果的关系"]
[null,"2)不同研发职位应完成的结果"]
[null,"3)追求过程的快乐还是成果的快乐"]
[null,"4)成果导向对研发管理者的要求"]
[null,"5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？"]
[null,"6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）"]
[null,"4.习惯之二：综观全局"]
[null,"1)对研发各级管理者来说全局在哪里？"]
[null,"2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）"]
[null,"3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化"]
[null,"4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突"]
[null,"5)解决这个冲突的思路"]
[null,"6)团队游戏规则的建立"]
[null,"7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？"]
[null,"8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？"]
[null,"9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？"]
[null,"10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）"]
[null,"11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）"]
[null,"5.习惯之三：聚焦重点"]
[null,"1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析"]
[null,"2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理"]
[null,"3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？"]
[null,"4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？"]
[null,"5)案例：张经理的工作如何聚焦重点"]
[null,"6.习惯之四：发挥优势"]
[null,"1)不同的研发人员有什么优势"]
[null,"2)是发挥优势还是克服弱点"]
[null,"3)发挥优势要求我们做到什么"]
[null,"4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势"]
[null,"7.习惯之五：集思广益"]
[null,"1)怎样才能使研发团队绩效最大化"]
[null,"2)研发团队合作的5种方式"]
[null,"3)因为差异（四个层次）所以要集思广益"]
[null,"4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系"]
[null,"5)研发冲突的原因"]
[null,"6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突"]
[null,"7)冲突的破坏性和建设性"]
[null,"8)冲突的状况与组织绩效"]
[null,"9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）"]
[null,"10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）"]
[]
[null,"四、研发管理者如何与领导沟通"]
[null,"1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？"]
[null,"2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？"]
[null,"3.与领导沟通的重要性"]
[null,"4.无数“革命先烈”的教训分享"]
[null,"5.领导的沟通类型"]
[null,"6.领导的沟通类型对沟通的影响"]
[null,"7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）"]
[null,"8.与领导沟通的要点"]
[null,"9.高层领导喜欢的沟通方式"]
[null,"10.与领导沟通的方式、方法与技巧"]
[null,"11.与领导沟通谨慎换位思考"]
[null,"12.向领导汇报方式和工具"]
[null,"13.汇报会上领导常问的问题分类"]
[null,"14.为什么领导在会上总是不断追着问？"]
[null,"15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。"]
[null,"16.分辨领导的真正需求"]
[null,"17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属"]
[null,"18.如何做个成功的下属"]
[null,"19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点"]
[]
[null,"五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划"]
[null,"1.目标对我们的影响"]
[null,"2.个人目标和团队目标的关系"]
[null,"3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标"]
[null,"4.研发部门和项目的目标如何分解到个人"]
[null,"5.如何帮助下属制定工作目标"]
[null,"6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））"]
[null,"7.研发项目的目标为什么不容易SMART"]
[null,"8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART"]
[null,"9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难"]
[null,"10.研发工作计划的PDCA循环"]
[null,"11.研发流程与计划的关系"]
[null,"12.研发项目计划制定的流程"]
[null,"13.PERT、关键路径和GANNT"]
[null,"14.为什么研发项目计划不用PERT图"]
[null,"15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）"]
[null,"16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！"]
[]
[null,"六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作"]
[null,"1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达"]
[null,"，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）"]
[null,"2.研发执行力缺失的原因分析"]
[null,"3.常见研发组织形式及优缺点"]
[null,"4.如何对研发工作进行分解"]
[null,"5.给研发人员分派工作的原则"]
[null,"6.给研发人员分派工作的步骤"]
[null,"7.给研发人员分派工作中容易出现的问题"]
[null,"8.研发沟通管理的内容"]
[null,"9.沟通的目的与功能"]
[null,"10.沟通的种类与方式"]
[null,"11.有效沟通的障碍/约哈里窗"]
[null,"12.面对面沟通避免的小动作"]
[null,"13.如何给其它部门分派研发工作"]
[null,"14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服"]
[null,"15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途"]
[null,"16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？"]
[null,"17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？"]
[null,"18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？"]
[null,"19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办"]
[null,"20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？"]
[]
[null,"七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏"]
[null,"1.研发工作为什么难以控制"]
[null,"2.研发工作的问题管理与风险管理"]
[null,"3.研发工作追踪的步骤"]
[null,"4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）"]
[null,"5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）"]
[null,"6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）"]
[null,"7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）"]
[null,"8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）"]
[null,"9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）"]
[null,"10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）"]
[null,"11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）"]
[null,"12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）"]
[null,"13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）"]
[null,"14.关于研发执行力"]
[]
[null,"八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励"]
[null,"1.研发领导权威力的来源"]
[null,"2.研发领导如何发展个人魅力"]
[null,"3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导"]
[null,"4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气"]
[null,"5.研发领导如何授权"]
[null,"6.研发领导如何辅导下属和培养接班人"]
[null,"7.研发部门中的“因人而异”的管理方法"]
[null,"1)白金法则"]
[null,"2)如何管理你团队性格特征不同的下属"]
[null,"3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？"]
[null,"4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法"]
[null,"5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？"]
[null,"8.研发人员的考核与激励（专题讲解）"]
[null,"1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法"]
[null,"2)定性与定量考核法；"]
[null,"3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；"]
[null,"4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习"]
[null,"5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例"]
[null,"6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习"]
[null,"7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析"]
[null,"8)末位淘汰法"]
[null,"9)各层次技术人员考核要求及关键内容"]
[null,"9.研发技术型人才的培育与任职资格管理"]
[null,"1)研发技术型人才的素质模型与特点"]
[null,"2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手"]
[null,"、如何培养研发技术型骨干与高端人才）"]
[null,"3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职"]
[null,"涯发展）"]
[null,"4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系"]
[null,"5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池"]
[null,"10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法"]
[null,"1)研发技术型人才的需要"]
[null,"2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？"]
[null,"3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？"]
[null,"4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？"]
[null,"5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。"]
[null,"6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？"]
[null,"7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？"]
[null,"8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？"]
[null,"9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？"]
[null,"10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。"]
[null,"11)资力能力及报酬的关系、业界案例"]
[null,"12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工"]
[null,"11.演练与讨论"]
[]
[null,"九、成功实现从技术走向管理转变的关键"]
[null,"1.成功的实现角色换位"]
[null,"2.管理技能的培养"]
[null,"3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）"]
[null,"4.组织的融合和团队的打造"]
[null,"5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影"]

{"sheet":"成功的产品经理","index":41,"n_rows":231,"n_cols":2,"rows_kept":231}
[]
[]
[null,"成功的产品经理——产品经理的野蛮成长"]
[null,"【主讲：Charles/ Jay】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月29-30北京(曹)、5月25-26上海(曹)、5月22-23深圳(曹)、7月27-28北京(曹) 、7月31-8月1上海(曹)、7月24-25深圳(曹)、8月31-9月1上海(曹)、8月28-29深圳(曹)、10月26-27北京(Jay曾)、10月30-31上海(Jay曾)、11月2-3深圳(Jay曾)、12月21-22北京(曹)、12月28-29上海(曹)、12月25-26深圳(曹)"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线"]
[null,"                     总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"咨询师在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题："]
[null,"1.      产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数"]
[null,"2.      产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住"]
[null,"3.      几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系"]
[null,"4.      了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制"]
[null,"5.      把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……"]
[]
[null,"当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品"]
[null,"经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个"]
[null,"人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理"]
[null,"体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如："]
[null,"1.产品经理该如何定位？其职责是什么？"]
[null,"2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？"]
[null,"3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？"]
[null,"4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？"]
[null,"5.如何策划有竞争力的差异化产品？"]
[null,"6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？"]
[null,"7.如何把新产品成功的推向市场？"]
[null,"8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？"]
[null,"9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？"]
[null,"10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？"]
[null,"……"]
[null,"基于以上典型问题，我们结合大量的培训 和咨询案例，并不断 总结，从而推出该课程，案例、模板、经验"]
[null,"、教训、学员分享等贯穿全课程。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.了解产品经理产生的背景、时机"]
[null,"2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求"]
[null,"3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作"]
[null,"4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的"]
[null,"5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法"]
[null,"6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法"]
[null,"7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售"]
[null,"8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机"]
[null,"9.了解业界如何培养产品经理的方法"]
[null,"10.分享讲师５0多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 曹修洪Charles】"]
[null,"研发管理咨询资深顾问"]
[null,"国家发改委创新管理培训中心特邀讲师"]
[null,"清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师"]
[]
[null,"【专业背景】"]
[null,"16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；"]
[null,"曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"]
[]
[null,"【研发管理咨询经验】"]
[null,"７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下："]
[null,"1)     科达通信"]
[null,"2)     OPPO"]
[null,"3)     TCL家网事业部"]
[null,"4)     苏州金龙"]
[null,"5)     宇通重工"]
[null,"6)     京信集团"]
[null,"7)     福建敏讯"]
[null,"8)  中电集团某军品研究所"]
[]
[null,"【研发管理培训经验】"]
[null,"曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 曾学明Jay 】"]
[null,"Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 "]
[null,"《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授"]
[]
[null,"■专业背景："]
[null,"十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。"]
[]
[null,"■研发管理咨询经验"]
[null,"曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下："]
[null,"1)国内安全行业第一名（北京某公司）"]
[null,"2)国内芯片行业第三名（北京某公司）"]
[null,"3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）"]
[null,"4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）"]
[null,"5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……"]
[]
[null,"■研发管理培训经验："]
[null,"曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业："]
[null,"中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、案例分析：成长的烦恼"]
[null,"1、成长过程中存在的问题"]
[null,"2、产品经理成长的三个阶段"]
[null,"3、实现角色转变过程中的痛苦蜕变"]
[null,"4、成功的产品经理给公司带来的收益"]
[]
[null,"二、产品经理的定位、职责与能力要求"]
[null,"1、产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）"]
[null,"1）、产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）"]
[null,"2）、产品策划（产品策划经理）"]
[null,"3）、产品开发（产品开发经理）"]
[null,"4）、产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）"]
[null,"5）、研讨：分享学员公司产品经理的定位"]
[null,"2、产品经理的能力要求"]
[null,"1）、应该具备的知识和技能"]
[null,"2）、产品经理的任职资格标准"]
[null,"3）、产品经理的资格认证"]
[null,"4）、产品经理的培养途径和职业晋升通道"]
[null,"5）、模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准"]
[null,"3、产品全生命周期管理业务框架"]
[null,"1）、产品战略管理"]
[null,"2）、产品规划管理"]
[null,"3）、市场需求管理"]
[null,"4）、产品开发管理"]
[null,"5）、技术开发管理"]
[null,"6）、研发项目管理"]
[null,"7）、产品运营管理"]
[null,"8）、产品运作支撑体系（流程、组织、IT）"]
[null,"9）、模板分享：产品经理工作手册"]
[]
[null,"三、产品经理的核心业务之一：产品规划"]
[null,"1、市场细分"]
[null,"1)为什么要细分市场？"]
[null,"2)市场细分的八种方法"]
[null,"3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）"]
[null,"4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析"]
[null,"5)各细分市场主流产品的SWOT分析"]
[null,"6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）"]
[null,"7)细分市场策略分析"]
[null,"8)模板分享：细分市场描述模板"]
[null,"2、目标市场的确定"]
[null,"1)判断市场潜力"]
[null,"2)产品竞争力分析"]
[null,"3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）"]
[null,"4)客户价值分析"]
[null,"5)产品组合分析"]
[null,"6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）"]
[null,"7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？"]
[null,"3、市场需求"]
[null,"1)市场需求、产品需求、设计需求的关系"]
[null,"2)市场需求的收集"]
[null,"◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道"]
[null,"◇需求收集需要注意的问题"]
[null,"◇需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）"]
[null,"◇模板分享：原始需求模板"]
[null,"3)市场需求分析"]
[null,"◇市场需求的$APPEALS模型"]
[null,"◇确定产品的竞争要素、寻找竞争对手"]
[null,"◇客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）"]
[null,"◇与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势"]
[null,"◇基于竞争分析的需求调整、差异化策略"]
[null,"◇市场需求规格书的形成"]
[null,"◇模板分享：市场需求管理流程与模板"]
[null,"4、产品路标规划"]
[null,"1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）"]
[null,"2)产品路标规划过程"]
[null,"◇技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系"]
[null,"◇产品平台的形成过程"]
[null,"◇产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）"]
[null,"◇产品路标规划的形成（实际案例同步演练）"]
[null,"◇制定产品开发任务书"]
[null,"◇模板分享：产品路标规划流程"]
[null,"◇模板分享：产品路标规划报告模板"]
[null,"◇模板分享：产品开发任务书模板"]
[null,"3)产品路标规划决策与立项评审"]
[null,"◇决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）"]
[null,"◇决策标准（评审关键要素）"]
[null,"◇分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系"]
[]
[null,"四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理"]
[null,"1、产品开发团队的构成"]
[null,"1）、贯穿全流程的产品开发团队的构成"]
[null,"2）、产品开发团队成员的角色构成及相应职责"]
[null,"3）、产品经理如何保证产品开发团队高效运作"]
[null,"2、产品开发的结构化流程"]
[null,"1）、结构化的产品开发流程的特点"]
[null,"2）、产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作"]
[null,"3）、产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点"]
[null,"4）、实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动"]
[null,"3、产品开发的决策评审机制"]
[null,"1）、产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色"]
[null,"2）、产品经理如何参与决策"]
[null,"3）、实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告"]
[null,"4、产品开发的过程的项目管理"]
[null,"1）、产品经理在如何监控整个项目的研发进展"]
[null,"2）、产品经理如何协调与项目经理之间的关系"]
[null,"3）、产品开发过程中的突发事件如何处理"]
[null,"4）、实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点"]
[null,"5、演练与问题讨论"]
[]
[null,"五、产品经理的核心业务之三：产品上市"]
[null,"1、产品经理如何整体把控产品的上市节奏"]
[null,"2、产品上市的策略：先“营”后“销”"]
[null,"1）、如何理解营的工作"]
[null,"2）、如何理解销的工作"]
[null,"3）、营和销之间的关系"]
[null,"3、新产品上市流程"]
[null,"1）、新产品上市流程中各环节的主要活动"]
[null,"2）、发布策略"]
[null,"3）、发布准备"]
[null,"4）、正式发布"]
[null,"5）、发布计划的执行与监控"]
[null,"4、新产品上市的支撑体系"]
[null,"1）、产品上市“一纸禅”"]
[null,"2）、产品的命名管理"]
[null,"3）、产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）"]
[null,"4）、产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系"]
[null,"5）、产品上市的效果评估"]
[null,"6）、对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对"]
[null,"7）、新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系"]
[null,"8）、产品上市的“151”策略"]
[null,"9）、模板分享：新产品上市计划模板"]
[]
[null,"六、产品经理的培养"]
[null,"1、常用的产品经理培养方法"]
[null,"1）、岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习"]
[null,"2、产品经理培养方法――资源池"]
[null,"3、资源池的概念"]
[null,"4、建立资源池的目的与原则"]
[null,"5、资源池的运作流程"]
[null,"1）、产品经理的筛选"]
[null,"2）、产品经理的面试"]
[null,"3）、产品经理候选人的培养"]
[null,"4）、候选人的资格认定"]
[null,"5）、资源池的运作机构及职责"]
[null,"6、实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制"]
[null,"七、总结"]

{"sheet":"如何打造高效的研发团队","index":42,"n_rows":225,"n_cols":2,"rows_kept":225}
[]
[]
[null,"如何打造高效的研发团队\n                                ——研发人员选、育、用、留之道"]
[null,"【主讲：Jay】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 11月23-24北京、11月27-28上海、11月30-12.1深圳"]
[null,"【参加对象】 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题："]
[null,"1、 研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？"]
[null,"2、 辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？"]
[null,"3、 猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？ "]
[null,"4、 培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？"]
[null,"5、 如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？"]
[null,"6、 把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？"]
[null,"7、 倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！"]
[null,"8、 留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？"]
[null,"……"]
[null,"本课程结合我们过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.      分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法"]
[null,"2.      了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距"]
[null,"3.      总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法"]
[null,"4.      掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人"]
[null,"5.      掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系"]
[null,"6.      掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；"]
[null,"7.      掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员"]
[null,"8.      掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人"]
[null,"9.      根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"Jay：资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 \n《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授"]
[null,"p  专业背景： 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。"]
[null,"p 咨询经验：曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：\n1) 国内安全行业第一名（北京某公司）\n2) 国内芯片行业第三名（北京某公司）\n3) 国内建筑行业软件第一名（北京某公司）\n4) 国内系统集成行业第二名（北京某公司）\n5) 某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……"]
[null,"p  培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：\n中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、 案例分析"]
[null,"1.      演练与问题讨论"]
[null,"二、 如何构建高效的研发团队"]
[null,"1.      研发人员的特点"]
[null,"    1）研发人员智商高、逻辑思维能力强"]
[null,"    2）不善沟通，想法隐藏较深"]
[null,"    3）流动意向比较明显"]
[null,"    4）绩效差距比较大"]
[null,"    5）研发人员不服管"]
[null,"2.      研发人员的素质模型"]
[null,"    1）研发人员的冰山素质模型"]
[null,"    2）优秀研发人员的常规素质要求"]
[null,"3.      案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型"]
[null,"4.      高效研发团队应该具备的特点"]
[null,"    1）沟通良好"]
[null,"    2）协调并行工作"]
[null,"    3）高效决策、快速执行"]
[null,"5.      如何保持研发人员的斗志和激情？"]
[null,"6.      研发团队的分类：部门团队和项目团队"]
[null,"    1）部门团队的特点——常设机构"]
[null,"    2）项目团队的特点——临时组织"]
[null,"    3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成"]
[null,"7.      研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分"]
[null,"8.      业界公司研发团队的构成（案例）"]
[null,"9.      研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）"]
[null,"10.   如何培养研发团队的精神"]
[null,"11.   研发团队的冲突管理"]
[null,"    1）研发团队常见的冲突（案例）"]
[null,"    2）产生冲突的原因分析（案例）"]
[null,"    3）如何处理研发团队的冲突（案例）"]
[null,"12.   团队沟通中要注意的问题"]
[null,"    1）有益的团队成员行为（案例）"]
[null,"    2）有害的团队成员行为（案例）"]
[null,"13.   团队领导如何辅导不同类型的团队成员"]
[null,"    1）指挥倾向型"]
[null,"    2）思考倾向型"]
[null,"    3）关系倾向型"]
[null,"    4）听命行事型"]
[null,"14.   打造高效研发团队的几个关键要素"]
[null,"    1）选——招聘调配"]
[null,"    2）育——培训开发"]
[null,"    3）用——绩效管理"]
[null,"    4）留——报酬认可"]
[null,"15.   演练与问题讨论"]
[null,"三、 如何选对研发人员"]
[null,"1.      不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的"]
[null,"    1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期"]
[null,"    2）如何让合适的人上车"]
[null,"    3）如何识别不同员工的动机"]
[null,"    4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远"]
[null,"2.      研发招聘的规划和公司业务如何结合"]
[null,"    1）研发招聘需要提前期"]
[null,"    2）研发人员上手需要较长时间"]
[null,"3.      研发招聘中HR和部门经理人如何分工"]
[null,"    1）专业的人做专业的事情"]
[null,"    2）研发招聘的流程设计"]
[null,"    3）部门经理和HR在招聘中如何分工"]
[null,"4.      研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？"]
[null,"    1）基本素质面试"]
[null,"    2）专业的纵深度（谁来干？）"]
[null,"    3）专业的横向跨度"]
[null,"    4）冰山下面的职业素养（拍板的人）"]
[null,"5.      应届生的面试"]
[null,"6.      社招人员的面试"]
[null,"7.      研发人员的背景调查（HR做的事）"]
[null,"    1）如何识别假文凭、假的工作经历？"]
[null,"    2）如何识别“说的比干的好听”？"]
[null,"8.      研发如何挖人"]
[null,"    1）如何甄别合适的空降兵"]
[null,"    2）挖团队和挖个人的好处与坏处"]
[null,"    3）挖来的空降兵如何融入公司"]
[null,"9.      怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？"]
[null,"10.   技术型公司的特点"]
[null,"    1）从研发向其他部门输送人才"]
[null,"    2）内部的人才流动机制"]
[null,"11.   演练与问题讨论"]
[null,"四、 如何培养研发人员"]
[null,"1.      研发人员职业生涯管理给企业带来的价值"]
[null,"    1）人才的梯队建设"]
[null,"    2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上"]
[null,"    3）发挥个人专长"]
[null,"2.      区分不同的人的特点"]
[null,"3.      研发职位说明书"]
[null,"    1）职位说明书的标准"]
[null,"    2）如何进行职位的评估"]
[null,"    3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书"]
[null,"4.      系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理"]
[null,"    1）技术任职资格管理的标准"]
[null,"    2）技术职位族的划分"]
[null,"    3）系统工程师的任职资格标准（案例）"]
[null,"    4）项目经理的任职资格标准（案例）"]
[null,"    5）软件工程师的任职资格标准（案例）"]
[null,"    6）硬件工程师的任职资格标准（案例）"]
[null,"5.      案例分析：某案例公司的研发职位系列"]
[null,"6.      研发人员的能力测评"]
[null,"7.      研发人员培养中部门经理和HR的职责划分"]
[null,"    1）研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系"]
[null,"    2）在干中学，在学中干"]
[null,"    3）研发人员培养积分卡"]
[null,"8.      几类关键研发人员的培养"]
[null,"    1）研发项目经理"]
[null,"    2）系统工程师"]
[null,"    3）技术专家"]
[null,"9.      研发体系的课程设计"]
[null,"    1）产品经理和项目经理资源池的课程体系"]
[null,"    2）各专业职能领域的资源池的课程体系"]
[null,"    3）培训课程如何结合公司的业务进行开发"]
[null,"10.   经验案例库与规范库"]
[null,"11.   研发人员培养的过五关斩六将"]
[null,"12.   新员工培养的思想导师制"]
[null,"    1）思想导师制的设计"]
[null,"    2）思想导师制的执行"]
[null,"    3）思想导师制给公司带来的收益"]
[null,"13.   系统化的培养研发人员方法"]
[null,"    1）资源池管理方法"]
[null,"    2）岗位轮换"]
[null,"14.   咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划"]
[null,"15.   讨论与演练"]
[null,"五、 如何用好研发人员"]
[null,"1.      把合适的人放到合适的工作岗位上"]
[null,"    1）如何用人之长"]
[null,"    2）发挥优势"]
[null,"2.      用好研发人员的关键是做好绩效管理"]
[null,"    1）价值创造、价值评价、价值分配的关系"]
[null,"    2）如何激发研发人员的斗志和潜能"]
[null,"3.      研发绩效管理的独特性"]
[null,"    1）创新型工作的特点"]
[null,"    2）研发人员的特点"]
[null,"    3）研发绩效管理的原则"]
[null,"4.      研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）"]
[null,"5.      部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？"]
[null,"6.      部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实"]
[null,"    1）KPI指标制定的方法"]
[null,"    2）KPI指标如何往下分解"]
[null,"    3）员工的个人绩效承诺如何制定"]
[null,"7.      如何产生好的绩效"]
[null,"    1）以主业务的发展带动员工的成长"]
[null,"    2）研发人员绩效的跟踪和辅导"]
[null,"    3）研发人员绩效的评价与反馈"]
[null,"8.      研发人员的能力和态度的4象限"]
[null,"9.      如何用好几类关键的研发人员"]
[null,"    1）研发项目经理"]
[null,"    2）系统工程师"]
[null,"    3）技术专家"]
[null,"10.   技术任职资格认证及晋升"]
[null,"    1）任职资格管理的制度和流程"]
[null,"    2）如何进行资格认证"]
[null,"    3）如何进行资格晋升"]
[null,"11.   咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案"]
[null,"12.   讨论与演练"]
[null,"六、 如何留住研发人员"]
[null,"1.      案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？"]
[null,"2.      研发人员离职的原因有哪些？"]
[null,"3.      研发人员离职的征兆"]
[null,"4.      研发人员离职均是找到了下家"]
[null,"5.      留人的误区"]
[null,"    1）什么人该留，什么不需要留"]
[null,"    2）如何留下核心员工"]
[null,"    3）请神容易，送神难"]
[null,"    4）研发人员的合理流动对公司的正面影响"]
[null,"6.      如何做好研发人员离职面谈"]
[null,"    1）“先休息一段时间再说”是空话"]
[null,"    2）“我对公司挺满意的！”是废话"]
[null,"    3）离职面谈的步骤和需要注意的问题"]
[null,"7.      通过事业留人的操作方法"]
[null,"    1）让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标"]
[null,"    2）如何建立员工职业生涯发展路径"]
[null,"    3）如何协助员工实现职业生涯目标"]
[null,"8.      通过待遇留人的操作方法"]
[null,"    1）全面薪酬管理"]
[null,"    2）薪酬给付的艺术"]
[null,"    3）如何检讨和维持薪酬的激励性"]
[null,"    4）股权激励的操作方式"]
[null,"9.      通过感情留人的操作方法"]
[null,"    1）如何应用非经济性激励"]
[null,"    2）非经济性激励中部门经理的责任"]
[null,"10.   讨论与演练"]
[null,"七、 总结"]
[null,"1.      高效研发团队给公司带来的价值"]
[null,"2.      通过主业务的发展带动员工的成长"]
[null,"3.      所有的管理方法均是手段，业务是关键"]
[null,"4.      巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通"]

{"sheet":"研发人员的考核与激励","index":43,"n_rows":218,"n_cols":2,"rows_kept":218}
[]
[]
[null,"研发人员的考核与激励"]
[null,"【主讲：Jay曾】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月22-23北京、5月25-26上海、5月29-30深圳、12月25-26北京、12月28-29上海、12月21-22深圳"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、"]
[null,"                        研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。"]
[null,"【学习费用】  单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管"]
[null,"理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题："]
[null,"1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？"]
[null,"2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？"]
[null,"3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？"]
[null,"4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？"]
[null,"5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？"]
[null,"6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？"]
[null,"7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？"]
[null,"8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？"]
[null,"9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？"]
[null,"……"]
[null,"本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展"]
[null,"阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结"]
[null,"得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合"]
[null,"的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案"]
[null,"2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法"]
[null,"3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点"]
[null,"4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧"]
[null,"5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链"]
[null,"6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）"]
[null,"7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧"]
[null,"8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧"]
[null,"9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施"]
[null,"10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action Plan"]
[null,"     使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"曾学明（Jay）：资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 \n《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授"]
[]
[null,"专业背景："]
[null,"十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。"]
[]
[null,"咨询经验："]
[null,"曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：\n1) 国内安全行业第一名（北京某公司）\n2) 国内芯片行业第三名（北京某公司）\n3) 国内建筑行业软件第一名（北京某公司）\n4) 国内系统集成行业第二名（北京某公司）\n5) 某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……"]
[]
[null,"培训经验："]
[null,"曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：\n中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、案例分析"]
[null,"总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？"]
[]
[null,"二、研发人员的考核与激励概述"]
[null,"1.研发绩效管理面临的主要问题"]
[null,"1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐"]
[null,"2）研发人员的“幼稚”、盲目创新"]
[null,"3）研发团队的激励手段缺乏和滞后"]
[null,"4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难"]
[null,"5）……"]
[null,"2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道"]
[null,"3.研发的价值链分析"]
[null,"4.研发绩效管理的独特性"]
[null,"1）创新型工作的特点"]
[null,"2）研发人员的特点"]
[null,"3）研发绩效管理的原则"]
[null,"5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）"]
[null,"6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引"]
[null,"7.研发人员激励要素的构成"]
[null,"8.研发人员激励措施的设计"]
[null,"1）物资激励"]
[null,"2）非物资激励"]
[null,"3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果"]
[null,"9.研发人员绩效管理的总体思路"]
[null,"1）研发中高层的绩效管理"]
[null,"2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理"]
[null,"3）基层员工的绩效管理"]
[null,"10.实例讲解："]
[null,"1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环"]
[null,"2）某案例公司研发人员常用的激励手段"]
[null,"11.咨询案例分享："]
[null,"1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点"]
[null,"2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担"]
[null,"  什么职责）"]
[null,"12.演练与问题讨论"]
[]
[null,"三、研发中高层领导的述职管理"]
[null,"1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓"]
[null,"2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路"]
[null,"3.研发中高层领导述职管理的误区"]
[null,"1）述职会成为故事会"]
[null,"2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）"]
[null,"3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行"]
[null,"4）没有述职评议的标准"]
[null,"4.研发高层领导述职管理的原则"]
[null,"5.研发高层述职管理的模型"]
[null,"6.研发高层述职管理的内容"]
[null,"1）述职报告的构成及关键内容"]
[null,"2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）"]
[null,"7.研发高层述职管理的操作"]
[null,"1）操作的流程"]
[null,"2）述职评议的过程"]
[null,"8.研发中高层领导的任职资格管理"]
[null,"1）任职资格标准"]
[null,"2）任职资格中如何关注行为规范"]
[null,"3）任职资格如何进行评议"]
[null,"9.实例讲解："]
[null,"1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板"]
[null,"2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析"]
[null,"3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析"]
[null,"10.行动计划："]
[null,"1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板"]
[null,"2）贵公司研发中高层述职中的关键点"]
[null,"11.演练与问题讨论"]
[]
[null,"四、基于价值链的研发KPI指标设计"]
[null,"1.业界公司KPI指标制定过程中的误区"]
[null,"2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标"]
[null,"3.研发体系KPI指标制定的原则"]
[null,"4.研发体系KPI制定的方法"]
[null,"1）平衡计分卡的方法"]
[null,"2）鱼骨图的方法"]
[null,"5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）"]
[null,"6.研发体系的KPI指标库"]
[null,"1）产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）"]
[null,"2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）"]
[null,"3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）"]
[null,"7.研发体系KPI的应用"]
[null,"8.研发绩效的量化管理"]
[null,"1）研发绩效量化管理中存在的问题"]
[null,"2）研发绩效量化管理的原则"]
[null,"3）量化不了结果的KPI指标怎么办？"]
[null,"4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）"]
[null,"9.咨询案例讲解："]
[null,"1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）"]
[null,"2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB"]
[null,"10.行动计划："]
[null,"1）构建贵公司研发体系的KPI指标库"]
[null,"11.演练与问题讨论"]
[]
[null,"五、研发绩效的目标管理"]
[null,"1.研发绩效目标迷茫的原因分析"]
[null,"2.研发绩效目标的分层体系"]
[null,"1）研发高层的绩效目标"]
[null,"2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标"]
[null,"3.研发绩效目标的来源"]
[null,"1）项目团队"]
[null,"2）资源部门"]
[null,"3）个人发展和成长"]
[null,"4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC"]
[null,"1）赢的承诺（WINNING）"]
[null,"2）执行承诺（EXECUTION）"]
[null,"3）团队承诺（TEAMWORK）"]
[null,"5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析"]
[null,"6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC"]
[null,"7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析"]
[null,"1）目标太具有挑战性如何把握"]
[null,"2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定"]
[null,"3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？"]
[null,"8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）"]
[null,"9.实例讲解："]
[null,"1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析"]
[null,"2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）"]
[null,"10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？"]
[null,"11.演练与问题讨论"]
[]
[null,"六、研发绩效的评价与反馈管理"]
[null,"1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？"]
[null,"2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）"]
[null,"3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）"]
[null,"4.绩效评价方法"]
[null,"1）人与人比还是人与标准比"]
[null,"2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）"]
[null,"3）如何进行跨部门人员的绩效评价"]
[null,"4）新员工如何评价（经常是垫背的……）"]
[null,"5.绩效沟通反馈要注意的问题"]
[null,"1）绩效管理诊断箱"]
[null,"2）研发人员有效沟通的障碍"]
[null,"3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）"]
[null,"6.如何面对员工质疑或投诉"]
[null,"1）可不可以民告官"]
[null,"2）如何处理打小报告、越级报告"]
[null,"7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”"]
[null,"8.如何处理绩效反馈中的冲突"]
[null,"9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通"]
[null,"1）明星员工"]
[null,"2）问题员工"]
[null,"3）如何激活休克鱼？"]
[null,"10.实例讲解："]
[null,"1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板"]
[null,"11.案例讨论"]
[]
[null,"七、研发绩效结果的应用及奖金分配"]
[null,"1.绩效考核结果运用的领域"]
[null,"2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）"]
[null,"3.研发奖金分配的价值导向"]
[null,"4.研发奖金的构成"]
[null,"1）个人奖/团队奖"]
[null,"2）项目奖"]
[null,"3）绩效奖"]
[null,"4）季度奖"]
[null,"5）年终奖"]
[null,"5.研发奖金分配的原则"]
[null,"6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）"]
[null,"7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作"]
[null,"8.实例讲解："]
[null,"1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路"]
[null,"2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验"]
[null,"9.案例讨论"]
[]
[null,"八、总结"]

{"sheet":"产品中试管理","index":44,"n_rows":208,"n_cols":2,"rows_kept":208}
[]
[]
[null,"产品中试管理——从样品到量产"]
[null,"【 主讲：曹修洪Charles 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月29-30北京、6月26-27上海、7月3-4深圳、11月20-21北京、11月27-28上海、11月23-24深圳"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、"]
[null,"                        工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题："]
[null,"1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；"]
[null,"2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；"]
[null,"3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；"]
[null,"4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？"]
[null,"5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；"]
[null,"6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；"]
[null,"7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。"]
[null,"本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1.  了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践"]
[null,"2.  掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程"]
[null,"3.  掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程"]
[null,"4.  掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法"]
[null,"5.  掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧"]
[null,"6.  了解如何建立从样品到量产的管理机制"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 Charles】"]
[null,"国家发改委创新管理培训中心特邀讲师"]
[null,"清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师"]
[]
[null,"【专业背景】"]
[null,"16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；"]
[null,"曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"]
[]
[null,"【研发管理咨询经验】"]
[null,"７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下："]
[null,"1) 科达通信"]
[null,"2) OPPO"]
[null,"3) TCL家网事业部"]
[null,"4) 苏州金龙"]
[null,"5) 宇通重工"]
[null,"6) 京信集团"]
[null,"7) 福建敏讯"]
[null,"8) 中电集团某军品研究所"]
[]
[null,"【研发管理培训经验】"]
[null,"曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、 案例研讨"]
[null,"二、 从样品到量产概述"]
[null,"1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？"]
[null,"2. 研发与制造的矛盾："]
[null,"1）制造系统如何面对研发的三无产品？"]
[null,"2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？"]
[null,"3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然"]
[null,"4. 中试的定位与发展："]
[null,"1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系"]
[null,"2）中试的使命是什么？ "]
[null,"3）中试如何定位？ "]
[null,"4）中试的发展问题："]
[null,"大而全？"]
[null,"专业化分工？"]
[null,"产品线划分与共享平台"]
[null,"中试人员的发展定位：广度与深度问题"]
[null,"5. 中试的业务范围"]
[null,"1）中试业务：新产品导入（NPI）"]
[null,"2）承上：如何面向产品的研发？"]
[null,"3）启下：如何面向产品的制造？"]
[null,"4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？"]
[null,"6. 演练与问题讨论"]
[null,"1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？"]
[]
[null,"三、 新产品导入团队"]
[null,"1. 新产品导入团队的构成"]
[null,"1）工艺工程"]
[null,"2）设备工程"]
[null,"3）测试工程"]
[null,"4）工业工程"]
[null,"5）产品验证"]
[null,"6）试生产（计划、生产、质量）"]
[null,"2. 新产品导入团队的职责"]
[null,"3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系"]
[null,"1）开发模式的演变：串行变并行"]
[null,"2）并行工程在产品开发中如何体现？"]
[null,"3）新产品导入团队如何提前介入研发？"]
[null,"为什么要提前介入？"]
[null,"提前到什么时候介入？"]
[null,"提前介入做什么？"]
[null,"4）新产品导入团队的管理"]
[null,"新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通"]
[null,"新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制"]
[null,"4. 演练与问题讨论"]
[null,"1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机"]
[]
[null,"四、 面向制造系统的产品设计（DFM）"]
[null,"1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计"]
[null,"1）从制造的角度来看产品设计"]
[null,"2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始"]
[null,"3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制"]
[null,"4）工艺设计："]
[null,"如何提出可制造性需求？"]
[null,"需要哪些典型的工艺规范？"]
[null,"可制造性需求如何落实到产品设计方案中？"]
[null,"工艺设计与产品设计如何并行？"]
[null,"产品工艺流程设计"]
[null,"电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析"]
[null,"如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？"]
[null,"工艺评审如何操作？"]
[null,"什么时候考虑工装？"]
[null,"如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件"]
[null,"5）工艺调制与验证"]
[null,"工艺验证的时机"]
[null,"工艺验证方案包括哪些内容？"]
[null,"如何实施工艺验证？"]
[null,"工艺验证报告的内容"]
[null,"如何推动工艺验证的问题解决？"]
[null,"研发人员如何配合新产品的工艺验证？"]
[null,"制造外包模式下的工艺如何验证？"]
[null,"6）工艺管制"]
[null,"工艺管制的困惑：救火何时是尽头？"]
[null,"工艺转产评审（标准、流程、责任）"]
[null,"量产过程中的例行监控与异常管理"]
[null,"2. 演练与问题讨论"]
[null,"1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？"]
[null,"3. 工艺管理平台建设"]
[null,"1）谁负责工艺平台的建设？"]
[null,"2）工艺委员会的产生：责任与运作模式"]
[null,"3）如何进行工艺规划？"]
[null,"4）基础工艺研究与应用"]
[null,"5）支撑工艺管理平台的四大规范："]
[null,"品质规范"]
[null,"设备规范"]
[null,"工艺规范"]
[null,"设计规划"]
[null,"6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？"]
[null,"7）工艺体系的组织构成、发展与演变"]
[null,"8）工艺人员的培养与技能提升"]
[null,"4. 演练与问题讨论"]
[null,"1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？"]
[]
[null,"五、 面向生产测试的产品设计（DFT）"]
[null,"1. 基于产品生命周期全流程的测试策略"]
[null,"1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 "]
[null,"2. 研发测试（Alpha）与BETA测试"]
[null,"1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）"]
[null,"2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）"]
[null,"3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析"]
[null,"4）产品开发过程中测试业务流程分析"]
[null,"5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）"]
[null,"3. 面向生产测试业务的产品设计与开发"]
[null,"1）生产测试业务流程分析"]
[null,"2）典型的部品测试、整机测试方法介绍"]
[null,"3）开发专门的生产测试工装的条件分析"]
[null,"4）生产测试工装的开发管理"]
[null,"5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？"]
[null,"如何提出可测试性需求？"]
[null,"可测试性需求如何落实到产品设计方案中？"]
[null,"研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析"]
[null,"如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？"]
[null,"如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？"]
[null,"如何进行测试工装的验证？"]
[null,"如何推动测试验证问题的解决？"]
[null,"6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展"]
[null,"7）如何进行测试平台的建设？"]
[null,"4. 演练与问题讨论"]
[null,"1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？"]
[]
[null,"六、 产品试制验证管理"]
[null,"1. 影响产品试制周期的因素分析"]
[null,"2. 研发人员对试制准备提供的支持"]
[null,"3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）"]
[null,"4. 试制人员介入产品开发过程的时机"]
[null,"1）如何进行试制准备（准备要素示例）"]
[null,"5. 面向制造系统的验证"]
[null,"1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化"]
[null,"2）制造系统的验证策略与计划"]
[null,"3）制造系统的验证方案"]
[null,"4）如何实施制造系统的验证："]
[null,"工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）"]
[null,"工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）"]
[null,"结构验证"]
[null,"产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）"]
[null,"产品试制验证（质量、效率、成本）"]
[null,"2）批次验证报告，验证多少批才合适？"]
[null,"3）如何推动验证问题的解决？"]
[null,"2. 转产评审"]
[null,"1）研发人员如何支持新产品的转产工作"]
[null,"2）转产评审的评审组织如何构成？"]
[null,"3）评审标准是什么？"]
[null,"4）如何判定是否转产？"]
[null,"5）评审流程与运作机制"]
[null,"3. 产品转产后的管理"]
[null,"1）新产品的试制效果评价"]
[null,"2）新产品的质量目标达成情况"]
[null,"3）工程变更管理"]
[null,"4）缺陷与问题管理"]
[null,"5）质量审计"]
[null,"4. 演练与问题讨论"]
[null,"1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。"]
[]
[null,"七、 总结"]

{"sheet":"市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理","index":45,"n_rows":227,"n_cols":2,"rows_kept":227}
[]
[]
[null,"市场驱动的新产品开发流程"]
[null,"【主讲：Don】"]
[null,"报名详情>"]
[null,"【时间地点】5月25-26北京、5月29-30上海、5月22-23深圳、11月27-28北京、11月23-24上海、11月30-12.1深圳"]
[null,"【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、\nPMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。"]
[null,"【学习费用】单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】18788873768赵文"]
[null,"【电子邮箱】hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"课程背景>"]
[]
[null,"发现企业在产品开发管理上都存在许多共同的问题，如："]
[null,"1、 新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）"]
[null,"2、 新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）"]
[null,"3、 新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多"]
[null,"4、 企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）"]
[null,"5、 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更"]
[null,"6、 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有"]
[null,"7、 项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）"]
[null,"8、 资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）"]
[null,"9、 产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）"]
[null,"10、过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）"]
[null,"11、………"]
[null,"企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！产品开发流程是研发管理体系的基础和根本，但很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系。"]
[null,"本课程以咨询式的培训方式为学员提供一个交互式的研讨环境，以具体的产品开发流程为主线、结合大量的咨询案例进行研讨，资深讲师将花至少6个小时的时间详细讲解产品开发6大阶段的具体操作步骤和任务，为大家分享如何在实战中构建一套可操作的、能够被执行和落地的产品开发流程体系，在两天的学习中，学员将不仅理解业界优秀公司产品开发管理实践的思想和方法，而且可以掌握具体的产品开发过程与操作步骤，回到自己的企业就可以着手实施研发管理的改进。"]
[]
[null,"课程收益>"]
[null,"1. 了解业界研发管理体系的最佳实践，"]
[null,"2. 掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功"]
[null,"3. 掌握产品路标规划的方法和技巧"]
[null,"4. 理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么（这部分将花6个小时详细讲解）"]
[null,"5. 掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任"]
[null,"6. 掌握实施跨部门开发团队的必要条件，分析矩阵运作模式下的问题和困惑及其应对之策"]
[]
[null,"讲师介绍>"]
[null,"董奎Don"]
[null,"资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员"]
[]
[null,"【专业背景】"]
[null,"十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工"]
[null,"程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研"]
[null,"、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶"]
[null,"尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（"]
[null,"合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管"]
[null,"理体系的构建有深入地研究。"]
[]
[null,"【研发管理咨询经验】"]
[null,"曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、"]
[null,"组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力："]
[null,"1)华大电子"]
[null,"2)超图软件"]
[null,"3)上海格尔"]
[null,"4)网易"]
[null,"5)重庆奥普泰"]
[null,"6)佳讯飞鸿"]
[null,"7)广联达软件"]
[null,"8)京信通信"]
[null,"9)华胜天成"]
[null,"10)信利半导体"]
[]
[null,"【研发管理培训经验】"]
[null,"曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易"]
[null,"、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、"]
[null,"新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特"]
[null,"奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维"]
[null,"集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、"]
[null,"重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思"]
[null,"源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒"]
[null,"宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企"]
[null,"业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。"]
[]
[null,"课程大纲>"]
[null,"一、案例分析"]
[]
[null,"二、产品开发管理概述"]
[null,"1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）"]
[null,"2、研发管理体系框架和思想"]
[null,"3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）"]
[null,"4、什么是产品（产品与样品的区别）"]
[null,"5、什么是产品开发"]
[null,"6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）"]
[null,"7、流程管理与项目管理的关系与不同"]
[null,"8、新产品开发流程与研发项目管理的关系"]
[null,"9、新产品开发成功与失败因素分析"]
[null,"10、演练与问题讨论"]
[]
[null,"三、产品开发的组织与团队"]
[null,"1、产品开发组织存在的典型问题"]
[null,"2、典型的研发组织模式"]
[null,"a)  职能型组织"]
[null,"b)  项目型组织"]
[null,"c)   矩阵式组织"]
[null,"3、成功的产品开发团队具备的典型特征"]
[null,"4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位"]
[null,"a)  核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解"]
[null,"b)  核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解"]
[null,"c)   核心小组成员的角色和职责及实例讲解"]
[null,"d)  扩展小组组员的角色和职责及实例讲解"]
[null,"e)  职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解"]
[null,"5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析"]
[null,"a)  一个人两个主管听谁的"]
[null,"b)  怎么考核"]
[null,"c)   项目经理调不动其他部门资源"]
[null,"d)  是否要给项目经理考核权重"]
[null,"6、各种研发的组织结构适用的阶段"]
[null,"7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制"]
[null,"8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作"]
[null,"9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型"]
[null,"10、演练与问题讨论"]
[]
[null,"四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）"]
[null,"1、企业在业务决策管理中存在的典型问题"]
[null,"a)  “会哭的孩子有奶吃”"]
[null,"b)  一个人做多个项目资源冲突"]
[null,"c)   公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先"]
[null,"d)  开始了很多项目却总是不能上市"]
[null,"e)  立项评审会上为何总是问题不断"]
[null,"2、产品开发中业务决策的意义"]
[null,"3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”"]
[null,"4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）"]
[null,"5、业务决策团队的角色构成与职责定义"]
[null,"6、产品开发中决策评审点的设置"]
[null,"7、各业务决策点的评审要素"]
[null,"8、产品开发中业务决策支撑"]
[null,"9、实例讲解：业务计划实例讲解"]
[null,"10、实例讲解：项目任务书实例讲解"]
[null,"11、项目管理办公室（PMO）"]
[null,"12、如何建立高效的业务决策机制"]
[null,"13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作"]
[null,"14、演练与问题讨论"]
[]
[null,"五、产品开发的结构化流程"]
[null,"1、什么产品开发流程需要结构化"]
[null,"2、结构化的产品开发流程所具备的特征"]
[null,"3、产品开发流程如何结构化"]
[null,"a）结构化流程的层次划分"]
[null,"b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例"]
[null,"c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例"]
[null,"d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例"]
[null,"e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例"]
[null,"4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析"]
[null,"a)结构化的时机"]
[null,"b) 结构化的程度"]
[null,"c) 结构化容易陷入两个极端"]
[null,"d) 结构化如何与企业实际情况相融合"]
[null,"5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系"]
[null,"项目管理活动在产品开发流程中的映射"]
[null,"6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享"]
[null,"7、演练与问题讨论"]
[]
[null,"六、研发项目计划制定"]
[null,"1、进度与资源计划"]
[null,"a)质量管理计划"]
[null,"b) 风险管理计划"]
[null,"2、进度与资源计划"]
[null,"a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？"]
[null,"b) 研发项目计划的作用"]
[null,"c) 研发项目计划制定的流程"]
[null,"d) 项目计划制定的原则"]
[null,"e) 项目计划制定的要素"]
[null,"f)  研发项目计划的分级分层管理体系"]
[null,"g) 研发项目计划的制定的五个步骤"]
[null,"h) WBS介绍（作用、示例）"]
[null,"i)  WBS分解的衡量标准"]
[null,"j)  PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系"]
[null,"k) 五种常见的估计方法"]
[null,"l)  规模、工作量、工期估计"]
[null,"m) PERT图的绘制"]
[null,"n) 如何加快项目开发进度"]
[null,"关键路径法"]
[null,"快速跟踪法"]
[null,"o) 演练与问题讨论"]
[null,"3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板"]
[]
[null,"七、研发项目计划控制"]
[null,"1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法"]
[null,"2、项目的分层实施与分层监控"]
[null,"3、监控计划"]
[null,"a）控点设置原则"]
[null,"b）监控计划总揽图"]
[null,"c）监控计划一览表"]
[null,"4、研发项目控制手段：项目报告"]
[null,"a)项目报告种类"]
[null,"b)项目报告机制"]
[null,"5、研发项目控制手段：项目例会"]
[null,"a)项目例会种类"]
[null,"b)例会议程和内容"]
[null,"6、研发项目控制手段：计划变更控制"]
[null,"a)变更控制流程"]
[null,"b)计划滚动刷新"]
[null,"7、研发项目控制手段：状态转移"]
[null,"8、研发项目控制手段：业务决策评审"]
[null,"9、研发项目控制手段：研发合同书管理"]
[null,"10、研发项目控制手段：项目审计"]
[null,"11、研发项目控制手段：项目风险管理"]
[null,"12、研发项目控制手段：项目度量管理"]
[null,"a)产品级度量"]
[null,"b)项目级度量"]
[null,"13、研发项目控制手段：技术评审"]
[null,"14、研发项目控制手段：需求跟踪"]
[null,"15、研发项目控制手段：成本控制"]
[null,"a)成本模型"]
[null,"b)主要成本构成分析"]
[null,"c)目标成本"]
[null,"16、研发项目控制手段：QA状态报告"]
[null,"17、研发项目控制手段：过程裁减"]
[null,"a)裁减的原则"]
[null,"b)裁减的责任主体"]
[null,"c)裁减时机"]
[null,"18、研发项目控制手段：项目测试"]
[null,"19、研发项目控制手段：项目测评"]
[null,"a)项目测评指标定义"]
[null,"b)计划测评"]
[null,"c)计划完成率的计算"]
[null,"20、演练与问题讨论"]
[]
[null,"八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化"]
[null,"1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）"]
[null,"2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨"]
[null,"3、变革失败的八大原因分析"]
[null,"4、成功实施变革的关键要素"]
[null,"5、企业如何实施变革管理"]
[null,"6、如何处理变革管理中人的问题"]
[null,"7、成功实施管理变革的案例分享"]

{"sheet":"研发质量管理","index":46,"n_rows":141,"n_cols":2,"rows_kept":141}
[]
[]
[null,"研发质量管理——保证产品质量的6个根基"]
[null,"【主讲：董奎】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】  8月28-29北京、8月31-9月1上海、8月24-25深圳"]
[null,"【参加对象】  企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、\n                      质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[null,"未来世界是质量的世界，饱和经济时代的特征就是走向高质量，要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证，质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中，如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。端到端的质量管理体系的构建是一个持续改进的过程，从流程管理，到标准量化，到质量文化和零缺陷管理，到以客户体验为导向的闭环；同时还需要持续强化IT信息化在质量管理中的重要性，公司没有IT支持的时候，就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了，目前科技企业针对研发质量主要存在如下问题与挑战。"]
[null,"1、质量就是质量部的责任 "]
[null,"业务部门没有真正承担质量的责任，业务与质量两张皮，缺少在设计中构建质量，缺少前端质量引导，更多依赖后端质量控制"]
[null,"，质量成本高昂。"]
[null,"2、业务流程不系统，无法落地执行 "]
[null,"产品开发流程更多是以部门视角来定义的，没有端到端打通，尤其针对技术以外部门的配合缺少流程约束；流程只有骨头没有肉，"]
[null,"缺少切实可行的模板、指导书、规范等支撑。 "]
[null,"3、节点质量管控流于形式 "]
[null,"产品开发阶段质量标准缺失，技术评审存在抓壮丁、科普会、批斗会等现象，没有真正落实责任，缺少必要的问题回溯追责机制，"]
[null,"质量把关不严谨。 "]
[null,"4、没有质量目标，缺少行动指南 "]
[null,"研发项目缺少质量目标定义，没有相应的质量策划，更缺少质量活动的有效落实，导致阶段缺少质量标准"]
[null,"5、质量意识淡薄、质量文化缺失 "]
[null,"研发人员普遍存在重技术轻管理、重进度轻质量，没有认识到质量是我们的自尊心，如何从领导重视、绩效评价、梳理标杆、"]
[null,"员工提拔、案例学习等培养卓越的质量文化。 "]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[null,"1. 实现研发核心业务高效运作，需要构建什么样的质量组织体系？"]
[null,"2. 如何构建结构化的产品开发流程体系与量化指标评价体系？"]
[null,"3. 产品研发质量策略和质量计划的核心内容、责任划分和制定方法？"]
[null,"4. 如何提升产品开发过程中的技术评审（产品级+模块级）的效率和落实责任？"]
[null,"5. 没有量化就没有管理，研发管理的量化管理方法（业务度量、质量度量）。"]
[null,"6. 研发质量管理人员的定位、工作职责、需要掌握的技能方法、职业发展方向。"]
[null,"如何在设计中构建质量，实现质量与业务的有效融合，争取一次把事情做正确。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"董奎 Don"]
[null,"讲授课程：《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等\n工作经历：曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。\n作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。\n部分咨询案例：国内家电行业第一名（广东某公司）、国内区域无线通信行业第一名（广东某公司）、国内SUV汽车行业第一名（河北某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、国内GIS行业第一名（北京某公司）、国内互联网第三名（广东某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内军工通信行业知名企业（北京某公司）、……\n部分培训案例：美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成等500+家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。"]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一部分、研发质量管理概述--了解业界质量管理发展历程，构筑研发质量知识框架"]
[null,"1.研发质量管理体系的六个根基："]
[null,"1.1研发流程与指标体系"]
[null,"1.2研发质量的组织保障"]
[null,"1.3研发质量执行体系"]
[null,"1.4研发质量策划（质量计划、质量目标）"]
[null,"1.5研发质量控制（评审、测试）"]
[null,"1.6根基之载体：文件体系、IT体系"]
[null,"2.研发质量管理在研发价值链中的位置"]
[null,"2.1研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系"]
[null,"2.2研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系"]
[null,"3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）"]
[null,"4.业界常用研发管理模式介绍"]
[null,"4.1IPD（IBM、华为）"]
[null,"4.2CMM/CMMI（SEI）"]
[null,"4.3两者对比分析（优点、改进点、相互配合）"]
[null,"5.研发质量管理体系"]
[null,"6.实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"第二部分：六根基之一：研发流程与指标体系"]
[null,"1.研发流程体系定义方法论：Designflow"]
[null,"2.研发流程管理体系："]
[null,"2.1公司整体流程体系定义方法论  波特价值链分析模型"]
[null,"2.2产品开发流程概览"]
[null,"2.3产品开发阶段流程"]
[null,"2.4产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）"]
[null,"2.5活动定义与角色说明"]
[null,"2.6模板、指导书、样例、检查表"]
[null,"2.7过程质量指标、交付件质量指标"]
[null,"2.8实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍"]
[null,"2.9使能流程体系"]
[null,"3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）"]
[null,"4.质量指标的定义"]
[null,"4.1质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）"]
[null,"4.2实例讲解：某案例公司级质量指标定义"]
[null,"4.3实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义 "]
[null,"4.4实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义"]
[null,"5.实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"第三部分：六根基之二：研发质量的组织保障"]
[null,"1.如何设置研发质量管理组织"]
[null,"1.1研发质量管理组织设计中存在的误区"]
[null,"1.2公司级的质量管理组织如何定位"]
[null,"1.3产品级的质量管理组织如何定位"]
[null,"1.4质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析"]
[null,"1.5质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）"]
[null,"2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道"]
[null,"3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）"]
[null,"3.1员工不愿意作QA怎么办？"]
[null,"3.2有QA或者兼职QA可能会导致的后果"]
[null,"4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍"]
[null,"5.如何培养QA人员?"]
[null,"6.实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"第四部分：六根基之三：研发质量策划"]
[null,"1.产品质量策略与产品质量计划的关系"]
[null,"1.1实例讲解：某案例公司产品质量策略"]
[null,"1.2实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）"]
[null,"3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）"]
[null,"4.质量目标定义方法"]
[null,"4.1目标、上限、下限"]
[null,"4.2公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限"]
[null,"5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系"]
[null,"6.产品质量计划与PHB的关系"]
[null,"7.实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"第五部分：六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）"]
[null,"1.企业在评审操作中常见的问题（评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……）"]
[null,"2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍"]
[null,"2.1三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）"]
[null,"3.技术评审（TR） "]
[null,"3.1技术评审的目的"]
[null,"3.2技术评审的责任划分"]
[null,"3.3明确技术评审的结论"]
[null,"3.4技术评审流程"]
[null,"3.5技术评审报告"]
[null,"3.6技术评审遗漏问题的责任界定"]
[null,"4.实例讲解：某科技公司技术评审体系介绍"]
[null,"5.实例讲解：某汽车制造企业技术评审体系介绍  "]
[null,"4.实例讲解：TR的载体：TR IT化"]
[null,"5.实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"第六部分：六根基之五：研发质量保证"]
[null,"1.研发质量保证（QA）的理念"]
[null,"1.1QA的独立性"]
[null,"1.2QA与QC的区别"]
[null,"1.3QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）"]
[null,"1.4DFX设计"]
[null,"3.QA七大主要活动 "]
[null,"4.实战演练与问题讨论"]
[]
[null,"第七部分：六根基之六：研发质量改进"]
[null,"1.企业在质量改进中常见的问题（缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……）"]
[null,"2.质量体系优化方法论："]
[null,"2.1如何处理变革中的人的问题？"]
[null,"2.2如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？"]
[null,"2.3质量管理体系优化的实施流程"]
[null,"2.4如何评价研发质量管理体系的成熟度"]

{"sheet":"研发项目管理","index":47,"n_rows":212,"n_cols":2,"rows_kept":212}
[]
[]
[null,"研发项目管理"]
[null,"【 主讲：Don董老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】7月24-25北京、7月27-28上海、7月31-8月1深圳、9月21-22北京、9月25-26上海、9月18-19深圳、12月28-29北京、12月25-26上海、12月21-22深圳"]
[null,"【参加对象】 企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、\n                    项目管理工程师、QA等。"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题："]
[null,"1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；"]
[null,"2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；"]
[null,"3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；"]
[null,"4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；"]
[null,"5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；"]
[null,"6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；"]
[null,"7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；"]
[null,"8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；"]
[null,"9. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……"]
[null,"讲师团队在过去的四年中曾经为近400家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，对本课程作了大量的优化，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。\n课程在对研发项目和研发项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实的研发项目的生命周期为轴线，从研发项目的启动、研发项目计划的制定、研发项目计划的执行和控制、研发项目的收尾来全面讲解一个研发项目管理的全流程；在这条轴线上又贯穿研发项目的团队管理、研发项目的需求管理、研发项目的质量管理、研发项目的风险管理等内容，并总结研发项目成功的关键因素。"]
[]
[null,"  培训收益 >"]
[null,"1. 了解业界研发项目管理的最佳模式与实践"]
[null,"2. 掌握研发项目管理的相关技能和技巧"]
[null,"3. 掌握研发项目管理的生命周期模型"]
[null,"4. 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色"]
[null,"5. 掌握研发项目的市场需求管理，进行需求收集、分析和整理的流程体系"]
[null,"6. 掌握研发项目计划的制定、执行和监控"]
[null,"7. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中"]
[null,"8. 分享业界研发项目成功的关键经验"]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"Don：资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员"]
[null,"p专业背景： 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。"]
[null,"p咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：\n1)华大电子\n2)超图软件\n3)上海格尔\n4)网易\n5)重庆奥普泰\n6)佳讯飞鸿\n7)广联达软件\n8)京信通信\n9)华胜天成\n10)信利半导体"]
[null,"p培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、案例分析"]
[]
[null,"二、 研发项目管理概述"]
[null,"1.  项目与项目管理"]
[null,"1) 什么是项目、项目的特征"]
[null,"2) 什么是项目管理"]
[null,"3) 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)"]
[null,"2.  研发项目管理"]
[null,"1) 研发项目管理的特征"]
[null,"2) 研发项目管理面临的重大挑战"]
[null,"3) 研发项目成功和失败的主要因素"]
[null,"4) 产品开发过程中的主要项目管理活动"]
[null,"3.  演练与问题讨论"]
[]
[null,"三、 研发项目启动"]
[null,"1.  研发项目目标的制定"]
[null,"1) 项目目标的标准"]
[null,"2) 项目目标的制定原则"]
[null,"3) 如何完成研发项目目标的制定"]
[null,"4) 项目任务书示例"]
[null,"5) 实例讲解：某案例公司的项目章程"]
[null,"6) 演练与问题讨论"]
[null,"2.  研发项目团队的组建"]
[null,"1) 研发项目团队的组织形式"]
[null,"2) 职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析"]
[null,"3) 业界最佳的产品开发团队的构成"]
[null,"4) 研发项目经理的角色和职责"]
[null,"5) 研发项目核心组成员的角色和职责"]
[null,"6) 研发项目扩展组成员的角色和职责"]
[null,"7) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、"]
[null,"8) 研发项目经理应具备的技能"]
[null,"9) 研发项目经理的素质特征和性格特征"]
[null,"10) 如何培养合格的研发项目经理"]
[null,"11) 实例讲解：某案例公司的项目经理工作手册"]
[null,"12) 演练与问题讨论"]
[null,"3.  研发项目的需求管理（范围管理）"]
[null,"1) 研发项目需求管理的案例分析"]
[null,"2) 业界公司在需求管理方面存在的典型问题"]
[null,"3) 需求的分层特征"]
[null,"4) 需求收集的十二种渠道"]
[null,"5) 需求分析的的三种方法"]
[null,"6) 市场需求、产品需求、设计需求的转换"]
[null,"7) 市场需求的双向追踪机制与变更管理"]
[null,"8) 实例讲解：某案例公司的需求排序模板分析"]
[null,"9) 实例讲解：某案例公司的用户需求访谈报告"]
[null,"10) 实例讲解：某案例公司的客户需求和OFFERING需求的映射"]
[null,"11) 演练与问题讨论"]
[]
[null,"四、 研发项目计划制定"]
[null,"1.  研发项目计划包"]
[null,"1) 进度与资源计划"]
[null,"2) 质量管理计划"]
[null,"3) 风险管理计划"]
[null,"2.  进度与资源计划"]
[null,"1) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？"]
[null,"2) 研发项目计划的作用"]
[null,"3) 研发项目计划制定的流程"]
[null,"4) 项目计划制定的原则"]
[null,"5) 项目计划制定的要素"]
[null,"6) 研发项目计划的分级分层管理体系"]
[null,"7) 研发项目计划的制定的五个步骤"]
[null,"8) WBS介绍（作用、示例）"]
[null,"9) WBS分解的衡量标准"]
[null,"10) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系"]
[null,"11) 五种常见的估计方法"]
[null,"12) 规模、工作量、工期估计"]
[null,"13) PERT图的绘制"]
[null,"14) 如何加快项目开发进度"]
[null,"关键路径法"]
[null,"快速跟踪法"]
[null,"15) 实例讲解：某案例公司的手机研发的WBS库"]
[null,"16) 实例讲解：某案例公司的估计操作指导书"]
[null,"17) 演练与问题讨论"]
[]
[null,"五、 研发项目质量管理"]
[null,"1.  研发质量管理概述"]
[null,"1) 质量、成本、进度的矛盾与权衡"]
[null,"2) 过程质量与交付质量"]
[null,"3) 研发质量管理体系"]
[null,"4) 研发质量管理中常见的误区"]
[null,"5) 如何在设计中构建质量"]
[null,"系统工程"]
[null,"标准化"]
[null,"模块化"]
[null,"2.  研发质量控制手段之一：测试"]
[null,"1) 缺陷引入阶段分析"]
[null,"2) 为什么尽早测试？"]
[null,"3) 客户化测试思维"]
[null,"4) 测试责任主体定义"]
[null,"5) 项目的渐增测试模型"]
[null,"2.  研发质量控制手段之二：评审"]
[null,"1) 三级评审体系"]
[null,"业务评审"]
[null,"技术评审"]
[null,"两者的关系"]
[null,"2) 评审方法"]
[null,"技术评审"]
[null,"管理评审"]
[null,"内部审计"]
[null,"3) 评审流程及涉及的角色与职责"]
[null,"4) 评审常见问题和解决的办法"]
[null,"5) 演练与问题讨论"]
[null,"3.  研发质量保证"]
[null,"1) QA的主要工作"]
[null,"2) QA的独立性"]
[null,"3) QA的汇报关系"]
[null,"4) 什么样的人适合做QA？"]
[null,"4.  实例讲解：某案例公司的技术评审操作指导书"]
[]
[null,"六、 研发项目风险管理"]
[null,"1.  研发项目为什么要管理风险？"]
[null,"2.  风险与问题的区分"]
[null,"3.  风险管理概念、风险管理过程"]
[null,"4.  风险识别（典型的风险类型）"]
[null,"5.  风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）"]
[null,"6.  如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）"]
[null,"7.  风险控制"]
[null,"8.  风险管理活动中的角色和职责"]
[null,"9.  风险的升级处理"]
[null,"10. 实例讲解：SEI的风险提问单和风险管理数据库"]
[null,"11. 演练与问题讨论"]
[]
[null,"七、 研发项目计划控制"]
[null,"1.  研发项目计划控制中常见的问题和解决办法"]
[null,"2.  项目的分层实施与分层监控"]
[null,"3.  监控计划"]
[null,"1) 监控点设置原则"]
[null,"2) 监控计划总揽图"]
[null,"3) 监控计划一览表"]
[null,"4.  研发项目控制手段：项目报告"]
[null,"1) 项目报告种类"]
[null,"2) 项目报告机制"]
[null,"5.  研发项目控制手段：项目例会"]
[null,"1) 项目例会种类"]
[null,"2) 例会议程和内容"]
[null,"6.  研发项目控制手段：计划变更控制"]
[null,"1) 变更控制流程"]
[null,"2) 计划滚动刷新"]
[null,"7.  研发项目控制手段：状态转移"]
[null,"8.  研发项目控制手段：业务决策评审"]
[null,"9.  研发项目控制手段：研发合同书管理"]
[null,"10. 研发项目控制手段：项目审计"]
[null,"11. 研发项目控制手段：项目风险管理"]
[null,"12. 研发项目控制手段：项目度量管理"]
[null,"1) 产品级度量"]
[null,"2) 项目级度量 "]
[null,"13. 研发项目控制手段：技术评审 "]
[null,"14. 研发项目控制手段：需求跟踪"]
[null,"15. 研发项目控制手段：成本控制"]
[null,"1) 成本模型"]
[null,"2) 主要成本构成分析"]
[null,"3) 目标成本"]
[null,"16. 研发项目控制手段：QA状态报告"]
[null,"17. 研发项目控制手段：过程裁减 "]
[null,"1) 裁减的原则"]
[null,"2) 裁减的责任主体"]
[null,"3) 裁减时机"]
[null,"18. 研发项目控制手段：项目测试"]
[null,"1.  研发项目控制手段：项目测评"]
[null,"1) 项目测评指标定义"]
[null,"2) 计划测评"]
[null,"3) 计划完成率的计算"]
[null,"2.  演练与问题讨论"]
[]
[null,"八、 研发项目成功的关键"]
[null,"1.  研发项目成功和失败的经验教训总结"]
[null,"2.  项目经理的角色转换和个人修养"]
[null,"3.  结构化的产品开发流程 "]
[null,"4.  研发项目的团队建设和绩效管理"]
[null,"5.  项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理"]

{"sheet":"怎样当好研发项目经理——研发项目经理的软技能提升","index":48,"n_rows":40,"n_cols":2,"rows_kept":40}
[]
[]
[null,"怎样当好研发项目经理-研发项目经理的软技能提升"]
[null,"【 主讲：Jay 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 8月24-25北京、8月28-29上海、8月31-9月1深圳"]
[null,"【参加对象】  公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：\n1、 项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？\n2、 怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？\n3、 研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；\n4、 研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？\n5、 研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？\n6、 作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；\n7、 研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？\n8、 干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？\n……\n本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理"]
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[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"1. 分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法\n2. 了解研发项目经理的定位、职责、素质模型\n3. 掌握研发项目目标制定的方法和模板\n4. 掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制\n5. 掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段\n6. 掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配\n7. 掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突\n8. 根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[null,"曾学明（Jay）：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 \n《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授"]
[null,"专业背景：\n十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。"]
[null,"研发管理咨询经验\n曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：\n      1) 国内安全行业第一名（北京某公司）\n      2) 国内芯片行业第三名（北京某公司）\n      3) 国内建筑行业软件第一名（北京某公司）\n      4) 国内系统集成行业第二名（北京某公司）\n      5) 某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……"]
[null,"研发管理培训经验：\n曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：\n中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。"]
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[null,"  课程大纲>"]
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[null,"一、 案例分析\n二、 锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型\n       1. 走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？\n           1） 从专注于技术变为关注项目\n           2） 自己做好事情到带动整个研发团队\n           3） 从部门内走到部门外，贯穿全流程\n           4） 从关注事情到关注人和事\n       2. 研发项目经理在公司如何定位\n           1） 公司核心价值创造的环节\n           2） 横向角色\n           3） 项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位"]
[null,"       3. 研发项目经理如何把握项目的本质\n           1） 研发项目管理和运营管理的区别\n           2） 研发项目管理管什么？不管什么？\n           3） 如何从“土匪”变为“正规军”\n           4） 吃透研发项目的四要素\n           5） 平衡研发项目的S、T、Q、C\n       4. 研发项目经理有哪些职责？\n       5. 什么样的人适合做研发项目经理\n           1） 技术能力\n           2） 业务能力\n           3） 项目管理与团队管理的能力\n           4） 人际沟通与处理冲突的能力\n           5） 个人影响力\n       6. 案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型"]
[null,"       7. 如何培养研发项目经理\n           1） 建立项目经理的素质模型\n           2） 资源池的培养体系\n           3） 研发项目经理培养积分卡\n           4） 干中学，学中干\n       8. 演练与问题讨论\n三、 锦囊之二：如何锁定项目的目标\n       1. 研发项目目标的制定\n           1） 研发项目目标制定的标准\n           2） 研发项目目标制定的原则\n           3） 如何完成研发项目目标的制定\n       2. 案例分析：某案例公司研发项目任务书模板\n       3. 研发项目在公司项目中的排序\n       4. 如何根据项目的目标来组建项目团队\n       5. 制定项目目标时如何与公司高层沟通\n           1） 获得高层的认可\n           2） 获得公司的资源\n           3） 汇报机制达成共识\n       6. 演练与问题讨论"]
[null,"四、 锦囊之三：如何搞定需求并控制变更\n       1. 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）\n           1） 研发需求收集流程介绍\n           2） 识别客户？\n           3） 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道\n           4） 需求收集需要注意的问题\n       2. 需求收集方法\n           1） 原型法\n           2） 客户访谈法\n           3） 现场观察法\n           4） 其他十种典型的需求收集方法\n               客户决策委员会、用户大会、客户简报\n               高层拜访、标杆学习、Beta测试\n               现场支持、支持热线、行业会议"]
[null,"               客户满意度调查\n               各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍\n       3. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）\n       4. 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）\n           1） 研发需求整理和分析流程介绍\n           2） 真正理解客户的意图\n           3） 客户描述和需求陈述\n           4） 客户描述 需求陈述五原则\n               案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析\n           5） 业界最佳客户需求的八个要素介绍\n               每个要素详细定义\n               每个要素的子要素分解\n               案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍\n           6） 如何保证需求的一致性\n               需求冲突矩阵分析法\n               案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍\n               实战演练与问题讨论"]
[null,"       5. 产品需求的跟踪和验证\n           1） 研发需求持续验证和跟踪流程介绍\n           2） 需求双向跟踪机制（RTM）\n               需求编号规范介绍\n               需求跟踪的必要性\n               前向跟踪\n               后向跟踪\n           3） 需求验证和确认\n           4） 需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））\n       6. 需求变更控制机制\n           1） 谁负责需求的变更控制\n           2） 如何评估需求变更的影响\n           3） 需求变更的追踪机制\n       7. 演练与问题讨论\n五、 锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力\n       1. 一个完整的研发项目计划应该考虑的方面\n       2. 研发项目计划包括\n           1） 进度与资源计划\n           2） 质量管理计划"]
[null,"           3） 风险管理计划\n       3. 进度与资源计划\n           1） 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？\n           2） 研发项目计划的作用\n           3） 研发项目计划制定的流程\n           4） 研发项目计划的分级分层管理体系\n       4. 研发项目计划的制定的步骤\n           1） WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）\n           2） WBS分解的衡量标准\n           3） PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系\n           4） 五种常见的估计方法\n           5） 规模、工作量、工期估计\n           6） PERT图的绘制\n           7） 如何加快项目开发进度\n                 关键路径法\n                 快速跟踪法"]
[null,"       5. 质量第一，计划先行\n       6. 谁忽略风险计划，风险就找谁\n       7. 难道沟通也要做计划？\n       8. 十大提高项目执行力的行为\n       9. 借助工具保证执行落地\n       10. 研发项目的分层实施与分层监控\n       11. 研发项目控制的手段：报告+会议\n           1） 项目报告种类\n           2） 项目例会种类\n           3） 变更控制流程\n           4） 业务决策评审\n           5） 研发合同书管理\n           6） 项目审计\n           7） 成本控制\n           8） QA状态报告\n       12. 演练与问题讨论"]
[null,"六、 锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力\n       1. 制定研发项目KPI指标的方法\n           1） 平衡计分卡方法\n           2） 鱼骨图方法\n       2. 考核研发项目的常规KPI指标有哪些？\n       3. 如何把研发项目的目标分解给研发人员\n       4. 研发人员绩效承诺管理\n           1） 对结果的考核\n           2） 对过程的考核\n           3） 对团队意识的考核\n       5. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析\n           1） 目标不具挑战性或太具挑战性\n           2） 需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标\n           3） 绩效目标如何量化\n       6. 绩效承诺目标的跟踪与修改\n       7. 研发项目经理如何辅导研发人员的绩效\n           1） 针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法\n           2） 绩效辅导的类型\n       8. 研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价\n           1） 绩效评价的流程和方法\n           2） 研发项目经理如何与部门经理沟通\n       9. 公司如何从制度上保证项目经理的权威性\n       10. 演练与问题讨论"]
[null,"七、 锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力\n       1. 研发沟通的障碍\n           1） 研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通\n           2） 研发沟通的过程、目的和功能\n           3） 研发过程的信息偏差\n       2. 约•哈利窗沟通分析\n       3. 沟通的种类\n           1） 正式沟通与非正式沟通\n           2） 书面沟通与口头沟通\n           3） 上行、下行、平行沟通\n           4） 单向与双向沟通\n       4. 研发沟通方式比较\n       5. 如何与上级沟通\n           1） 领导的沟通类型对沟通的影响\n           2） 与领导商谈的难题、要点\n           3） 高层领导喜欢的沟通方式\n           4） 向领导汇报方式和工具\n           5） 汇报会上领导常问的问题\n       6. 如何跨部门沟通\n           1） 不同研发组织架构沟通中要注意的问题\n           2） 跨部门沟通障碍——部门墙\n           3） 等级制度：上司文化\n           4） 平级沟通：自我保护\n           5） 跨部门沟通要点——沟通从心开始\n       7. 项目团队内如何沟通"]
[null,"           1） 研发人员的沟通特点、缺陷\n           2） 与技术型团队沟通\n           3） 与关系型团队沟通\n           4） 员工沟通需求\n           5） 明确授意——5W2H\n       8. 什么时候冲突具有破坏性\n       9. 什么时候冲突具有建设性\n       10. 研发冲突原因（讨论）\n           1） 目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格\n       11. 如何避免冲突（讨论）\n       12. 冲突与研发组织绩效果\n       13. 解决研发冲突的四方面工作\n           1） 组织氛围\n           2） 沟通（GROW方法论）\n           3） 冲突反应风格"]
[null,"                回避型\n                强硬型\n                迁就型\n                折衷和解型\n                协作型\n           4） 问题解决流程\n       14. 演练与问题讨论\n八、 总结\n       1. 研发项目经理如何实现角色转换\n           1） 兵熊熊一个，将熊熊一窝\n           2） 怎么才能不是熊将\n       2. 六个锦囊如何融会贯通\n           1） 此时无招胜有招\n           2） 总结、提炼、升华"]

{"sheet":"现场质量管理与突破性快速改善 （问题分析与解决）","index":49,"n_rows":130,"n_cols":2,"rows_kept":130}
[]
[]
[null,"现场质量管理与突破性快速改善\n（问题分析与解决）"]
[null,"【主讲：刘老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年5月17-19日嘉兴、5月29-31日北京、6月7-9日广州、7月6-8日苏州、9月14-16日上海、12月6-8日上海"]
[null,"【课程对象】 生产现场管理人员、质量经理/主管、项目/质量/工艺工程师等"]
[null,"【学习费用】 4500/人（含授课费、 资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[]
[null,"建立质量稳定的现场及快速突破性改善的团队和机制，通过系统化改善大幅度降低运营成本"]
[]
[null,"  课程结构 >"]
[]
[null,"1、理解现场质量管理核心要求"]
[null,"2、打造现场质量管理基础模型"]
[null,"3、掌握现场质量系统改善方法"]
[null,"4、课程总复习与实践应用指南"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"刘老师：国内知名大学MBA，6Sigma 黑带、高级培训师、资深顾问"]
[null,"工作经历："]
[null,"2001年至今：主要从事现场质量管理与快速突破性改善、六西格玛、DOE、QFD、五大工具、8D、问题分析与解决、精益生产、质量成本控制、TWI、全面质量管理、TPM、VDA6.3/6.4/6.5、D零件管理等方面的培训，以及IATF 16949、ISO/TS16949、VDA等方面的培训和咨询。"]
[null,"1994-2001："]
[null,"²  曾在数家跨国公司历任质量经理、制造经理、产品开发经理等职务，在质量管理、供应链管理、物流管理等方面积累了大量理论和实践经验；"]
[null,"²  后在某知名咨询公司任生产及质量的项目经理，在企业质量、现场改进方面拥有大量实战经验。"]
[null,"擅长领域及长期客户："]
[null,"多年来主要为世界 500 强企业以及国内优秀成长型企业提供培训和咨询，包括："]
[null,"汽车、工程机械及航天航空：卡特彼勒、小松（KOMATSU）、伊顿（EATON）、中联重科、奇瑞汽车、江铃汽车、格特拉克、柳州通用五菱、比亚迪、宇通集团、萨克斯、德尔福、舍弗勒、延锋伟世通、李尔汽车部件、韩泰轮胎、贝卡尔特、兴达钢帘线、东方钢帘线、耀华-皮尔金顿、京西重工、中铁五局、联合汽车电子、虎伯拉铰接系统、博格华纳、采埃孚伦福德汽车系统、麦格纳唐纳利、WPP、申雅密封、西川（NISHKAWA）、NSK-AKS、东洋轮胎---"]
[null,"电子及光通讯行业：爱立信、日立、西门子、NEC、松下、EPCOS、IMP半导体、舜宇集团、雪佛龙-飞利浦、固锝电子、大华股份、光圣科技、利奥电池---"]
[null,"医药/化工/纺织行业：Abbott、赛诺菲圣德拉堡、苏州住友、住友-贝克、NOK、江汉石油、德俊集团、上海高分子材料研究所、梅特勒托利多---"]
[null,"等国内外知名企业，致力于推广质量问题突破性改善方法及世界级管理模式在组织内的有效应用。"]
[null,"培训方针："]
[null,"“培训是解决问题的开端，实践出真知，改善无止境。”"]
[null,"课程特色："]
[null,"通过深入浅出、生动幽默的讲解，运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆，启发学员系统全面地掌 握课程要点；结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪，让学员做到知行合一、学以致用。"]
[null,"研究方向："]
[null,"现场快速突破性改善及经验库建设→精益六西格玛管理。"]
[null,"授课形式："]
[null,"通过深入浅出、生动幽默的讲解，运用大量鲜活的案例及歌诀化记忆，启发学员系统全面地掌握课程要点；结合前期调研、针对性的练习和课后跟踪，让学员做到知行合一、学以致用。"]
[null,"知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[null,"一、理解现场质量管理核心要求"]
[null,"1.1制造现场典型问题案例分析"]
[null,"1.1.1分析问题基本思路"]
[null,"1.1.2解决问题四大步骤"]
[null,"1.2现场质量管理基本理念"]
[null,"1.2.1什么是质量"]
[null,"1.2.2百年质量管理启示录"]
[null,"1.2.3现场质量管理三大纪律"]
[null,"1.2.4现场质量管理八项注意"]
[null,"1.3 现场六大要素管理"]
[null,"1.3.1六大要素管理核心策略"]
[null,"1.3.2防错/防呆"]
[null,"1.3.2.1 防错十大原理"]
[null,"1.3.2.2 防错六大步骤"]
[null,"1.3.2.2 防错三类指标"]
[null,"1.3.3标准化作业"]
[null,"1.3.3.1 什么是真正的标准化作业"]
[null,"1.3.3.2 标准化作业的基本要求"]
[null,"ü  减少员工随意操作带来的浪费及品质风险"]
[null,"ü  减少对员工经验的依赖及流动风险"]
[null,"ü  科学设计作业程序以减少劳动强度并提升效率"]
[null,"ü  标准化与持续改进"]
[null,"1.3.3.3 标准化作业之路（案例+归纳 1-7）"]
[null,"1.3.4培训也要标准化"]
[null,"1.3.4.1 培训的第一要素"]
[null,"1.3.4.2 关于培训的四个现代化"]
[null,"1.3.5设备点检-如何做更有效"]
[null,"1.3.6活用关键策略组合"]
[null,"1.3.6.1针对品质异常-启动快速响应"]
[null,"1.3.6.2针对现场纪律-实施分层审核"]
[null,"1.3.6.3针对关键特性-统计过程控制"]
[null,"1.3.6.4针对高风险点-持续优先改进"]
[]
[null,"二、打造现场质量管理基础模型"]
[null,"2.1典型问题点收集与评估"]
[null,"2.2工序分析与影响因素"]
[null,"2.3相关性矩阵分析"]
[null,"2.4风险识别与评估"]
[null,"2.5案例研究"]
[]
[null,"三、掌握现场品质系统改善方法"]
[null,"3.1问题解决基本理念与流程"]
[null,"3.1.1基本理念-八项注意"]
[null,"3.1.2基本流程-七步钻石"]
[null,"3.2一把钥匙开一把锁"]
[null,"3.2.1工程判定"]
[null,"3.2.2变异点分析"]
[null,"3.2.3脑力风暴"]
[null,"3.2.4简单统计手法"]
[null,"3.2.5创新方法"]
[null,"3.3 相对复杂问题快速突破"]
[null,"3.3.1.1普适法则-找规律"]
[null,"3.3.1.2快速查找-比较法"]
[null,"3.3.1.3终极武器-大搜索"]
[null,"3.3.1.4特别补充-拆装法"]
[null,"3.3.2挑战极限"]
[null,"3.3.2.1应用所学完成课堂大练习"]
[null,"线索生成"]
[null,"Ø  如何利用现场数据迅速发现问题的时空规律并选用最佳解决工具"]
[null,"Ø  对于长期存在的老大难问题,如何运用4步拆装法迅速判定问题是由哪些零件引起的，还是装配过程中的失误造成的"]
[null,"Ø  对于零件制造过程中的问题,如何快速问题是由哪些过程参数造成的,还是材料或加工方法造成的"]
[null,"Ø  对于铸造/热处理/焊接/喷涂/玻璃制造等特殊过程，如何锁定重要过程参数以及最佳作业条件(水平)"]
[null,"线索确认"]
[null,"Ø  经过前轮筛选，无论存在多少可疑因子，如何快速确定问题的真正原因以及最佳解决方法"]
[null,"Ø  当问题尚处于开发(样品或试生产)阶段，如何从根源上有效解决"]
[null,"效果验证"]
[null,"如何用最小样本及置信度验证问题的真因及改善效果"]
[null,"3.3.2.2完成经验库建设"]
[null,"Ø  经验库是一切改善的起点和终点"]
[null,"Ø  经验库的建立"]
[null,"Ø  经验库原始数据积累与输入"]
[null,"Ø  经验库的维护与应用"]
[null,"Ø  经验库动态维护"]
[null,"Ø  经验库在改善活动中的应用"]
[]
[null,"四、课程总复习与实践应用指南"]
[null,"4.1 内容小结"]
[null,"4.1.1培训内容口诀化记忆"]
[null,"4.1.2回答学员问题及疑点澄清"]
[null,"4.2课程应用"]
[null,"4.2.1辅导学员制订培训后的应用计划"]
[null,"4.2.2应用过程中可能出现的问题及解决途径"]
[null,"4.2.3制订培训后的应用计划"]

{"sheet":"流程变革赋能训练营","index":50,"n_rows":213,"n_cols":2,"rows_kept":213}
[]
[]
[null,"流程变革赋能训练营"]
[null,"【主讲：陈志强】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】  6月8-11日深圳、7月27-30日上海、9月21-24日深圳、11月9-12日上海"]
[null,"【参加对象】 总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程建设推进委员会成员（公司高层） 流程建设项目经理及项目组成员"]
[null,"（流程拥有者）、流程管理部门负责人及专职人员（企管部/总经办/人力资源部/经营管理部/质量管理部等职能部门总监、经理、优化工程"]
[null,"师）、内控部负责人及专职人员、信息化管理部门负责人"]
[null,"【学习费用】 6000元/人,总计4天"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。\n根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。\n业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因\n宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。\n通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"1) 掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力\n2) 领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧\n3) 掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；\n4) 掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"流程管理及组织变革顶尖实务专家——陈志强博士"]
[null,"管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家，深圳市管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层班特聘专家、中粮集团标杆管理中心专家委员会成员。拥有18年的流程管理和变革管理的实践经验。"]
[null,"     曾担任华为公司质量部总监、审计部总监、流程优化管理部总监等职位，并兼任华为ISO管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。参与了多个公司级流程变革项目的策划与实施，也领导过几十个跨部门流程改进项目。作为流程管理部第一任总监，建立了华为流程管理机制，将公司流程优化管理工作例行化。 "]
[null,"     进入咨询行业后，带领杰成团队为阿里巴巴、腾讯、网易、中粮、美的、海信、海康威视、蒙牛集团、中石油、中石化等众多知名大中型企业及细分行业的成长型企业提供专业的流程优化培训和咨询服务。基于公司战略和商业模式，帮助客户构建端到端的业务流程体系，提升组织的成长能力；并对企业关键流程实施优化和变革，改进流程绩效，打造流程型组织，以提升竞争优势。陈博士为中国企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到众多企业的高度好评。"]
[null,"     陈博士还领导团队开发了国内首套流程审计的要素和标准，以及流程和制度体系管理IT平台（EPROS），帮助流程管理部门在公司内"]
[null,"系统地推进流程规划、流程设计、流程发布、员工应用以及流程持续优化等工作。"]
[null,"曾任华为流程管理部总监"]
[null,"入选“中国管理咨询业十大名家”"]
[null,"深圳市管理咨询行业协会副会长"]
[null,"清华大学企业高层经理培训课程特聘专家"]
[null,"EPROS产品委员会主任"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"Day1  战略驱动的流程变革—打造以客户为中心的流程化组织"]
[null,"课程背景"]
[null,"组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？"]
[null,"组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？"]
[null,"流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？"]
[null,"流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？"]
[null,"企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长"]
[null,"通过对标学习，强化流程变革意识，了解流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。"]
[]
[null,"学习内容"]
[null,"一、为什么要打造流程化组织"]
[null,"1、什么是流程化组织"]
[null,"2、流程化组织带来什么变化"]
[null,"从管控到服务——用流程创造商业价值"]
[null,"流程标准化和集成化——用流程复制成功"]
[null,"去中间化——去除冗余的组织和人员"]
[null,"去中心化——用流程解放管理者"]
[null,"不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织"]
[null,"3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任"]
[null,"4、打造流程化组织的阶段和步骤"]
[]
[null,"二、打造流程化组织的变革路径——建立变革基础"]
[null,"1、流程成熟度现状评估"]
[null,"2、改造变革环境，提升流程变革准备度"]
[null,"3、策划和实施快赢项目，提升变革信心"]
[null,"4、流程体系规划与设计"]
[null,"5、流程Owner运作机制"]
[null,"三、打造流程化组织的变革路径——深度变革"]
[null,"1、流程变革游戏—从订单到回款"]
[null,"2、组织绩效和流程绩效的关系"]
[null,"3、建立流程绩效度量和对标体系"]
[null,"4、战略驱动的流程变革规划"]
[null,"5、流程变革项目策划"]
[null,"6、流程变革项目实施"]
[null,"四、打造流程化组织的变革路径——持续变革"]
[null,"1、流程能力共享和流程创新——支撑战略转型"]
[null,"2、流程治理最佳实践模式——将流程变革例行化"]
[null,"3、流程管理的组织设置和资源配置"]
[null,"4、流程管理人才的选拔和培养"]
[null,"5、流程变革的激励机制"]
[null,"6、流程管理的IT平台——流程变革引擎和使能器"]
[]
[]
[]
[]
[null,"流程变革赋能训练营"]
[null,"——Day2流程架构规划与流程设计"]
[null,"课程背景"]
[null,"流程碎片化、流程之间断点多是企业在流程建设中的共性问题，通过流程架构的规划可以有效解决这些问题，也是企业实施流程管理的"]
[null,"基础。基于流程架构，可以有序管理流程的设计与更新，并筛选优化机会点，驱动流程变革规划与实施。"]
[null,"流程设计的质量直接影响流程的效率和效果，基于专业的方法论，可以输出高质量的流程，赋能业务高效运营。"]
[]
[null,"学习内容"]
[]
[null,"一、流程架构概述"]
[null,"1、什么是流程架构"]
[null,"2、为什么需要流程架构"]
[null,"3、流程架构的分级标准"]
[null,"4、流程架构设计的交付件有哪些"]
[null,"5、流程架构设计的工具"]
[null,"二、流程架构开发的流程"]
[null,"1、战略与商业模式解读"]
[null,"2、价值流分析"]
[null,"3、架构对标"]
[null,"4、业务能力分解"]
[null,"5、业务场景分析"]
[null,"6、搭建流程分类分层框架"]
[null,"7、定义流程卡片（流程架构说明）"]
[null,"8、设计端到端流程视图"]
[null,"企业级流程视图"]
[null,"业务域流程视图"]
[null,"场景流程视图"]
[null,"9、组织适配"]
[null,"１０、流程架构规划最佳实践案例分享"]
[null,"三、流程分层规划工作坊（L1/L2/L3）"]
[null,"1、阅读和理解某企业案例"]
[null,"2、L1流程类识别及流程集成关系图描述"]
[null,"3、L2流程组识别"]
[null,"4、L3流程识别"]
[null,"5、 流程卡片编写"]
[null,"四、流程设计需求分析"]
[null,"１、流程的质量属性—什么是好的流程"]
[null,"２、识别流程在流程架构中的位置"]
[null,"３、流程的关键要素识别—SIPOC"]
[null,"４、流程设计的需求分析——财务视角和客户视角"]
[null,"５、流程设计的需求分析——合规风控视角"]
[null,"６、编制流程设计规格表"]
[null,"五、流程设计原则和标准"]
[null,"１、流程设计的原则"]
[null,"２、选择流程图最佳实践模板"]
[null,"３、流程活动、路径、角色、岗位适配"]
[null,"４、流程KCP设计"]
[null,"５、流程图元素标准"]
[null,"６、流程图设计工具"]
[null,"７、流程文档开发"]
[null,"８、流程设计最佳实践案例分享"]
[null,"流程变革赋能训练营"]
[null,"——Day3 流程绩效管理"]
[null,"课程背景"]
[null,"企业流程的价值是要适配业务目标，但目前企业的流程往往偏离了战略与经营目标。由于缺少流程绩效管理，大量的流程存在低效、"]
[null,"客户满意度低，没有测评就没有管理、没有对标就没有变革和进步。"]
[null,"本课程帮助学员掌握流程绩效指标体系设计的方法，以及如何运用绩效指标来管理流程，并驱动流程的优化和再造。"]
[]
[null,"学习内容"]
[null,"一、从战略绩效到流程绩效"]
[null,"1、传统绩效管理的挑战"]
[null,"2、组织绩效和流程绩效的关系"]
[null,"3、基于战略绩效选择关键业务流程"]
[null,"4、将战略绩效分解到流程绩效"]
[null,"5、将流程绩效融入组织绩效管理"]
[null,"二、流程绩效指标体系设计"]
[null,"1、流程架构与指标层级"]
[null,"2、流程指标如何适配业务目标"]
[null,"3、端到端流程绩效指标设计"]
[null,"4、子流程指标设计"]
[null,"5、活动级指标设计"]
[null,"三、流程绩效监控"]
[null,"1、指标筛选"]
[null,"2、指标词典开发"]
[null,"3、制作绩效仪表盘"]
[null,"4、确定流程绩效目标"]
[null,"5、数据质量管理"]
[null,"6、实施绩效监控"]
[null,"四、流程绩效对标，驱动业务变革"]
[null,"1、绩效对标——APQC和业界标杆"]
[null,"2、APQC指标对标系统介绍"]
[null,"3、绩效对标和变革规划"]
[null,"4、将流程绩效管理制度化和流程化"]
[]
[null,"流程变革赋能训练营"]
[null,"——Day4流程优化"]
[null,"课程背景"]
[null,"随着组织规模的变大，流程臃肿、协同困难等大公司病会变得突出，影响客户满意度和公司创造财务价值的能力。流程优化可以"]
[null,"帮助组组织强化以客户为中心的经营理念，并通过各项专题优化，实现降本增效，提升客户满意度和公司竞争优势。"]
[null,"本课程帮助学员了解流程优化项目的推进步骤，掌握流程建模、分析和优化的方法和技能。"]
[]
[]
[null,"学习内容"]
[null,"一、业务流程改进项目阶段一：策划和准备"]
[null,"1、战略和业务痛点分析－发现流程优化机会点"]
[null,"2、目标流程选择"]
[null,"3、获取项目赞助人的支持"]
[null,"4、建立项目组织"]
[null,"5、制定项目卡片"]
[null,"二、业务流程改进项目阶段二：关注现状（As-Is）"]
[null,"1、收集现状信息"]
[null,"2、基于业务场景进行流程现状建模（workshop）"]
[null,"3、建立流程痛点列表"]
[null,"4、设定流程优化目标"]
[null,"5、流程的绩效差距分析"]
[null,"三、流程优化项目阶段三：重设计（To-Be）"]
[null,"1、发现流程优化点"]
[null,"流程时间分析法"]
[null,"流程成本分析法"]
[null,"流程价值分析法"]
[null,"流程标杆分析法"]
[null,"2、设计流程优化方案－应用流程重设计技巧"]
[null,"3、定义未来流程"]
[null,"4、定义未来组织与IT需求"]
[null,"5、新流程测试与调整"]
[null,"四、流程优化项目阶段四：推行实施"]
[null,"1、制定试点计划"]
[null,"2、定期检查与监控"]
[null,"3、实施变更管理（修正完善）"]
[null,"4、编写项目成果报告"]
[]
[null,"学员评价"]
[null,"我在聚光快速发展阶段就认识了陈志强博士，他的课程对我有很大的冲击，后来的持续辅导，为聚光规模化发展建立了重要的流程基础。"]
[null,"——聚光科技董事长 王建"]
[null,"陈志强博士的课程为万科流程管理团队带来了很大的启发。他还指导了我们分公司流程优化，提升了分公司流程管理能力。"]
[null,"——万科集团"]
[null,"陈博士在9年前就开始对我们实施多场培训，他的课生动、专业、实用，对我们的流程建设工作起到较大的指导和促进作用。"]
[null,"——阿里巴巴集团"]
[null,"陈志强博士是蒙牛集团的老朋友，为我们提供了持续的流程管理培训和指导，对蒙牛流程意识提升和方法论普及起到了较大的贡献。"]
[null,"——蒙牛集团"]

{"sheet":"集成产品开发（IPD）","index":51,"n_rows":144,"n_cols":2,"rows_kept":144}
[]
[]
[null,"IPD集成产品开发管理"]
[null,"【主讲：曾学明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】6月26-27北京(Jay曾）、6月29-30上海(Jay曾)、7月3-4深圳(Jay曾)、11月2-3北京(曹)、10月26-27上海(曹)、10月30-31深圳(曹)"]
[null,"【参加对象】企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目"]
[null,"经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：\n1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；\n2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；\n3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；\n4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；\n5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；\n6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；\n7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；\n8. ……\n课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路\n2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系\n3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素\n4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系\n5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训\n6. 分享华城咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"曾学明：                "]
[null,"讲授课程：《集成产品开发-IPD》、《研发项目管理的工具与模板》、《怎样当好研发项目经理》、《成功的产品经理》、《研发人员的考核与激励》、《如何打造高绩效研发团队》、《研发人员的职业素养》、《产品市场管理》、《新产品的上市与营销》、《研发财经与成本管理》等"]
[null,"工作经历：先后在华为公司中央研究部、北京研究所、数据通信产品行销部等部门工作，参与研发过多款产品（华为公司Quidway系列路由器），在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起工作，全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目管理工作，有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验，多次被评为华为公司优秀兼职讲师。"]
[null,"部分咨询案例：国内安全行业第一名（北京某公司）、国内水下机器人行业知名企业（天津某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）……"]
[null,"部分培训案例：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、三一重工、中联重科、同方威视、北京KND、大族激光、万东医疗、兴大豪、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、美的、格力电器、北方微电子、星网锐捷、中软国际、瑞斯康达、烽火通信、同洲电子、北大方正、上海电信、阿里巴巴、淘宝网、新浪、兴唐通信、佳讯飞鸿、京信通信、天融信、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、数码视讯、创维集团、TCL、格力电器、海尔集团等上千家公司。部分公司内训超过10次以上。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、案例分析"]
[null,"1. 分析造成产品开发失败的原因是什么？"]
[null,"2. 这些原因对我们有什么启发？"]
[null,"3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生"]
[null,"二、IPD概述"]
[null,"1. 案例分析："]
[null,"1)某公司为例，为什么要引进IPD？"]
[null,"2)引进IPD后达到的效果"]
[null,"2. 产品开发管理的系统性思维"]
[null,"1)技术、样品、产品、商品的区别"]
[null,"2)为什么要把产品开发与技术开发相分离？"]
[null,"3)产品成功的标准是什么？"]
[null,"4)如何理解产品的市场成功和财务成功？"]
[null,"5)如何理解市场驱动产品开发？"]
[null,"6)咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系"]
[null,"3. IPD的总体框架。"]
[null,"1)核心项目小组的团队"]
[null,"2)结构化的流程"]
[null,"3)阶段决策评审"]
[null,"4)产品战略"]
[null,"5)技术开发和产品开发的分离"]
[null,"6)管道管理"]
[null,"三、IPD模式下市场如何驱动研发"]
[null,"1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题"]
[null,"2. 产品经理如何发现利润区"]
[null,"3. 市场机会的筛选和把握"]
[null,"4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系"]
[null,"5. 产品市场管理流程的几个阶段"]
[null,"1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解"]
[null,"2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解"]
[null,"3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解"]
[null,"4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解"]
[null,"5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解"]
[null,"6. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划"]
[null,"7. 实例讲解：产品包的业务计划书"]
[null,"8. 产品经理如何参与市场管理流程"]
[null,"9. 如何作产品的路标规划"]
[null,"1)产品版本规划的V、R、M介绍"]
[null,"2)实例讲解：某产品线的路标规划"]
[null,"10.   如何进行产品市场需求管理"]
[null,"1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证"]
[null,"11.   演练与问题讨论"]
[null,"四、IPD的组织与团队"]
[null,"1. 产品开发组织存在的典型问题"]
[null,"2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）"]
[null,"3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）"]
[null,"4. 成功的产品开发团队具备的典型特征"]
[null,"5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位"]
[null,"6. 产品经理/项目经理的培养"]
[null,"1)项目经理的职责"]
[null,"2)项目经理的知识经验、技能"]
[null,"3)项目经理的任职资格和素质模型"]
[null,"4)资源池的培养方式"]
[null,"7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格"]
[null,"8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责"]
[null,"1)职能经理是否介入产品开发项目？"]
[null,"2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？"]
[null,"9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制"]
[null,"10.   实施跨部门产品开发团队的前提"]
[null,"11.   咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略"]
[null,"1)人的能力问题"]
[null,"2)考核问题"]
[null,"3)组织的问题"]
[null,"4)项目经理与职能经理的责权利划分问题"]
[]
[null,"五、IPD的产品开发流程"]
[null,"1. 为什么产品开发流程需要结构化"]
[null,"2. 产品开发流程如何结构化"]
[null,"1)结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）"]
[null,"2)业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）"]
[null,"3)业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）"]
[null,"A)业界的产品开发子流程示例"]
[null,"B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）"]
[null,"C)咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析"]
[null,"4)阶段划分"]
[null,"A)产品开发的6大阶段"]
[null,"B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命"]
[null,"C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系"]
[null,"D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系"]
[null,"3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析"]
[null,"1)结构化的时机"]
[null,"2)结构化的程度"]
[null,"3)结构化容易陷入两个极端"]
[null,"4)结构化如何与企业实际情况相融合"]
[null,"4. 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评"]
[]
[null,"六、IPD的业务决策与技术评审"]
[null,"1. 产品开发中的业务决策"]
[null,"1)产品开发过程中为什么要决策"]
[null,"2)企业在业务决策管理中存在的典型问题"]
[null,"3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）"]
[null,"4)业务决策团队的角色构成与职责定义"]
[null,"5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑"]
[null,"6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）"]
[null,"2. 产品开发中的技术评审"]
[null,"1)技术评审与业务决策的关系"]
[null,"2)技术评评审的目的"]
[null,"3)技术评审的范围"]
[null,"4)技术评审的原则"]
[null,"5)技术评审的分层分级"]
[null,"6)技术评审点的设置"]
[null,"7)各技术评审点的评审要素"]
[null,"8)技术评审的流程"]
[null,"9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）"]
[]
[null,"七、IPD的优化实施"]
[null,"1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法"]
[null,"2. 流程与IT，谁是谁非？"]
[null,"3. 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？"]
[null,"1)高层领导的问题？"]
[null,"2)执行层的问题？"]
[null,"3)文化的问题？"]
[null,"4)咨询公司的问题？ "]

{"sheet":"敏捷软件开发","index":52,"n_rows":197,"n_cols":2,"rows_kept":197}
[]
[]
[null,"敏捷软件开发"]
[null,"【主讲：James】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】9月18-19北京、9月21-22上海、9月25-26深圳"]
[null,"【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！\n现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！\n谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！\n如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？\n“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。\n软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。\n新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。\n敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。\n本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。\n讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验，长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理，参加多次CMMI5级评估，并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲课深入浅出，注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中，让学员通过体会实例掌握知识。"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"了解敏捷开发和测试的过程\n了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程 \n介绍如何进行重构\n了解敏捷项目管理\n测试技术实战，通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"James："]
[null,"专业背景："]
[null,"多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。"]
[null,"在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。"]
[null,"在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。"]
[null,"在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。"]
[null,"在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。"]
[null,"业务擅长："]
[null,"在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。"]
[null,"培训经验："]
[null,"从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。"]
[null,"目前受众的主要客户如下："]
[null,"国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、"]
[null,"北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信"]
[null,"息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京"]
[null,"华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。"]
[null,"研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下："]
[null,"中国移动总部运营支撑中心  "]
[null,"测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管"]
[null,"理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。"]
[null,"主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。"]
[null,"建设银行数据中心"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"1、  案例分析"]
[null,"2、  什么是敏捷软件开发"]
[null,"2.1  研发中项目管理的典型问题"]
[null,"质量"]
[null,"交付周期长"]
[null,"效率低下"]
[null,"交付延期"]
[null,"交付不被市场/客户接受"]
[null,"2.2  软件管理方法总览"]
[null,"2.3  什么是敏捷项目管理"]
[null,"2.4  敏捷项目管理的解决之道"]
[null,"总体框架：“需求－构建－发布”的快速迭代"]
[null,"卓越交付：保证正确的构建正确的产品"]
[null,"自组织团队"]
[null,"短周期迭代"]
[null,"可工作的完成标准"]
[null,"价值驱动"]
[null,"基于反馈的改进"]
[null,"风险前移"]
[null,"2.5  敏捷项目管理的精要 "]
[null,"创造力来源于小而美团队"]
[null,"短迭代的可工作的交付"]
[null,"客户参与"]
[null,"响应变化"]
[null,"交付的价值优于完成的任务"]
[null,"效率通过演进的流程获得"]
[null,"2.6  核心价值观"]
[null,"2.7  敏捷开发如何提升生产率？ "]
[null,"2.8  敏捷开发如何提升质量"]
[null,"2.9  我是否该敏捷？"]
[null,"2.10  敏捷对企业的价值"]
[null,"2.11  研讨与演练：我们的痛点在那里？"]
[]
[]
[null,"3、  敏捷项目管理提升研发流程的具体实践"]
[null,"3.1  项目团队管理－人是最重要"]
[null,"3.1.1 敏捷团队的三个核心角色"]
[null,"3.1.2 敏捷团队的角色职责"]
[null,"3.2  敏捷项目管理"]
[null,"3.2.1 敏捷估计-估算扑克"]
[null,"3.2.2 Delphi估算"]
[null,"3.2.3 演练：我的故事要多少工作量？（使用客户内部开发需求）"]
[null,"3.3  敏捷项目计划管理"]
[null,"3.3.1 迭代计划会"]
[null,"3.3.2 计划会序曲-猪与鸡的故事"]
[null,"3.3.3 猪与鸡的行为模式"]
[null,"3.4  项目过程与风险管理"]
[null,"3.4.1 每日立会 "]
[null,"3.4.1.1  为何站着开会？"]
[null,"3.4.1.2  每日立会成功的关键"]
[null,"3.4.1.3  现场演练：明天的每日立会"]
[null,"3.4.2 燃尽图 "]
[null,"3.4.2.1  燃烧图的团队“指纹”"]
[null,"3.4.3 “迭代期内无变更”"]
[null,"3.4.3.1  拥抱变化还是恪守承诺？"]
[null,"3.4.3.2  “迭代期内无变更”与研发心理学"]
[null,"3.4.3.3  对策：MoSCoW方法"]
[null,"3.4.4 故事板 Kanban"]
[null,"3.5  项目质量管理－高质量的交付"]
[null,"3.5.1 评审会与反思会"]
[null,"3.5.1.1 评审会序曲"]
[null,"3.5.1.2 从外部理解团队目标"]
[null,"3.5.1.3 “可运行软件”的标准"]
[null,"3.5.2 评审会"]
[null,"3.5.2.1 评审会的行为模式"]
[null,"3.5.2.2 引导客户表达需求"]
[null,"3.5.2.3  现场演练：为三个故事设定完成标准"]
[null,"3.5.3 反思会"]
[null,"3.5.3.1 现实世界的反思会"]
[null,"3.6  大型项目管理"]
[null,"3.7  研讨与演练：基于客户团队的实际痛点进行讨论，从敏捷项目管理的角度讨论解决方案"]
[]
[null,"4、  敏捷软件开发工程实践"]
[null,"4.1  项目需求管理-用户故事－交付最有价值需求"]
[null,"4.1.1 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值"]
[null,"4.1.1.1 好故事的四个标准"]
[null,"4.1.1.2 切分故事"]
[null,"4.1.1.3 现场演练：将三个需求转换为用户故事"]
[null,"4.1.1.4  （使用客户内部开发需求）"]
[null,"4.1.2 用户建模"]
[null,"4.1.2.1 谁在用我的产品？"]
[null,"4.1.2.2 现场演练：针对三个需求进行用户建模"]
[null,"4.1.2.3  （使用客户内部开发需求）"]
[null,"4.1.3 超越敏捷-现实世界的用户故事"]
[null,"4.1.3.1 用户故事 = 需求文档？"]
[null,"4.1.3.2 复合型的需求文档"]
[null,"4.1.3.3 敏捷中的精益理念"]
[null,"4.1.4 需求优先级排序"]
[null,"4.1.4.1 以团队形式进行排序"]
[null,"4.1.4.2 超越敏捷-敏捷生态系统"]
[null,"4.1.4.3 用户故事的进化"]
[null,"4.1.4.4 敏捷生态系统初探：需求管理"]
[null,"4.1.4.5 从客户价值驱动到持续交付客户价值"]
[null,"4.2  团队结构与日常开发活动"]
[null,"4.2.1 办公环境"]
[null,"4.2.2“特性小组”"]
[null,"4.2.3“松结对编程”"]
[null,"4.2.4“松结对编程”的小组长责任"]
[null,"4.2.5“松结对编程”的工作习惯"]
[null,"4.3  重构"]
[null,"4.3.1 重构的定义"]
[null,"4.3.2 为什么需要重构"]
[null,"4.3.3 何时需要重构"]
[null,"4.3.4 代码的坏味道"]
[null,"4.3.5 各种重构的方法 "]
[null,"4.3.6 重复的代码"]
[null,"4.3.7 重构演练"]
[null,"4.4  敏捷测试"]
[null,"4.4.1 持续集成和每日构建"]
[null,"4.4.1.1  持续集成的概念"]
[null,"4.4.1.2  每日构建的概念和意义"]
[null,"4.4.1.3  每日构建的实施策略"]
[null,"4.4.1.4  每日构建和版本管理的集成"]
[null,"4.4.1.5  以每日构建为基础的发布管理和试验环境"]
[null,"4.4.1.6  Smoke Test和持续集成的关系"]
[null,"4.4.1.7  BVT Automation和Non BVT Automation是持续继承的有力保证"]
[null,"4.4.1.8  通过每日构建和持续集成，使得版本管理不仅仅记录代码的存在和历史，更保证代码的正确性"]
[null,"4.4.1.9  典型案例分析"]
[null,"4.4.2 自动化测试"]
[null,"4.4.2.1  自动化测试概念,局限性"]
[null,"4.4.2.2  自动化测试基本理论"]
[null,"4.4.2.3  自动化测试实施"]
[null,"4.4.2.4  常用工具介绍"]
[null,"4.4.2.5  自动化测试成熟度"]
[null,"4.4.2.6  自动化测试评估"]
[null,"5、  敏捷开发过程中的测试和度量活动"]
[null,"5.1  测试驱动开发"]
[null,"5.2  持续集成"]
[null,"5.3  测试用例设计"]
[null,"5.4  构建管理 持续集成 发布管理"]
[null,"5.5  敏捷度量-规模"]
[null,"5.6  敏捷度量-工作量"]
[null,"5.7  敏捷度量-进度"]
[null,"5.8  实践演练"]
[null,"6、 组织级敏捷部署与绩效管理"]
[null,"6.1  敏捷三步走"]
[null,"6.2  敏捷成功与否的衡量标准是业务结果（质量、TTM）的改进"]
[null,"6.3  首次实施敏捷的参考步骤——八步曲"]
[null,"6.4  敏捷角色"]
[null,"6.5  项目组团队的组建方式：特性项目组和模块项目组优劣对比"]
[null,"6.6  项目级敏捷通用过程模型"]
[null,"6.7  项目级敏捷过程样例（版本中项目组全都实施敏捷）"]
[null,"6.8  敏捷团队绩效管理"]
[null,"6.8.1 谁来管理团队中的个体？"]
[null,"6.8.2 敏捷团队的目标"]
[null,"6.8.3 从团队外部认识团队目标"]
[null,"6.8.4 敏捷开发中的目标管理意识"]
[null,"6.9  执行与实施层面的敏捷实践"]
[]
[null,"7、 总结"]

{"sheet":"产品平台与技术管理","index":53,"n_rows":150,"n_cols":2,"rows_kept":150}
[]
[]
[null,"产品平台与CBB技术管理"]
[null,"【主讲：James】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月22-23北京、5月29-30上海、5月25-26深圳、11月30-12.1北京、11月23-24上海、11月27-28深圳"]
[null,"【参加对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家"]
[null,"【学习费用】 单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点，含午餐）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"随着产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈，能否快速地推出客户/市场需要的产品将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力。\n作为企业的领导者及研发管理者，您一定面临着以下问题或挑战：\n如何实现基于产品平台去开发产品？\n如何规划产品平台？\n如何进行技术规划？\n如何进行CBB（公共共享模块）设计？\n如何保障从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发？\n……\n课程基于国际先进成熟的平台化开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。\n培训收益"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"了解优秀研发企业的平台化产品开发的管理模式； \n分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验； \n理解产品平台的基本概念、平台化开发的价值与意义； \n理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系； \n掌握平台规划的过程、工具与方法\n掌握技术研发的过程与方法； \n掌握组件设计的过程、工具与方法； \n掌握平台化研发的组织与绩效管理体系设计"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"James：研发咨询资深顾问"]
[null,"专业背景："]
[null,"多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。"]
[null,"在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。"]
[null,"在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。"]
[null,"在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。"]
[null,"在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。"]
[null,"业务擅长："]
[null,"在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。"]
[null,"培训经验："]
[null,"从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。"]
[null,"目前受众的主要客户如下："]
[null,"国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。"]
[null,"研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下："]
[null,"中国移动总部运营支撑中心  "]
[null,"测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管"]
[null,"理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。"]
[null,"主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。"]
[null,"建设银行数据中心"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"1.    案例分析"]
[null,"2.  产品平台和技术管理概述"]
[null,"1)  企业研发面临的问题与挑战"]
[null,"a)  面临的挑战"]
[null,"2)  产品平台概述"]
[null,"a)  什么是产品平台"]
[null,"b)  产品平台的定义"]
[null,"c)  产品平台的特点"]
[null,"d)  基于产品平台进行产品设计的优点"]
[null,"e)  技术平台、产品平台、产品线与产品的关系"]
[null,"3)  共用构建模块（CBB）"]
[null,"a)  构建模块(BB)的定义与属性"]
[null,"b)  CBB与BB的主要特征"]
[null,"c)  CBB与BB的区别"]
[null,"4)  产品平台和CBB的重要意义"]
[null,"5)  技术管理概述"]
[null,"6)  集成产品开发简介"]
[]
[null,"3.  产品平台战略和规划"]
[null,"1)   产品战略框架"]
[null,"2)   产品规划与平台规划的关系"]
[null,"3)   产品平台规划的几个层次"]
[null,"a)   产品平台发展战略"]
[null,"b)   产品平台组合战略"]
[null,"c)   产品平台规划流程"]
[null,"d)   产品平台绩效与生命周期"]
[null,"4)   产品平台发展战略"]
[null,"a)   下一代平台战略"]
[null,"b)   衍生平台战略"]
[null,"c)   新产品线平台战略"]
[null,"5)   产品线组合战略"]
[null,"a)   产品平台战略之分割平台战略"]
[null,"b)   平台战略之垂直规划战略"]
[null,"c)   平台战略之滩头阵地战略"]
[null,"6)   产品平台规划流程"]
[null,"a)   产品系列差异分析"]
[null,"b)   平台路标规划"]
[null,"c)   平台要素定义"]
[null,"d)   平台项目分析"]
[null,"e)   平台项目管理"]
[null,"7)   模板展示及演练"]
[null,"8)   产品平台绩效与生命周期"]
[]
[null,"4.  技术战略和技术规划"]
[null,"1)   企业技术战略"]
[null,"a)   平台组成要素-核心技术"]
[null,"b)   核心技术在技术规划中的位置"]
[null,"c)   技术规划的核心内容"]
[null,"d)   技术规划的关键要素"]
[null,"e)   技术规划的输出-技术路线图"]
[null,"2)   技术路线图概念"]
[null,"a)   通过技术规划描绘现在和未来"]
[null,"b)   技术路线图主要特征"]
[null,"c)   技术路线图的价值"]
[null,"3)   技术规划流程"]
[null,"a)   技术规划的典型过程"]
[null,"b)   技术规划的五个步骤"]
[null,"c)   Step1：市场分析"]
[null,"d)   Step2：产品分析"]
[null,"e)   Step3：技术分析"]
[null,"f)   Step4：技术项目分析"]
[null,"g)   Step5技术管理"]
[null,"4)   模板展示及演练"]
[null,"5)   产品开发与技术研发的先后顺序"]
[null,"6)   预研与技术开发概述"]
[null,"a)   为什么要进行预研?"]
[null,"b)   预研的分类"]
[null,"c)   预研与技术开发流程"]
[null,"7)   技术项目评审"]
[null,"8)   研讨："]
[]
[null,"5.  模块化设计（组件设计）"]
[null,"1)   平台、模块共享的层次"]
[null,"2)   系统工程-架构分解、组件开发"]
[null,"3)   模块化设计过程"]
[null,"a)   得到架构和规格的步骤1：功能分析"]
[null,"b)   模块差异分析"]
[null,"c)   通用件提取与应用规划"]
[null,"d)   得到架构和规格的步骤2：设计综合"]
[null,"4)   总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）"]
[]
[null,"6.  共用组件使用及管理"]
[null,"1)   共用组件开发"]
[null,"2)   组件共享类型"]
[null,"3)   概念阶段：识别CBB"]
[null,"4)   确认CBB的使用比例"]
[null,"5)   计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB"]
[null,"6)   开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB"]
[null,"7)   测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例"]
[null,"8)   组件设计对BOM系统的要求"]
[null,"9)   将重用的部件在BOM结构树上进行整合"]
[null,"10)  发布阶段：CBB的推广问题及其解决"]
[null,"11)  在原有产品基础上优化组件的案例 "]
[null,"12)  为何不愿意贡献CBB"]
[null,"13)  为何不愿意使用CBB"]
[null,"14)  研讨与演练 "]
[]
[null,"7.  平台与技术管理组织架构 （1小时）"]
[null,"1)   大型企业技术管理组织架构"]
[null,"2)   研发资源部门的相关职责"]
[null,"3)   产品线管理部门的相关职责"]
[null,"4)   中小型企业技术管理组织架构"]
[null,"5)   预研部职责"]
[null,"6)   技术相关横向团队"]
[null,"7)   技术开发管理组织机构设置"]
[null,"8)   平台及组件管理工具介绍"]

{"sheet":"SQE供应商质量管理及工具运用","index":54,"n_rows":137,"n_cols":2,"rows_kept":137}
[]
[]
[null,"SQE供应商质量管理及工具运用"]
[null,"【 主讲：李兆山 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年7月27-28日上海、11月23-24日上海 "]
[null,"【参加对象】 SQE、品质工程师、IQC来料检验经理、采购经理、供应商辅导项目经理、研发经理等"]
[null,"【学习费用】 4200元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"近年来我们听到越来越多的因产品质量缺陷所引起的事故。随着信息传递速度的加快，被置于公共视野的企业很可能因为一次质量事故而受轰然倒塌。即使在生产过程中我们有效地限制了缺陷产品的流出，来料不良也可能导致公司成本出现具大的损失。作为物料质量的主要负责部门，采购部一直承担着控制物料质量的重任。"]
[null,"然而现实的问题是采购部明明知道物料质量的重要性，却在日常的工作中受困于一些实际难题：现有供应商质量水平整体偏低，质量好的产品又价格太高，如何寻找价格合适质量又稳定的供应商？供应商在引入时表现正常，可在一段时间后产品不良率出现很大的起伏，究竟是哪个环节出了问题？供应商生产过程中常因质量问题影响交期，采购部常常遭到其他部门的投诉。此外由于数量太大只能对物料抽检，结果没抽到的还是频出质量问题。采购部因此常陷入尴尬、被动与担惊受怕中。采购人员到底有哪些方法管理供应商，从而避免各种各样的质量风险？"]
[null,"供应商品质管理的内容非常丰富，这就要求SQE 人员不仅是一个工程人员，而且更是一个面对复杂状况的中层管理人员。为此我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合本身咨询师的工作经验以及最新的物料品质和供应链管理知识，专门开发了这一个面向制造业SQE的专项课程。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"Ÿ   供应链和供应商管理系统完善程度做一个诊断"]
[null,"Ÿ   了解采购管理的发展对供应商质量管理人员的要求"]
[null,"Ÿ   学习最新供应商评审内容"]
[null,"Ÿ   学习如何从供应商选择评估的开始规避质量风险"]
[null,"Ÿ   学习如何建立供应商质量管理体系"]
[null,"Ÿ   掌握日常的供应商质量管理方法"]
[null,"Ÿ   学习APQP、FMEA、SPC、8D等各种供应商质量管理工具"]
[null,"Ÿ   学习建立供应质量体系的绩效考核"]
[null,"Ÿ   学习如何做好内外部协调沟通者角色"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 李兆山 】"]
[]
[null,"行业资质："]
[null,"国家注册高级咨询师，SQE专职讲师 "]
[null,"供应商质量管理专家，高级顾问师"]
[null,"清华大学远程教育中心特邀讲师"]
[null,"6-Sigma 黑带证书"]
[null,"国家注册咨询师 "]
[null,"出版物：与清华远程教育中心合作推出APQP和FMEA光盘"]
[null,"具有国家注册高级咨询师、TS16949英国BSI资格认可、TS16949 德国TUV资格认可 TS16949 "]
[null,"德国DOS和英国SGS资格认可、TL9000英国BSI资格认可资格。"]
[null,"工作经历："]
[null,"曾任某世界500强行业领先公司质量经理. 李先生曾长期任职于曾先后任职于德资和日资供应商质量管理经理、质量工程师等，并多次接受德国、美国、日本有关生产、质量最新管理方法的培训； 李先生丰富的现场管理经验，领导完成多项生产、质量技术改造工程；针对大批量生产的特点，以 PDCA、FMEA、MBF等质量循环为载体在生产线上推行可视质量管理，并达到良好效果；策划和推行以过程为导向的质量有效控制与现场持续改善活动，解决公司产品的关键质量问题，大大提高了产品的合格率。在质量体系，供应商、客户、产品"]
[null,"质量，项目管理，过程、工业工程丰富经验。具有一流企业多年的质量管理经验，从事管理咨询顾问工作十几年，先后负责几十家知名企业项目咨询，培训企业几百家，具有丰富的企业辅导及培训经验；能够最大限度地达成预定目标，李老师擅长企业现场管理，从企业生产管理到品质管理，均具有独到的见解、实践经验和实际应用成果，能实实在在地为企业提供个性化的问题解决方案，是最贴近制造业实际的实力派顾问师之一。"]
[null,"风格与特点："]
[null,"10多年讲师经历的罗老师的授课风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大吸引力、感染力，深受学员欢迎。"]
[null,"李老师实战经验丰富，知识面广，能回答学员供应商质量管理中的各种问题。学以致用、注重实际操作、突出实战性、理顺思维并系统化、传授最新、最先进并且有效的方法与经验。"]
[null,"服务的客户： "]
[null,"三星电子、西门子、爱默生、杜邦、梅兰日兰、德特威勒、卡西欧、华凌集团，德尔福、梅特勒－特利多、沈阳宝马、劳士领、"]
[null,"延锋百利得、奥特斯ATS、萨帕铝热、葛兰素史克、伊美德，萨康，延锋百利得.、上海大众、上海通用、青岛海尔、飞利浦、东风"]
[null,"汽车、宝钢集团、丰田汽车、奥特控股、乔治费歇尔、东风汽车悬架弹簧、东风汽车车桥、苏州耐普罗、武汉万兴、上海开利、普"]
[null,"茨迈斯特机械(上海) 等国内外著名企业。"]
[null,"客户评价："]
[null,"李老师幽默、深入浅出，让我们明白了许多难以理解的知识。"]
[null,"分析问题切中要害、入木三分，令我们茅塞顿开！ "]
[null,"咨询概念超前，但又注重实际应用；案例丰富并且主要来自本人的多年实践经验。 "]
[null,"睿智幽默的语言，充分调动学员参与度，气氛轻松活跃。"]
[null,"机敏而善于思考，能准确抓住学员疑问的关键点，并结合实践操作的体会予以解答，倍受青睐。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、供应链质量管理之背景知识"]
[null,"1.了解供应链"]
[null,"2.供应链环境下产品制造与服务质量相关过程"]
[null,"3.供应链生命周期质量管理模型：供应商管理视频案例"]
[null,"4.支持“定义与规划期”质量管理的方法和工具"]
[null,"5.供应商发展过程"]
[null,"6.先期品质计划和成本之间的关系"]
[null,"7.项目策划管理流程图"]
[null,"8. SQE在先期品质计划阶段的介入"]
[]
[null,"二、供应商质量管理的过程框架"]
[null,"1.过程地图（整体系统）"]
[null,"2.一个简明的供应商质量管理循环"]
[]
[null,"三、供应商质量管理的角色定位"]
[null,"1.垂直管理模式对供应商管理的影响"]
[null,"2.一个优化的组织架构案例"]
[null,"3. SQE工作职责说明 "]
[null,"4. SQE的多种角色"]
[]
[null,"四、供应商的质量管理之常用工具"]
[null,"1.支持“定义与规划期”质量管理方法工具"]
[null,"2.重要特性的识别：CTQ identification （特殊特性）"]
[null,"3.运用QFD（质量功能展开）将顾客需求逐层展开量化 "]
[null,"4.供应商的新产品的有效开发：运用APQP对产品质量进行先期策划和生产件批准程序PPAP"]
[null,"为什么要进行APQP"]
[null,"何时进行APQP"]
[null,"APQP的五个过程"]
[null,"5.运用过程三剑客（FMEA、控制计划和作业检验标准）识别质量变异的有效性;"]
[null,"过程FMEA示例"]
[null,"如何建立控制计划"]
[null,"建立控制计划的效益—客户满意"]
[null,"6.供应商的产品和过程开发的重要输出之一：控制计划"]
[null,"7.运用SPC有效监控供应商的质量波动状况"]
[null,"8.与质量密切相关的基本数据收集"]
[null,"9.来料检验控制程序"]
[null,"10.供应商的问题有效解决的方法:8D"]
[null,"11.对质量问题抱怨的分析与处理工具：8D"]
[]
[null,"五、供应商之质量管理的选择\\开发与评估"]
[null,"1. SQE工作流程图"]
[null,"2. 实地审核Audit"]
[null,"3.供应商质量审核内容涉及的关键因素总结"]
[null,"4 改善 and追踪稽核"]
[null,"5.Quality Mgmt Plan"]
[null,"6. NPRR新产品准备会"]
[null,"7.管理/管控"]
[null,"8.稽核和追踪"]
[null,"9.供应商的CIP持续改善 Continuous Improvement Program "]
[]
[null,"六、供应商质量管理之绩效考核"]
[null,"1. 供应商考评体系："]
[null,"供应商等级评定的定量分析指标"]
[null,"供应商等级评定的定性分析"]
[null,"供应商等级评定目标"]
[null,"如何对合格供方进行有效管理"]
[null,"供应商考核指标体系与考核方法"]
[null,"2. 供应商质量定期排序"]
[null,"3. 供应商质量业绩评定主要指标：案例分析"]
[null,"4. 供应商质量业绩的评定方法：某跨国公司的案例分析"]
[null,"5 .供应商质量的动态管理"]
[]
[null,"七、供应商质量管理的关系管理"]
[null,"1.什么是供应商关系管理"]
[null,"关系与沟通"]
[null,"项目管理"]
[null,"供应商的质量改进的有效方法：联合小组—成立QIT"]
[]
[null,"八、供应商质量管理的风险分析和控制"]
[null,"1. 质量风险管理分析"]
[null,"2. 计数标准型抽样检验的OC曲线"]
[null,"3．出货品质缺陷预测"]
[null,"4. 缺陷风险优先减少系统"]
[null,"5. SQE工作技巧的探讨"]
[]
[null,"九、案例分析与角色扮演"]

{"sheet":"多品种小批量的采购管理与改进","index":55,"n_rows":111,"n_cols":2,"rows_kept":111}
[]
[]
[null,"多品种小批量的采购管理与改进"]
[null,"【 主讲：Randy Gu 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月26-27日上海、10月27-28日上海"]
[null,"【参加对象】采购经理、采购主管、采购工程师、采购专业人员"]
[null,"【学习费用】 4500元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"本课程针对多品种小批量采购的特点，通过深入浅出的讲解和详实的案例分析，帮助学员厘清多品种小批量采购的正确思路，了解多品种小批量采购的战略建立的过程，学会选择合适的多品种小批量采购供应商，并掌握针对多品种小批量采购的价格及成本管理模式和工具，以及针对供应商和采购团队的业绩评估方式，从而改进公司的多品种小批量采购管理，为公司的降本目标的实现和部门业绩的提升做出贡献。"]
[null,"通过本课程的学习，学员将学会根据自己公司多品种小批量采购的实际状况建立自己的采购战略，通过本课程介绍的理想供应商选择模型筛选合适的供应商，并建立自己的多品种小批量采购价格指数来管理公司的多品种小批量采购的价格变化，同时通过建立有针对性的成本管理战略来实现降本的目标并利用本课程介绍的业绩和供应商关系评估工具实现对供应商的有效管理。"]
[null,"针对多品种小批量采购的战略建立模式"]
[null,"独创的理想供应商确定模型及筛选流程"]
[null,"独创的价格管理模型及实施方法"]
[null,"针对多品种小批量采购的库存管理战略"]
[null,"适用于采供双方的业绩管理工具"]
[null,"多品种小批量采购谈判技巧"]
[]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"了解多品种小批量采购的特点及采购战略"]
[null,"了解多品种小批量采购的供应商评估和选择流程"]
[null,"掌握多品种小批量采购的成本分析和降本方法"]
[null,"掌握多品种小批量采购供应链总成本模型建立和供应链优化的关键策略"]
[null,"掌握多品种小批量采购供应商管理和优化的五大方法"]
[null,"掌握多品种小批量采购绩效管理和优化策"]
[null,"掌握多品种小批量采购谈判技巧和策略"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 Randy Gu 】"]
[]
[null,"行业资质："]
[null,"跨国集团资深采购经理"]
[null,"英国专业管理协会认证的专业培训师C.I.P.T"]
[null,"美国供应管理协会认证采购经理C.P.M."]
[null,"摩托罗拉大学授权讲师"]
[null,"加拿大采购管理协会中国授权讲师"]
[]
[null,"工作经历："]
[null,"顾先生具有二十多年的500强跨国企业工作经验，服务的公司包括摩托罗拉，柯达公司，历任产品开发，供应商质量管理，资源开发，外包"]
[null,"管理，战略成本经理，战略采购经理等职务。顾先生是摩托罗拉在亚洲外包（Outsourcing）业务的第一批管理人员，负责管理5亿美元的外"]
[null,"包业务，他帮助建立了对外包供应商的成本管理体系，供应链改进流程，连续两年被评为公司优秀员工。"]
[null,"顾先生也是柯达亚太区的第一位战略成本经理，主导建立了采购成本分析数据库,成本分析模型，有效地帮助公司取得了2位数的成本降价,领"]
[null,"导跨部门团队进行拆解分析，引入并推动战略成本管理理念在采购工作的应用。在担任亚太区战略采购经理期间，负责公司ODM业务的采"]
[null,"购管理，开发ODM价格管理体系和市场咨讯系统。"]
[null,"风格与特点："]
[null,"顾先生对采购成本分析、采购战略、采购外包管理方面有多年的实践经验和很深的见解，尤其对采购成本分析具有丰富的实战经验，课程中"]
[null,"引入大量的实际项目案例，让学员能够开阔视野，深受启发；独到的见解、风趣的讲授赢得了学员们的一致好评。"]
[null,"服务的客户： "]
[null,"联想手机，沈阳华晨宝马，国核工程，腾讯科技，新宇航空，惠而浦，罗莱家纺，海信容声，伊倍达电子，山特维克材料，森松化工，奥的"]
[null,"斯电梯，飞利浦亚明，萨帕铝热，汉佰（南京）纺织品，江阴贝卡尔特，阿法拉伐，上海适达，通用磨坊，美卓造纸机械，艾欧史密斯，"]
[null,"慧智科技，联合汽车，上海英格索兰，埃新斯新能源，惠氏营养品，鼎举（上海）软件，魏德米勒，艾默生贸易，中达电通，利乐包装，爱克发，复盛易利达。"]
[null,"客户评价： "]
[null,"内容很丰富，对新的价格分析的方式了解很多。"]
[null,"能够系统的了解采购活动中的财务知识，与实际工作相结合，比较实用。"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一章 多品种小批量采购的特点和采购战略"]
[null,"1.多品种小批量采购的特点"]
[null,"多品种小批量的定义"]
[null,"小批量"]
[null,"多品种"]
[null,"2.多品种小批量采购的主要挑战"]
[null,"小组讨论：每个公司实际问题，只讨论问题，带着问题继续下面的学习"]
[null,"3.主要的应对策略和方法"]
[null,"多品种小批量采购的十二大兵法"]
[]
[null,"第二章 多品种小批量的供应商管理与优化"]
[null,"1.采购和供应商关系定位"]
[null,"从采购角度对供应商的分类模型"]
[null,"从供应商角度对采购的感知模型"]
[null,"2.多品种小批量供应商供应商评估标准制定"]
[null,"3.多品种小批量供应商特点和选择"]
[null,"4.多品种小批量供应商改善和发展要点"]
[null,"5.案例分析--多品种小批量采购供应商选择 "]
[]
[null,"第三章 多品种小批量采购的成本管理和优化"]
[null,"1.多品种小批量采购成本分析特点"]
[null,"2.建立多品种小批量采购成本管理体系"]
[null,"多品种小批量采购成本分析模型"]
[null,"建立多品种小批量采购供应商价格指数"]
[null,"建立多品种小批量采购总拥有成本模型"]
[null,"3.多品种小批量采购成本优化策略"]
[null,"4.案例分析—备品配件的成本分析和优化"]
[]
[null,"第四章 多品种小批量采购的供应链管理和优化"]
[null,"1.多品种小批量的供应链特点和主要挑战"]
[null,"2.多品种小批量的供应链总成本模型分析"]
[null,"3.多品种小批量的供应链优化解决之道"]
[null,"4.案例分析"]
[]
[null,"第五章 多品种小批量采购绩效管理和谈判"]
[null,"1.多品种小批量采购业绩管理存在的主要挑战"]
[null,"2.如何制定多品种小批量供应商主要绩效考核？"]
[null,"供应商KPI的设定"]
[null,"供应商关系评估"]
[null,"用数据说话"]
[null,"从TCO的角度选择供应商"]
[null,"提高采购人员的能力"]
[null,"供应商组织形态评估"]
[null,"3.采购业绩的考评"]
[null,"采购团队的评估"]
[null,"供应商开发业绩的评估"]
[null,"4.新考评体系的建立"]

{"sheet":"PMC生产计划与物料控制实战","index":56,"n_rows":130,"n_cols":2,"rows_kept":130}
[]
[]
[null,"PMC需求预测、生产计划与物料控制"]
[null,"【 主讲：夏老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年6月15-16日上海，8月16-17日上海，11月23-24日上海"]
[null,"【参加对象】 生产管理、物料控制、预测和计划、采购、供应链管理等部门的专业人士"]
[null,"【学习费用】 4500元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"生产管理和物料控制合称PMC，是现代制造型企业生产运营的核心职能。其中，生产计划扮演着供应链大脑和指挥中枢的角色，对企业的运营效率、盈利能力、客户体验和品牌价值有着关键性的影响。物料控制是立足于生产计划的物料管理方法，反过来物料控制又对生产计划的执行效果有显著影响，它既是生产计划指挥下的产物，又是生产计划有效实施的保障，两者相辅相成、缺一不可。"]
[null,"然而，由于中国经济的高速发展，企业传统上更加关注销售的增长和产品线的扩张，较为忽视生产计划和物料控制的工作，造成了一定程度上的人才匮乏和管理错误，企业为此付出了巨大的损失。在经济体量庞大、市场渐趋稳定、竞争日渐升级和加剧的今天，企业正在迅速告别简单粗暴的高速增长时代，步入精细化运营的阶段，生产计划和物料控制已经成为企业的核心竞争力之一，发挥着隐性、稳定、厚重、无法被竞争对手模仿复制的作用。"]
[null,"本次课程希望通过原理的剖析、模式的介绍、实战方法的分享、以及业界标杆企业的案例分析，向听众详细解说生产计划和物料控"]
[null,"制的方法、技巧和工作中的注意要点，助力PMC人士取得更优的成果、更强的能力、更快的发展。课程中将会穿插案例讲解、问题讨论等课堂互动。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
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[null,"帮助学员掌握生产计划与物料控制的先进理念和方法"]
[null,"掌握生产计划与销售预测的衔接，做出有效的预测并转化为一致性销售预测"]
[null,"有效提高供应链管理人员的库存管理意识，介绍库存控制体系和主要方法"]
[null,"物料需求计划MRP运行逻辑，提高计划的准确性"]
[null,"掌握物料供应策略"]
[null,"学会通过跨部门的沟通与协作来应对计划频繁变动带来的困扰"]
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[null,"  讲师介绍 >"]
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[null,"夏老师 Mr.Xia  "]
[null,"专业背景："]
[null,"加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系，供应链运营优化专业方向"]
[null,"美国供应管理协会（ISM）CPM资质证书"]
[null,"美国项目管理协会（PMI）资质证书"]
[null,"ISM / CPSM证书的讲师资格认证"]
[null,"行业资质："]
[null,"十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等，"]
[null,"曾但任联想电脑事业部运营管理经理；篱笆网电子商务采购物流总监。"]
[null,"目前，夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工"]
[null,"作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解。"]
[null,"风格与特点："]
[null,"夏老师在加拿大工作多年，从事软件开发、运营数据挖掘等工作，对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理"]
[null,"论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前，能够融会贯通多部门之间的操作与联系，跨越制造、零售、IT服务等"]
[null,"多个行业的界限，深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富，夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作"]
[null,"环境，也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征，课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。"]
[null,"咨询项目："]
[null,"作为培训讲师和咨询师，夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、"]
[null,"贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷（AOC）集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持"]
[null,"过的多个培训和咨询项目。"]
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[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"第一部分：生产计划"]
[null,"一、 生产计划概述"]
[null,"1.  以计划为核心的先进供应链管理"]
[null,"2.  生产计划的职责和内容"]
[null,"3.  生产计划的常用术语和概念定义"]
[null,"4.  销售预测、生产计划、物料需求计划和采购计划的关系"]
[null,"5.  生产类型和计划方式"]
[null,"二、 生产计划组织"]
[null,"1.  生产计划和物料控制的分工"]
[null,"2.  PMC团队和采购部门的其他业务部门的关系"]
[null,"3.  3层PMC组织架构"]
[null,"4.  PMC人员的职责和技能要求"]
[null,"5.  塑造PMC核心地位的方式和注意事项"]
[null,"三、 需求预测管理"]
[null,"1.  需求预测在供应链中的关键价值"]
[null,"2.  预测的种类和层级"]
[null,"3.  主观定性预测："]
[null,"供应市场的变化周期"]
[null,"产品的生命周期和供应市场特征"]
[null,"供应市场竞争形态"]
[null,"供应市场变化趋势的预测"]
[null,"S&OP的实施要领"]
[null,"4.  客观定量预测："]
[null,"指数平滑预测法"]
[null,"Holt-Winters预测法"]
[null,"线性回归预测法"]
[null,"5.  预测准确率的监控"]
[null,"6.  牛鞭效应的原理和缓解办法"]
[null,"四、 生产计划的制订"]
[null,"1.  从需求预测到多部门计划的过程"]
[null,"1.  主生产计划的制订过程和影响计划的要素"]
[null,"产能规划和监控"]
[null,"物料供应和补货的方式"]
[null,"订单交付的优先级管理"]
[null,"生产批量和规模效应"]
[null,"生产人员的安排"]
[null,"2.  识别和消除生产过程中的浪费"]
[null,"3.  精益生产的模式和计划特点"]
[null,"4.  生产计划的进度和变更管理"]
[]
[null,"第二部分：物料控制"]
[null,"一、 物料需求计划和采购计划的制订"]
[null,"1.  采购计划和物料需求计划的关系"]
[null,"2.  物料需求计划的制订"]
[null,"3.  物料采购计划的制订"]
[null,"4.  MRP系统逻辑"]
[null,"5.  MRP系统在使用过程中的注意要点"]
[null,"二、 采购物料供应管理"]
[null,"1.  供应管理工作的3个维度"]
[null,"2.  供应管理工作的5大内容"]
[null,"3.  物料分类和分类管理策略"]
[null,"4.  导致物料短缺的常见因素"]
[null,"5.  新产品研发过程中的供应管理"]
[null,"6.  产品EOL阶段的供应管理"]
[null,"7.  成熟产品的供应管理"]
[null,"8.  缺料预警和应急处理"]
[null,"三、 库存控制"]
[null,"1.  库存控制的定义、目标和价值"]
[null,"2.  仓储管理"]
[null,"仓储管理是库存控制的重要基础"]
[null,"仓储管理的5大过程"]
[null,"物料可视化管理"]
[null,"1.  库存控制相关的数据统计"]
[null,"2.  标杆企业的库存控制模式简介"]
[null,"3.  全面库存控制的文化基础"]
[null,"4.  库存控制的工具和方法"]
[null,"订货点采购和EOQ的计算"]
[null,"VMI"]
[null,"寄售物料"]
[null,"CPFR"]
[null,"1.  安全库存的计算"]
[null,"2.  冗余库存的责任区分方法"]
[null,"3.  呆滞物料的处理和弃置"]
[null,"四、 生产管理和物料控制的可持续发展"]
[null,"1.   PMC的风险种类和防控办法"]
[null,"2.   EHS合规和合规审计流程"]
[null,"3.   PMC的其他社会责任"]

{"sheet":"现代仓储管理与库存控制","index":57,"n_rows":114,"n_cols":2,"rows_kept":114}
[]
[]
[null,"现代仓储管理与库存控制"]
[null,"【 主讲：夏老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月27-28日上海，12月7-8日上海"]
[null,"【参加对象】 物料计划、仓储库存物流等部门的主管总经理、部门经理、库存计划管理人员等"]
[null,"【学习费用】 4200元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"本次课程根据历年来为多家制造业、零售业、物流企业培训过程中，与多个业务团队的访谈、会议、现场实地考察所获得的第一手培训需求而设置，同时了结合国内外先进供应链管理理论，以及讲师本人在多个行业和多家企业的实际工作经验。本次课程旨在向学员讲解仓储管理中切实有效的管理方法，从理论到实践解说仓储与库存管理规则的意义和道理、给出库存管理与仓储规划的原则、阐述现代库存控制技术、仓储管理的各项流程和注意要点、提醒仓储工作中安全和健康注意事项，同时结合丰富的案例说明这些制度、流程、规范如何在现实工作中灵活运用。"]
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[null,"  讲师介绍 >"]
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[null,"夏老师 Mr.Xia  "]
[null,"专业背景："]
[null,"加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系，供应链运营优化专业方向"]
[null,"美国供应管理协会（ISM）CPM资质证书"]
[null,"美国项目管理协会（PMI）资质证书"]
[null,"ISM / CPSM证书的讲师资格认证"]
[]
[null,"行业资质："]
[null,"十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等，"]
[null,"曾但任联想电脑事业部运营管理经理；篱笆网电子商务采购物流总监。"]
[null,"目前，夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解。"]
[]
[null,"风格与特点："]
[null,"夏老师在加拿大工作多年，从事软件开发、运营数据挖掘等工作，对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前，能够融会贯通多部门之间的操作与联系，跨越制造、零售、IT"]
[null,"服务等多个行业的界限，深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富，夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境，也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征，课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求"]
[]
[null,"咨询项目："]
[null,"作为培训讲师和咨询师，夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、"]
[null,"贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷（AOC）集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。"]
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[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"第一部分：库存控制概要"]
[null,"1.  库存控制对现代企业的重要性"]
[null,"2.  库存控制常见的问题和难点"]
[null,"3.  库存出现问题的原理和机制"]
[null,"4.  解决库存问题的基本方法和思路"]
[null,"5.  常见的错误控制方法"]
[null,"6.  “道”的层面:企业文化和全面库存控制"]
[null,"7.  “术”的层面:预测与计划、库存数据管理、库存操作模式、仓储和运输管理"]
[null,"8.  库存控制的发展史"]
[]
[null,"第二部分：全面库存控制"]
[null,"1.  建设有利于库存控制的企业/部门文化"]
[null,"2.  全面库存控制需要什么样的企业/部门文化？"]
[null,"3.  如何培育有利于库存控制的企业/部门文化"]
[null,"4.  剖析常见的错误操作"]
[null,"5.  运动式库存管理"]
[null,"6.  “供应链弹性”的误区 "]
[null,"7.  数据陷阱"]
[null,"8.  IT系统迷信"]
[null,"9.  预测与计划"]
[null,"10.   宏观市场长期预测"]
[null,"11.   短期预测的方法"]
[null,"12.   有效库存数据的建设"]
[null,"13.   库存周转率的计算方法"]
[null,"14.   数据来源的管理"]
[null,"15.  报表体系的搭建"]
[null,"1.  库存数据的解读"]
[null,"2.  常见库存控制工具"]
[null,"3.  库存控制会议"]
[null,"4.  库存控制小组"]
[null,"5.  5S现场管理及其实施办法"]
[null,"6.  VMI操作的原理和实施要点"]
[null,"7.  WMS系统的建设和使用"]
[null,"8.  呆滞物料处理"]
[null,"9.  运输过程对库存控制的影响"]
[null,"10.   破损防护"]
[null,"11.   准时性管理"]
[null,"12.   承运商筛选与考核"]
[]
[null,"第三部分：仓储管理"]
[null,"1、仓储管理的理论框架："]
[null,"Ø  仓储管理的职能和工作范围"]
[null,"Ø  仓储管理在供应链中的价值"]
[null,"Ø  仓储管理常见的工作目标和指标"]
[null,"Ø  仓储管理4大要素"]
[null,"Ø  仓储管理和库存控制的区别与关系"]
[null,"2、仓库规划："]
[null,"Ø  3类主要仓库类型"]
[null,"Ø  仓库选址要点"]
[null,"Ø  仓库规划的8类主要因素"]
[null,"Ø  仓储库位规划和使用原则"]
[null,"Ø  货物流量和周转率的统计监测"]
[null,"Ø  仓库硬件条件对进出库效率的影响以及仓库选用原则"]
[null,"Ø  仓库动线的规划原则"]
[null,"3、仓储设备与物料："]
[null,"Ø  物料类型与物料编码规则"]
[null,"Ø  仓库常见设备与正确使用"]
[null,"Ø  决定仓储管理的四大因素"]
[null,"4、仓储管理主要内容："]
[null,"Ø  仓储地点与硬件条件选择"]
[null,"Ø  库位规划与布局"]
[null,"Ø  分拣与出库效率优化"]
[null,"Ø  环境与质量控制"]
[null,"Ø  到货与出货检验"]
[null,"Ø  盘点和例检"]
[null,"Ø  EHS风险防控"]
[null,"Ø  仓储管理中的人力资源管理"]
[null,"Ø  招聘渠道建设"]
[null,"Ø  人员培训内容"]
[null,"Ø  文化建设与考核"]
[null,"Ø  IT系统在仓储管理中的使用"]
[null,"Ø  WMS的使用"]
[null,"Ø  RFID应用"]
[null,"Ø  建设仓储管理IT系统的注意要点"]

{"sheet":"大数据时代的企业运营管理与数据分析模型 ","index":58,"n_rows":106,"n_cols":2,"rows_kept":106}
[]
[]
[null,"大数据时代的企业运营管理与数据分析模型"]
[null,"【 主讲：杨云 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】  7月27-28日上海、11月16-17日上海"]
[null,"【参加对象】 总经理、运营总监、运营官、财务总监等企业高层管理人员"]
[null,"【学习费用】 6980元/人（包含：培训费、培训教材、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"听课须知：\n      1、自备电脑，安装好2010及以上版本Office（注：不是WPS）；\n      2、一定携带鼠标（课程节奏紧凑，触摸屏会浪费时间）。"]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"在大数据时代技术改进使得管理这门看似复杂的学科变得简单和实用，更为重要的意义在于使管理者的“知其然”环节从经验主义的定性分析，进化成数据定量分析。更有效的落到操作实处，促进管理技能提升“知其然更知其所以然”的完美结合;是涵盖百年管理理论与大数据实践智慧结晶的高端管理课程体系，也是管理者追求高效管理必修的内容！\n运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营目标，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。\n针对公司在经营目标设定和执行中每一个关键节点，本课程根据目前中国企业现状，结合讲师多年留学海外经历和在国内长期担任公司总经理和上市公司董事，以及创业成功和失败的实战经验，以西方理论为基础，以东方融会贯通实用简易的实战工具，提出适当的解决步骤，促进企业可持续发展。\n通过学习此课程，全面提升企业领导群体战略、决策能力和风险能力以及公司盈利能力。"]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"1. 以简单实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会企业在大数据环境下，运营报表体系建立方法和应用企业现有数据解决实际管理问题的思路和方法；\n2. 找到最适合您的使用的数据管理工具，提升数据管理的功能和技巧，使你工作效率倍增；\n3. 全面深入的了解运营分析等实用技术和高级运用，解决运营工作中的实际问题和操作。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"杨云老师"]
[null,"上海交通大学特聘教授"]
[null,"中国顶级企业家俱乐部正和岛顾问"]
[null,"上海市品牌授权经营企业协会的创始人"]
[null,"潮牌大嘴猴服饰品牌和互联网爆款55度杯的背后推手"]
[null,"全球领先的CEO发展机构伟事达中国私人董事会主席和教练"]
[null,"多家企业董事、创始人"]
[]
[null,"背景介绍："]
[null,"1. 职场经验："]
[null,"20多年的职业生涯中，具有6年海外生活工作经验、5年外企工作经验、15年企业高管管理经验，目前自己运营一家合资实业公司。"]
[null,"曾担任澳大利亚 BEVERLY HILLS教会学校中文教师；澳大利亚Classique Furniture Pty. Ltd. Australia 上海办事处首席代表，均瑶集团文化传播公司总经理，均瑶集团乳业股份公司总经理，上市公司大东方股份有限公司董事。"]
[null,"具有十多年各行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，尤其熟悉快销、零售、文化产业、制造业和房地产行业。作为1985年中国第一批程序开发员，主持实施SAP，用友等ERP软件，以顾问式、项目式管理方式，帮任职企业解决众多实际管理问题。"]
[null,"2. 学历及教育背景："]
[null,"上海师范大学       理论物理系        学士"]
[null,"澳大利亚悉尼大学   教育系            访问学者"]
[null,"上海交通大学       管理学院          MBA"]
[null,"美国西海岸大学     工商管理博士      DBA "]
[null,"3. 擅长领域"]
[null,"•  成功商业模式转型"]
[null,"•  中高层管理者决策思维与决策能力提升"]
[null,"•  企业流程管理"]
[null,"•  企业运营管理"]
[null,"•  大数据时代数据管理"]
[null,"他是实战派流程管理、运营与报表体系管理、数据管理等领域专家。尤其擅长大数据时代，综合运用数据管理来指导决策管理工作、聚焦管理数据量化分析、提高企业运营效率、降低企业运营成本。"]
[null,"4. 授课风格"]
[null,"·  以微咨询为教学形式，企业绩效改善为教材目标，学员行动学习为教学方法，激励学员主动积极地参与到每一次的学习中。"]
[null,"·  课程中采用案例式教学，解决企业实际管理问题，互动性强。"]
[null,"·  课后会有行动学习计划给到学员，实现了培训效果的落地。"]
[null,"5. 服务过企业（部分）"]
[null,"金融行业"]
[null,"上海银行、浦发银行武汉分行、浦发银行重庆分行、上海交通银行太平洋信用卡中心、德国德累斯登银行股份公司上海分行、星展银行、苏格兰皇家银行（中国）有限公司、国泰人寿保险有限责任公司、银天下、国信证券、中国太平洋财产保险有限公司、中国银联股份有限公司、招商证券股份有限公司、重庆财信企业集团有限公司、北方国际合作股份有限公司"]
[null,"世界五百强"]
[null,"爱立信公司、拜耳集团、道达尔、蒂森克虏伯集团、国泰人寿保险有限责任公司、荷兰阿克苏诺贝尔公司、惠普、可口可乐、马士基集团、美国惠而浦公司、欧尚集团、日立、中国移动通信、中国中化集团公司、苏格兰皇家银行"]
[null,"大型超市、百货"]
[null,"杭州联华华商集团有限公司、好美家装潢建材有限公司、联华超市服份有限公司、欧尚（中国）投资有限公司、尚泰百货、万千百货、上海家得利超市有限公司、卜蜂莲花（上海）管理有限公司"]
[null,"快速消费品"]
[null,"安徽古井贡酒股份有限公司、芬欧汇川（常熟）纸业有限公司、杭州中萃食品有限公司、上海农夫山泉饮用水有限公司、雅培中国、伽蓝（集团）股份有限公司、百事可乐、青岛啤酒股份有限公司、厦门建发酒业有限公司、燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司、上海太太乐食品有限公司、上海家化-佰草集、南京小香港食品有限公司、上海佰草集化妆品有限公司、维益食品（苏州）有限公司"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"模块一：面向未来：大数据的世界"]
[null,"1.  洞见：大数据运营系列实战案例导入"]
[null,"2.  大数据新的经验主义"]
[null,"3.  满足个性化需求运营需要大数据"]
[null,"4.  商业模式进化需要大数据支持"]
[null,"5.  用大数据管理创新思维提升地位"]
[null,"6.  大数据是工作持续改进的利器"]
[null,"7.  用数据说话的3个段位"]
[]
[null,"模块二：洞察秋毫：发现问题的利器，大数据分析模型"]
[null,"1.  大数据分析第一原则：不要预判"]
[null,"实战案例：员工离职分析"]
[null,"2.  大数据分析第二原则：全部数据"]
[null,"实战案例：部门矛盾的解决"]
[null,"3.  大数据分析第三原则：以终为始"]
[null,"实战案例：采购管理的分析模型"]
[null,"4.  大数据分析第四原则：去劣存良"]
[null,"实战案例：如何提升市场活动效率？"]
[null,"5.  标准化与信息化是数据应用的基础"]
[null,"6.  改善管理流程与运营数据的来源"]
[null,"实战案例：如何建立业务跟踪数据的运营台账和基础台账"]
[null,"7.  营运风险控制的关键与信息化管理"]
[null,"8.  大数据应用与管理环境的匹配"]
[null,"9.  云计算技术给大数据添上翅膀"]
[]
[null,"模块三：精益求精：用大数据思维改善运营流程"]
[null,"1.  管理改进的最终评估也是数据"]
[null,"2.  流程穿越测试考量——效果"]
[null,"3.  流程穿越测试考量——效率"]
[null,"4.  流程穿越测试考量——适应性"]
[null,"5.  业务流程改进的五个阶段"]
[null,"6.  流程评价的六个层次"]
[]
[null,"模块四：胸有成竹：解决问题的重器，大数据决策模型"]
[null,"1.  实战案例：未来不可预测，结果可以预知"]
[null,"2.  建立大数据决策模型三步骤"]
[null,"3.  实战案例：如何应用大数据决策模型寻求创新商业模式"]
[null,"4.  实战案例：自动化决策模型搭建"]
[null,"5.  实战案例：如何用数据决策工具建立最优方案"]
[]
[null,"模块五：小试牛刀：大数据时代管理的尝试"]
[null,"1.  数据管理五步骤之收集"]
[null,"2.  数据管理五步骤之整理"]

{"sheet":"九型人格工作坊 —系统快速掌握人性地图","index":59,"n_rows":98,"n_cols":2,"rows_kept":98}
[]
[]
[null,"九型人格工作坊\n人际关系提升与工作效率提升"]
[null,"【 主讲：槐玲玲 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 9月02-03日上海     12月14-15日上海"]
[null,"【参加对象】总经理、流程管理负责人、运营总监、财务总监等企业高层管理人员，以及企业管理部门负责人"]
[null,"【学习费用】2980元/人（包含：培训费、培训教材、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"在职场上，有人追求持续的发展与稳定的收入，工作的意义是为基本的衣食住行提供保障。有人追求工作的兴奋点和新鲜体验，工作的意义是让自己有激情投入其中。有人追求在团体中的归属感与影响力，工作的意义是发挥自己在团队中的感召力与重要性。"]
[null,"人的这三种模式分别对应着：自我生存型、亲密关系型、社会关系型，是九型人格中的三种关系模式。每个人都有三种模式，但占比不同。三种不同模式占主导的人在人际关系中关注的焦点不同，而且工作效率提升的方式也不同。"]
[null,"这三种模式在家庭中也有体现，如一个自我生存型占主导的丈夫会认为给予妻子和家人足够的物质保障，就是最好的爱。而一个亲密关系型占主导的妻子却认为激情和亲密的交流，才是她最需要的爱。"]
[null,"在职场中，包括家庭中，如果从三种模式的角度，则可以很好理解自己和接纳对方，不再执拗于自己认为的方式，取而代之使用对方需要的方式去提升人际关系，也能更有针对性的提升工作效率。"]
[]
[]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"接纳自我：深入探索“我是谁”，觉察深层性格模式，唤醒内在的觉醒与成长，有了爱自己的力量，也更关注自己、接纳自己；\n驰骋职场：了解自己与他人的主型号及个性优势与局限，打开职场成功之路；\n婚恋保鲜：了解亲密爱人的性格模式及深层心理需求，懂得如何表达爱，找到幸福婚恋的匹配度与相处模式；\n和谐家庭：增进家庭成员(父母/子女)之间的理解，改善相处模式，提升幸福指数；\n提升社交：洞察与理解他人，了解自己和别人的“情绪按钮”和“沟通雷区”在哪里，拓展人脉资源，全面提升人际关系。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"槐玲玲老师"]
[null,"人课合一黄埔五期明星培训师"]
[null,"19 年心理学实践经验"]
[null,"12年培训讲师经验"]
[null,"上市集团商学院筹建人"]
[null,"九芒星九型人格讲师"]
[null,"九型人格网性格研究员"]
[null,"发展与教育心理学硕士"]
[null,"国家二级心理咨询师"]
[null,"九型企业微咨询项目督导"]
[null,"ACI注册国际职业培训师"]
[]
[null,"授课风格："]
[null,"槐玲玲老师，心理学专业科班出身，潜心心理学实践19年，对人的差异化人格有深入研究，在心理学核心学术刊物上发表文章，并拥有450小时团辅个案，1500小时心理咨询个案，在企业的九型微咨询项目中做辅导教练，还可以借助九型人格进行精准的性格测评和分析，是实践丰富的性格应用导师和测评咨询师，讲授风格温暖细腻、实战应用、尊重且针对个性差异，善于辅导教练和现场体验，愿做您的知己。"]
[null,"课程学习采取现场体验、感知式的模式进行，理论与实践结合，通过鲜活、有趣、深刻的讲解、小组深入访谈、互动游戏、多媒体演示及真人秀的体验，启发学员在知性和信任的氛围中觉察自我，唤醒内心的爱与接纳，开启观察这个世界的更多视角，还有各种型号的“标准人版”向您现身说法，让您在不知不觉中获得生命的感悟。"]
[]
[null,"服务客户："]
[null,"金融行业：中国银行上海市分行、环融贵金属有限公司、金恪投资控股集团、中信信用卡中心郑州分公司、中国邮政储蓄银行山西省分行、人保财险江苏省分公司、交通银行江西省分行"]
[null,"工业品、电子、能源行业：嘉兴锦凤兰家纺、长沙猎豹汽车集团、泰安岱峰管道有限公司、工业品营销研究院、上海外高桥造船厂、苏州金龙汽车、周浦外贸科技有限公司、上海中脉商学院、上海东电电子"]
[null,"医药行业：亚宝药业、康宸药业、上海欧易生物科技有限公司、上海鹿明生物科技有限公司"]
[null,"教育培训咨询行业：事成商学院、度娃教育科技集团、家长口袋、袋鼠麻麻儿童托管机构、九亭第三幼儿园、金豆豆幼儿园、汾西幼儿园、金蔷薇幼儿园、安星幼儿园、九亭第四幼儿园、大宁国际第二幼儿园、金海幼儿园、国定路幼儿园、天山幼儿园、普陀幼儿园、静安区柳营新村幼儿园、复旦大学医药学院幼儿园等。"]
[null,"电力行业：山西省供电公司、贵州省供电公司"]
[null,"政府部门：静安社区工作人员、崇明籍大学生实习基地、瑞金二路街道社区党建服务中心、中国第八届常州花卉博览会、申迪国际旅游度假区、中国质量检验检疫局"]
[null,"民营企业：北京中视在线国际传媒、北京百合在线、永琪美容美发、报喜鸟商学院、MBA山东同学会、金桥创业产业园、深圳欣锐科技有限公司等诸多企业、爸爸森林。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"破冰互动---打开心理防御，建立安全私密的学习小组氛围。"]
[]
[null,"模块一、九型人格三种模式"]
[null,"1、九型人格三种模式：自我生存型、社会关系型、亲密关系型"]
[null,"2、互动环节：九型人格三大模式快速测试"]
[null,"3、互动环节：你哪个类型是最高的主导模式？哪个类型是最低的最弱模式？"]
[null,"4、追求持续的发展与稳定的收入的自我生存型，特性详解和行为模式"]
[null,"5、追求在团体中的归属感与影响力的社会关系型，特性详解和行为模式"]
[null,"6、追求工作的兴奋点和新鲜体验的亲密关系型，特性详解和行为模式"]
[null,"7、互动环节：猜猜看--判断以下属于什么模式"]
[]
[null,"模块二：洞见自己与他人"]
[null,"1、互动环节：OH卡游戏互动与点评解析"]
[null,"2、自我生存型占主导的人的职场优势与局限"]
[null,"3、社会关系型占主导的人的职场优势与局限"]
[null,"4、亲密关系型占主导的人的职场优势与局限"]
[null,"5、互动环节：团队每个人画出自己三种模式类型的占比图"]
[null,"6、团队每个人三种类型的分布状态与行为特点详细解析"]
[null,"7、互动环节：现场人格访谈、与老师对话答疑"]
[]
[null,"模块三：人际关系提升"]
[null,"1、掌握与三个不同模式的人沟通的技巧"]
[null,"2、强化理解“三个不同模式的人的沟通地雷”"]
[null,"3、三种不同模式的人对彼此的关系偏见："]
[null,"就知道守着一亩三分地、就知道假大空的忽悠和搞关系、就知道看心情瞎折腾"]
[null,"4、互动环节：总结自己职场的人际关系优势及瓶颈"]
[null,"5、互动环节：各模式类型常见职场关系冲突点情景模拟训练"]
[]
[null,"模块四、工作效率提升"]
[null,"1、三种不同模式恢复精力的方式"]
[null,"2、三种不同模式在工作中被激发高效状态的方式"]
[null,"3、你的主导模式类型带给你的高效率时刻"]
[null,"4、你的最弱模式类型使你工作效率低下的原因："]
[null,"单打独斗的怀才不遇型、好大喜功的不落地型、按部就班的缺乏冲劲型"]
[null,"5、发现自己模式类型在工作效率上需要提升的点及成长建议"]
[null,"6、互动环节：每个人制定《行动计划书》"]
[null,"7、如果团队有需要，可以适当提示三种模式在两性关系及亲子关系中的应用。"]
[null," "]
[null,"运用的工具："]
[null,"1、心灵地图-九型人格"]
[null,"九型人格学是一个有2000多年历史的古老学问，走进九型人格，你就会发现“人”的秘密，帮助我们“知已知彼，百战百胜”"]
[null,"。这套学问被广泛的应用到个人成长、婚姻、亲子关系、企业管理、销售技巧、心理辅导等诸多领域，还进入了高校作为选修课。"]
[null,"2、心灵图卡--OH卡"]
[null,"「投射」是一个人将内在生命中的价值观及好恶，影射到外在世界的人、事、物上的心理现象。在专业的心理学领域内，就有这样一种工具，通过投射原理帮助我们找出隐藏在意识背后的潜意识 —「OH卡」，又称“潜意识投射卡”，因玩的人经常发出“OH！My God！”的呼声而得名。"]
[null,"OH卡模糊的画风呈现，使得每一张卡在不同的人的眼中延展出不同的样貌，每个人对卡牌本身的解读各不相同，映照出内心世界的千人千面，潜意识进而浮现出来。OH卡由88张图卡和88张字卡组成，我们可以用它，发挥自我探索、知己知彼、情绪调节等作用。"]

{"sheet":"个人品牌打造与商务礼仪提升","index":60,"n_rows":139,"n_cols":2,"rows_kept":139}
[]
[]
[null,"实战商务礼仪与品质商务沟通提升"]
[null,"【 主讲：林郁青 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月6-7日上海   11月9-10日上海"]
[null,"【参加对象】企业中层、管理层、 商务人士、高净值自由职业者、希望打造个人形象IP的需求者"]
[null,"【学习费用】2980元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"5G时代最大两个特点是个体独立和万物互联，这个要求我们不能按原有的习惯去看待新的问题。在这个时代背景下未来领导力有了更加全面的定义。形象力作为未来领导力特质的重要组成部分越来越多地被企业家和管理层重视和实践。进入大审美时代，在强调个性、自由的背景下，美可以构建彼此的欣赏与共识，在企业与企业之间，老板与员工之间、员工与客户之间找到彼此求同存异的共识点。\n审美力于职场中的现实意义：员工的审美力提升了，最直接的方式即通过视觉形象来正确传递她／他所代表的公司的专业、品质与品牌。管理层审美力提升了，不仅是自身形象IP的塑造，也是提升社会舆论支持与员工信任度的有效途径。\n随着5G、互联网视频时代的到来，每个人都是个体IP，形象力正是这种IP最直观的视觉表达，是现实也是挑战，可以说你的形象就是你的现在和未来。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
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[null,"林郁青老师"]
[null,"人课合一黄埔九期明星培训师"]
[null,"国务院国资委注册高级礼仪培训师"]
[null,"中国教育部联盟百强讲师"]
[null,"ACI国际注册高级形象管理师 "]
[null,"CIPL国际注册职业培训师 "]
[null,"中国人资部心理疏导师"]
[null,"环球礼仪教育协会高级培训师"]
[null,"美国万通冷暖工程设备特聘管理顾问"]
[]
[null,"【背景介绍】"]
[null,"十六年市场策划与项目管理实战背景。"]
[null,"先后任职于联想神州数码，GSOL环球资源，ASMC先进半导体等知名上市企业，担任渠道市场负责人，区域负责人，战略项目总监职位。担任制造业百万至亿级的项目的总申报负责人和执行负责人。"]
[null,"亲自建立并带领团队负责上海区域、华东区域市场推广与服务；对于商务礼仪的实际应用，个人及企业品牌形象打造，项目管理软实力打造有深刻的理解和实战经验。"]
[]
[null,"【教育背景】"]
[null,"东华大学   学士        "]
[null,"美国协和大学Concordia University   MBA"]
[null,"研修于中国社会科学院人文哲学－美学专业"]
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[null,"【主讲课程】"]
[null,"《商务礼仪与职业形象塑造》"]
[null,"《形象力塑造与社交礼仪》"]
[null,"《服务力打造》系列课程"]
[null,"《项目管理软实力》综合课程"]
[null,"【授课风格】"]
[null,"1，  课程注重理论结合应用、丰富的职场案例、实战性强。"]
[null,"2，  授课亲和力强，注重引导学员参与互动，并注重实操落地。"]
[null,"3，  形式多样，内容精彩，生动活泼，可操作性非常强，将理论知识演绎得生动易懂，学员现场学习投入关注度高。"]
[null,"4，  对商务人士形象、礼仪、沟通技巧方面有丰富实战、落地的经验，可根据客户职业背景和个性特点，打造专属整体形象解决方案。"]
[]
[null,"主要解决的问题："]
[null,"Ø  企业／团队／个人商务礼仪、服务礼仪"]
[null,"Ø  CEO的形象在企业对外合作、营销中重要的品牌效用"]
[null,"Ø  形象管理与素养提升"]
[null,"Ø  形象搭配技能提升高端零售终端客户回购率"]
[null,"Ø  企业发展过程中员工素质的全面提升"]
[null,"Ø  服务力如何转化为企业收益"]
[null,"Ø  项目管理软实力提升职场晋级实力"]
[null,"Ø  新员工如何迅速找到企业归属感"]
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[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"一、商务礼仪的本质与意义"]
[null,"(一) 商务礼仪的本质与其在新时代的意义\n      第一印象55387定律\n(二) 商务礼仪的组成部分"]
[]
[null,"二、现代商务礼仪的基本要领与规则"]
[null,"（一）肢体语言的影响力。"]
[null,"（二）商务交往过程中肢体语言的礼仪与规范。"]
[null,"Ø   站姿礼仪"]
[null,"Ø   坐姿礼仪"]
[null,"Ø   表情礼仪"]
[null,"Ø   握手礼仪"]
[null,"Ø   蹲姿礼仪"]
[null,"Ø   走姿礼仪"]
[null,"现场实操：场景化通关演练。"]
[]
[null,"三、现代商务接待与场合礼仪"]
[null,"（一）走在沟通之前的会面礼仪"]
[null,"1. 亲和力／专业度的塑造：微笑、目光、眼神、语音语调"]
[null,"2. 商务会面目光三角区"]
[null,"（二）大客户商务接待七步曲及其触点设计。"]
[null,"1. 称呼礼仪"]
[null,"2. 自我介绍与第三方介绍的要求"]
[null,"3. 引领礼仪"]
[null,"4. 电梯，楼梯，同行礼仪"]
[null,"5. 名片礼仪"]
[null,"6. 会议动态情境下与常见静态情境下的位次排列"]
[null,"7. 送别礼仪"]
[null,"8. 大客户接待七步流程，场景演练"]
[null,"（三）乘车礼仪"]
[null,"政务接待的原则和注意事项"]
[null,"（四）场景实操演练"]
[]
[null,"四、商务沟通的本质与意义"]
[null,"(一)   沟通的本质与高效商务沟通对工作的意义"]
[null,"(二)   高效沟通三要素"]
[null,"小组讨论：写下目前存在与工作中由于沟通不畅或无效沟通带来的问题？"]
[]
[null,"五、商务沟通礼仪全过程"]
[null,"(一)   商务沟通前准备"]
[null,"礼到三分情"]
[null,"沟通前三大准备助力好的开始："]
[null,"心态、形象、资料"]
[null,"(二)   商务沟通原则——世界上最远的距离---咫尺天涯，不良沟通"]
[null,"黄金法则—真诚"]
[null,"白金法则—尊重"]
[null,"钻石法则—同理心   "]
[null,"如何让实现有效倾听－引导式沟通三板斧：问的艺术、听的学问、说的技巧"]
[null,"1)问的艺术——会问才能才能高效倾听"]
[null,"2)有效倾听——听的技巧——倾听时的肢体语言"]
[null,"案例分析：当听不懂客户的意思时，如何应对？场景演练"]
[null,"倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌"]
[null,"有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈"]
[null,"微笑：欲取之，先予之"]
[null,"3)说的技:语音、语调、语速、"]
[null,"语言礼仪 ：沟通过程中的表情、肢体语言艺术"]
[null,"思考：1，与（客户的）领导、同事沟通时要注意怎样的语言礼仪（分寸）？场景练习"]
[null,"2，不同岗位间出现职责冲突，如何让有效沟通？"]
[]
[null,"六、商务沟通表达的思维逻辑和实用技巧"]
[null,"（一）高效能商务人士的沟通逻辑和技巧"]
[null,"1. 常用思考表达和解决问题的逻辑—金字塔原理在沟通中的应用"]
[null,"2. FABE法则在沟通中如何巧妙应用"]
[null,"3. 对上、对内、以及对客沟通的注意要点"]
[null,"4. 表达的艺术：KISS原则----说客户之想听"]
[null,"赞美：面子给你，里子给我"]
[null,"5. 问的艺术：如何有效发问"]
[null,"问得巧：了解他的心/发问的技巧"]
[null,"答得妙：巧对客户的句型，频道同步：原来都是同道中人"]
[]
[null,"七、课程回顾与行动方案"]
[null,"(一)  现代商务礼仪的本质与意义"]
[null,"(二)  现代商务礼仪的基本要领与规则"]
[null,"(三)  现代商务接待与场合礼仪"]
[null,"(四)  商务沟通的本质与意义"]
[null,"(五)  商务沟通的礼仪"]
[null,"(六)  商务沟通的逻辑架构与语言技巧"]
[]
[null,"课程回顾与行动方案"]

{"sheet":"采购人员核心技能提升训练","index":61,"n_rows":108,"n_cols":2,"rows_kept":108}
[]
[]
[null,"采购人员核心技能提升训练"]
[null,"【 主讲：夏老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年6月29-30上海，10月25-26上海"]
[null,"【学习费用】 4200元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"由于国内院校较少安排采购领域的专业设置，现有的采购人员大多非专业出身，采购人员缺乏系统的学习，更多地是靠着自身的经验积累。但遗憾的是，当企业真正重视采购的时候，却发现采购人才出现断层。采购人才的匮乏成了当今许多企业发展的瓶颈，时代在呼唤更多专业采购人员的出现。随着企业规模不断地扩大，采购的杠杆效果越来越明显，采购作为利润的“第二创造点”的作用愈来愈被老总们重视.\n本课程将从以下问题直接切入剖析采购原理与实务，内容系统而全面，适合于在短期内想要提升和改善采购技能的采购供应人员，是采购与供应人员的必修课。\n 到底什么是专业采购和专业采购人员\n 采购专业化有什么好处\n 采购从业人员要懂得哪些“游戏规则”\n 采购从业人员应具备哪些素质, 掌握哪些基本知识与技能\n 采购的基本工作流程是怎样的\n 采购人员要注重哪些实务技巧\n 怎样在短期内提高采购工作技巧和效率"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"David Hu 胡老师"]
[null,"专业资质："]
[null,"加拿大滑铁卢大学管理学硕士，武汉理工大学机械工程硕士"]
[null,"20年丰富经验，跨越供应链管理多领域：包括战略采购，采购咨询，供应链优化，项目管理等"]
[null,"10年IBM工作经验，曾任机构件及线缆两大全球采购委员会主席；曾任著名外资医疗器械全球战略采购主管；目前任新技术行业公司首席运营官"]
[null,"6年领导采购咨询团队的经验，曾服务中国电信、华为、欧姆龙、西门子等等不同行"]
[null,"13年丰富的带团队经验, 曾带30+ 团队，直接下属中现任采购总监、经理超过20人"]
[null,"拥有跨越典型多行业供应链经验：深度耕耘制造业、IT和医疗器械, 曾为多行业提供咨询"]
[null,"实操经验丰富，曾管理年采购额10亿美金支出，年节省成本约10%"]
[null,"良好的沟通适应能力，优秀的语言组织能力"]
[null,"风格与特点："]
[null,"具有多年的培训经验，能将自身的工作经验结合实际客户的需求，深入浅出地将知识传授给学员"]
[null,"授课贴近实际：基于丰富的实践管理经验，课程案例丰富且贴近实际，更容易让学员理解和接受"]
[null,"对采购成本分析、供应商管理、采购战略、采购管理方面有多年的实践经验和很深的见解，具有丰富的实战经验，课程中引入"]
[null," 大量的实际项目案例，让学员能够开阔视野，深受启发"]
[null,"独到的见解、风趣的讲授，往往赢得了学员们的一致好评"]
[null,"主讲课程： "]
[null,"《采购人员综合技能提升训练》、《供应商选择评估与管理》、《采购谈判技巧》、《外包与供应商关系》、《采购管理组织》、"]
[null,"《电子商务采购》、《战略采购》、《系统化的采购管理与最佳实践》。"]
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[null,"  课程大纲 >"]
[]
[]
[null,"第一部分：采购的概述和采购的流程"]
[null,"一、采购的概述"]
[null,"采购的定义与分类"]
[null,"3种不同的“采购”功能和定义"]
[null,"采购对于企业运营的重要性"]
[null,"采购以及采购管理的目标"]
[null,"采购部门与企业内部各部门的关系"]
[null,"采购管理组织"]
[null,"采购岗位要求"]
[null,"采购人员的职业规划"]
[null,"二、采购人员操作的10流程步骤"]
[null,"需求确认"]
[null,"了解需求"]
[null,"寻找资源"]
[null,"定价"]
[null,"制作订单"]
[null,"订单执行"]
[null,"交货"]
[null,"收货验货"]
[null,"发票付款"]
[null,"档案整理"]
[]
[null,"第二部分:采购人员必备的核心技能"]
[null,"一、价格、成本分析的能力"]
[null,"采购成本构成要素"]
[null,"价格成本分析技术"]
[null,"定价方法"]
[null,"市场结构对采购成本的影响"]
[null,"付款条款的合理运用"]
[null,"采购成本削减技术"]
[null,"案例分析"]
[null,"二、供应商选择评估与管理的能力"]
[null,"供应市场分析及工具"]
[null,"内部需求分析"]
[null,"单一供应商与多家供应商的选择"]
[null,"供应商现场考评的方式"]
[null,"供应商选择方式"]
[null,"合格供应商管理"]
[null,"供应商绩效考评 （SPM)"]
[null,"供应商周期性评定 (QBR)"]
[null,"案例分析"]
[null,"三、供应商的谈判能力"]
[null,"寻找开展谈判的有利时机"]
[null,"双赢谈判的基本原则与策略 "]
[null,"谈判的步骤"]
[null,"采购方、供货方各占有哪些优势？"]
[null,"交换与让步"]
[null,"善于运用谈判的主要技巧"]
[null,"谈判应注意的事项"]
[null,"高效谈判者应达成双赢的目标"]
[null,"实用案例谈判模拟"]
[null,"四、合同与订单管理的能力"]
[null,"合同四大要素：询盘、发盘、换盘和接受"]
[null,"合同条款概述：品质、数量、包装、交付、运输、保险和支付"]
[null,"国际货物贸易销售合同公约及合同法概论"]
[null,"合同类型 "]
[null,"合同及订单管理的目标、流程和涉及的各种活动"]
[null,"执行采购合同中存在的问题"]
[null,"9合同的变更"]
[null,"违约和退出条款 "]
[null,"案例分析"]
[null,"五、采购风险识别和控制能力 "]
[null,"采购中的风险"]
[null,"风险识别分析和风险评估的过程"]
[null,"风险评估的常用办法"]
[null,"风险管理的策略"]
[null,"案例分析"]
[]
[null,"第三部分：课后行动总结 "]

{"sheet":"企业文化共创与落地工作坊","index":62,"n_rows":147,"n_cols":2,"rows_kept":147}
[]
[]
[null,"企业文化共创与落地工作坊"]
[null,"【主讲：孙海蓝 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月16-27日上海、10月12-13日上海"]
[null,"【参加对象】 中高层管理者、HR、党政办公室，企业文化专员、部门主管以上人员"]
[null,"【学习费用】 3600元/人（含培训费、教材费、场地费、午餐、茶歇费等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"1. 毛泽东说：“凡是推翻一个政权必先打造舆论。“习近平总书记说：”经济工作是全党中心，但宣传工作是重中之重。如何让企业战略经营落地，需要通过文化去造势，去调动企业员工积极性，让员工在为企业创造价值的同时体现自身价值。\n2. 具有海尔11年资深企业文化实战管理经验的孙海蓝老师，将通过大量案例告诉你企业文化如何进行重塑进行升级或者进行共创，2-3天的工作坊将告诉你如何提炼自己的企业文化并适应新的市场管理变革，推动企业的管理执行，调动员工的积极性，让员工参与和认同企业文化。"]
[null,"  课程收益 >"]
[]
[null,"1、了解什么是企业文化，企业文化的定位和对经营的作用\n2、企业文化如何共创，共创的逻辑？文化推进的落地方法\n3、企业文化传播的手段和造势的方法"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【孙海蓝 】"]
[]
[null,"海尔实战派资深培训师、高级咨询顾问\n海尔企业文化、OEC、培训管理、服务管理推广专家\n海尔企业文化体系创始人之一\n海尔大学资深高级讲师、海尔管理实战经验10年\n中国百强企业优秀讲师\nPTS国际职业培训师行业协会职业培训师\nIPTS国际职业培训师30强金牌培训师"]
[null,"【背景介绍】\n     曾任海尔职业经理人，海尔管理实战工作经验10年，海尔内部企业讲师5年。\n     原海尔企业文化体系主创人员、曾任海尔大学高级讲师。\n     10年工作经历走过企业文化、人力资源、目标管理、行政总监等中高级管理岗位。\n     借鉴海尔管理经验，创建了中国本土备增企业利润的管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师"]
[null,"【擅长领域】\n     企业文化、培训管理、服务管理、行政统筹、中高层管理能力提升"]
[null,"【授课风格】\n     实用+分享+互动+参与，可以根据企业需求量身定做管理课程。孙老师的课程实用性很强，和企业结合紧密，不忽悠，课程朴实自然，课堂氛围活跃，学员参与很高。孙老师本着学以致用的原则，用心培训，用心分享。\n     孙海蓝老师授课中对学员加以引导、控场能力强、培训中提倡学员是培训的主角，对学员具有极大的吸引力和感悟力。互动参与性强，并结合自身丰富的实践经历，在培训中教授大量的方法和工具，倡导学以致用。使企业和学员感受到实战、实效、实用，通过实战的课程培训让学员和企业感受到培训是企业最好的投资，也是提高员工各种管理技能的最好手段和方法"]
[null,"【部分服务客户】"]
[null,"通讯业：中国移动集团、浙江省电信、江苏省电信、张家港电信、广东电信、广西电信、宁夏移动、广州移动、黑龙江移动、"]
[null,"宁波移动、濮阳移动、菏泽移动、河北移动、江西移动、亳州移动、黑龙江移动、宁波移动、黑河移动、临沂移动、东营移动、张家口移动……"]
[null,"烟草业：白沙烟草、贵阳烟草、保定烟草、青岛颐中烟草"]
[null,"电力业：广西电力、神华电力集团、贵州电力、南方电网、青海省电力、青海黄化电力、格尔木电力、新疆华能电力、贵州电力、南方电网、华北电网、沈阳电力、贵州遵义电力、云南电力、临沧电力、邯郸热电集团、淄博热电、北票农电局、桐庐供电局"]
[null,"房地产业：上海中建八局、绿城、天津帝旺房地产、中南房地产、潍坊恒信建设集团、北京云建房地产、郑州金成房地产公司、合肥华润置业、浙江台州扬帆地产、安徽柏星地产置业"]
[null,"钢铁业：武汉钢铁、宝钢集团、华凌钢铁、梅钢培训中心、鄂钢、萍钢"]
[null,"邮政企业：北京邮政集团公司、濮阳邮政、广东邮政公司"]
[null,"能源业：中石油、中海油、中石化大庆油田、神华宁煤、晋煤集团、晋煤集团成庄矿、中国石化江苏石油、海润集团、北京石油"]
[null,"管理干部学院、天津石化、陕西延油、胜利油田、伊泰集团、汉江集团、张家口煤矿机械、广西绿城水务、中山水务、黄河水利委"]
[null,"员会、徐州矿物局"]
[null,"银行业：中国工商银行、中国建设银行、中国储蓄银行陕西省分行、中国邮储银行信用卡中心、中国民生银行冶金事业部、"]
[null,"中国中信银行济南分行，中国建设银行江西省分行、青岛银行济南分行、深发展佛山银行"]
[null,"制造业：苏州日立光电、、张裕葡萄酒、、苏州日立光电、宁波欧琳集团、南京奥赛康制药、益海粮油烟台公司、青岛齐耀瓦锡兰陵重工、通威股份、河北长城长电极有限公司、重庆金算盘、北京德青源鸡蛋、北京新华都变压器、江苏安靠电压附件有限公司、黄山永佳集团、中国兵器东方集团公司、山推工程机械股份、厦工工程有限公司、广西登高集团、北票农电、北京金保联印刷、红日阿康、JB集团、燕京啤酒重庆高速铁路有限公司、高等教育出版社外语分社、北票农电、江苏蓝丰、沈阳飞机工业（集团）有限公司、天津泰丽戈妮、内蒙古红骏马集团、江西宝娜斯集团、广西东塘糖业有限公司、中国河北香河家具城、烟台嘉禾乐天家具城、石家庄造币有限公司、山东鲁林木业、厦门中小企业联合会、焦作市中小企业联合会、江苏淮安中小企业协会、清华大学研究生、厦门进出口公司MBA、东莞榴花艺术等等几百家制造业。"]
[null,"服务业：北京首都国际机场、杭州萧山国际机场、重庆国际机场空港服务公司、中外运空运发展股份有限公司、苏州胥城大酒店、酒泉卫星发射中心、中国平安保险公司、陕西高速工贸、青岛海景花园大酒店、南昌锦都皇冠酒店、杭州公路质量监督局、上海韩影宫美容公司等等企业。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"模块一：文化认知——服务战略"]
[null,"1、企业文化认知、误区？上课前您的文化问题困惑？"]
[null,"2、企业文化为谁服务？到底要做什么？核心：6478管理法"]
[null,"3、企业文化推进的基本原则：3466管理原则"]
[null,"众多企业案例分享展示"]
[]
[null,"模块二：文化过程——文化共创"]
[null,"1、讨论：战略变了，我们需要什么样的文化？"]
[null,"2、企业文化重新定位？如何提炼我们的价值观？"]
[null,"3、文化梳理要注意的几种逻辑关系"]
[null,"案例分享：家文化设计的素养要求"]
[null,"4、文化如何进行总结和提炼"]
[]
[null,"模块三：文化构建——四大体系 "]
[null,"1.  建设体系——经文"]
[null,"企业文化建设的1234原则"]
[null,"企业文化建设体系包含内容"]
[null,"著名企业案例分享"]
[null,"2.  培训体系——洗脑"]
[null,"培训理念"]
[null,"搭建企业案例库"]
[null,"——营造学习氛围70/20/10理论"]
[null,"海尔、移动、招行等企业的培训做法"]
[null,"3.  传播体系（目视体系）——造势"]
[null,"传播企业文化的载体"]
[null,"目视文化的做法"]
[null,"企业文化漫画及范例"]
[null,"海尔阿里等众多企业目视和传播案例分享"]
[null,"4.  评价体系——结果 "]
[null,"企业文化建设评价"]
[null,"企业文化评价设计原则"]
[null,"企业文化评价的实施方法"]
[null,"案例：海尔评价体系的2个维度"]
[]
[null,"模块四：文化落地——方法工具"]
[null,"一、高层重视 组织推进"]
[null,"1、高层重视 以身作则"]
[null,"高层管理者在企业文化的推动角色"]
[null,"案例：小细节看到管理者的践行"]
[null,"案例：高层对文化的重视"]
[null,"2、建立企业文化推进组织"]
[null,"建立企业文化统筹管理"]
[null,"通讯员管理团队"]
[null,"建立文化推动业务主题导向"]
[null,"3、干部先动 自上而下"]
[null,"中层对文化要支持，认同。"]
[null,"管理者要践行公司文化导向"]
[null,"案例：著名企业管理案例"]
[null,"二、导向落地 工具平台"]
[null,"1、企业文化导向载体："]
[null,"报纸、内刊、电视、自媒体……"]
[null,"载体的不同定位"]
[null,"2、企业文化的四上管理"]
[null,"案例分享"]
[null,"3、如何推动企业战略落地？如何做导向？"]
[null,"需要什么就引导什么，导向必须和战略匹配：众多案例分享"]
[null,"导向落地的手段-晒，说、讲，舆论监督、营造氛围"]
[null,"三、理念渗透——行为素养"]
[null,"1、文化从建立理念引导行为开始"]
[null,"一个文化理念如何诠释到员工"]
[null,"2、理念渗透 学讲故事"]
[null,"文化渗透方式：从思想到形式"]
[null,"1）讲故事、讲案例、树标杆 做典型"]
[null,"2）文化微小品、文化漫画、文化演说"]
[null,"3、抓导向 舆论监督"]
[null,"1）舆论鲜明 文化监督"]
[null,"2）身边人，身边事加强舆论引导"]
[null,"四、制度融合——习惯成素养"]
[null,"1、制度和激励、导向要相容"]
[null,"制度的设计与导向的引领"]
[null,"案例：文化导向创新、制度的设计要求"]
[null,"众多案例分享"]
[null,"制度融合的前提是文化的引领导向"]
[null,"制度让文化成为一种习惯 素养"]
[null,"众多案例分享"]
[null,"五、氛围营造——活动造势"]
[null,"1、文化要策划造势：目视文化+活动推进"]
[null,"2、造势的五借管理：案例分享+事件演练"]
[null,"3、造势的系列手段和方法工具"]
[null,"4、针对需求设计主题活动"]
[null,"造势的背后是舆论：你倡导什么就去引导什么，就去造势推动什么"]
[null,"案例练习和案例分享"]
[null,"活动造势和战略主导的逻辑关系"]
[null,"文化人要学会的3大核心：战略对接、角度融合，事件关联"]
[null,"六、平台搭建——员工唱戏"]
[null,"1、企业搭台 员工唱戏 "]
[null,"搭建平台，让员工参与进来"]
[null,"2、授人以娱 不断成长"]
[null,"让员工在参与中成长和进步"]
[null,"案例演练和案例分享"]
[null,"让员工在参与中得到快乐"]
[null,"案例：企业内部读书平台，分享平台，点赞平台"]
[null,"设计活动参与"]
[null,"每一次活动要赋予它企业文化的意义"]
[null,"七、关爱员工——凝心聚心"]
[null,"1、建立员工关爱墙"]
[null,"海尔、移动、海景案例"]
[null,"2、凝聚人心，激活士气"]
[null,"关注员工心理，EAP管理"]
[null,"案例分享"]
[]
[null,"模块五：课程小结——学以致用"]
[null,"1、课程互动 课程小结"]
[null,"2、分享收获 行动计划"]

{"sheet":"采购成本分析与议价谈判技巧","index":63,"n_rows":133,"n_cols":2,"rows_kept":133}
[]
[]
[null,"采购成本分析与议价谈判技巧"]
[null,"【 主讲：李老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年5月25-26上海、9月21-22上海     "]
[null,"【参加对象】采购经理、采购主管、采购工程师、采购专业人员"]
[null,"【学习费用】4200元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，通过向学员提供"]
[null,"一套完整的、谈判方法论与实用模板，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作"]
[null,"中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，"]
[null,"为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。随着企业规模不断地扩大，采购的杠杆效果越来越明显，采购作为"]
[null,"利润的“第二创造点”的作用愈来愈被老总们重视."]
[null,"本课程将从以下问题直接切入剖析采购原理与实务，内容系统而全面，适合于在短期内想要解析采购成本，通过采购谈判来取得降本绩效的采购供应人员，是采购与供应人员的必修课。"]
[null,"物料的成本是怎么构成的"]
[null,"供应商是怎么样报价的"]
[null,"成本分析方法如何组合应用"]
[null,"如何借助模型快速进行成本分析"]
[null,"制造业如何进行盈利分析"]
[null,"采购谈判的目标是什么"]
[null,"采购谈判过程中有哪些实用技巧"]
[null,"采购谈判策略如何落实到具体工作中"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"Frank李"]
[null,"专业背景："]
[null,"现任某大型企业（世界500强）机电事业部供应链总监"]
[null,"美国ISM供应管理专家，CPSM和SCMP授权认证讲师"]
[null,"中国物流与采购联合会采购与供应链专家委员会委员"]
[null,"曾任欧美外企采购部经理、大型制造业上市公司采购副总监"]
[null,"行业资质："]
[null,"近期改善案例："]
[null,"1、行业资源整合：2019年，西非某国资源回收项目，主导采购团队把国内行业的上下游资源整合起来，采购金额500多万元，"]
[null,"做成功了该出口项目。"]
[null,"2、供应链业务：2020年，为取得有竞争力的电池采购价格，主导采购团队通过供应链运作手段，促成业务金额近1500万元，降本7%。"]
[null,"3、供应链业务：2021年，锂电PACK生产线（户用储能系统）项目采购，通过整合资源提供技术输出和供应链服务，促成销售金"]
[null,"额2亿元左右。"]
[null,"4、谈判：2018年，组合运用谈判技能，与某知名美资上市公司的销售技术洽谈，2个小时谈成了75%折扣的价格，从41.5万美元降"]
[null,"到31.13万美元，70%的融资租赁。"]
[null,"5、降本：2019年降本超额完成事业部经营指标，总采购额11.3亿元，其中非金属直接物料降本6.41%、工程设备降本14.63%、间"]
[null,"采降本9.11%。"]
[null,"6、降本：2020年完成内部供应链协同降本项目，采购额33.6亿元，降本额约1.95亿元。"]
[null,"培训课程：《供应商选择与商务谈判》、《供应商选择与评估与全面管理》、《采购成本分析与谈判》、《项目管理》、《采购"]
[null,"管理实务》、《新产品开发与采购成本控制》等"]
[null,"风格与特点："]
[null,"李先生对采购成本分析、采购战略、采购外包管理方面有多年的实践经验和很深的见解，尤其对采购成本分析具有丰富的实战经验，"]
[null,"课程中引入大量的实际项目案例，让学员能够开阔视野，深受启发；独到的见解、风趣的讲授，往往赢得了学员们的一致好评"]
[null,"培训/咨询服务的客户："]
[null,"    联想手机，沈阳华晨宝马，国核工程，腾讯科技，新宇航空，惠而浦，罗莱家纺，海信容声，伊倍达电子，山特维克材料，森松"]
[null,"化工，奥的斯电梯，飞利浦亚明，萨帕铝热，汉佰（南京）纺织品，江阴贝卡尔特，阿法拉伐，上海适达，通用磨坊，美卓造纸机"]
[null,"械，艾欧史密斯，慧智科技，联合汽车，上海英格索兰，埃新斯新能源，惠氏营养品，鼎举（上海）软件，魏德米勒，艾默生贸易，"]
[null,"中达电通，利乐包装，爱克发，复盛易利达"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部分：采购成本分析"]
[null,"一、采购总成本的构成"]
[null,"总体拥有成本（TCO）模型"]
[null,"二、供应商定价因素分析"]
[null,"材料成本分析"]
[null,"人工成本分析"]
[null,"间接成本分析"]
[null,"三、供应商定价模式分析"]
[null,"成本加成定价法"]
[null,"目标利润法"]
[null,"采购商理解价值定价法"]
[null,"竞争定价法"]
[null,"投标定价法"]
[null,"四、成本模板结构"]
[null,"成本的双维度"]
[null,"材料管理的核心"]
[null,"加工成本的构成"]
[null,"三大费用"]
[null,"税金与利润"]
[null,"五、成本分析方法组合"]
[null,"成本模型"]
[null,"BOM累加法"]
[null,"竞争性方案"]
[null,"历史对比"]
[null,"价值与价格模型"]
[null,"财务分析—库存周转天数"]
[null,"财务分析—账期"]
[null,"Workshop（小组讨论）"]
[null,"六、成本分析模型（实战应用）"]
[null,"人工成本—多地区"]
[null,"制造成本—注塑"]
[null,"包装成本—纸箱"]
[null,"运输成本—陆运"]
[null,"材料成本—不锈钢"]
[null,"盈利分析—制造业"]
[null,"案例分析（来自学员现场）"]
[]
[null,"第二部分：议价谈判技巧"]
[null,"一、采购谈判的目标"]
[null,"采购价格"]
[null,"采购成本"]
[null,"交货周期"]
[null,"供应服务"]
[null,"二、谈判技巧"]
[null,"谈判前的准备"]
[null,"避免谈判破裂"]
[null,"与有权决定的人谈判"]
[null,"尽量在本公司内谈判"]
[null,"放长线钓大鱼"]
[null,"必要时转移话题"]
[null,"尽量以肯定的语气与对方谈话"]
[null,"尽量成为一个好的倾听者"]
[null,"换位思考"]
[null,"以退为进"]
[null,"三、谈判策略"]
[null,"质量方面"]
[null,"包装方面"]
[null,"价格方面"]
[null,"采购量方面"]
[null,"折扣方面"]
[null,"付款条件方面"]
[null,"交货期方面"]
[null,"售后服务方面"]
[null,"促销方面"]
[null,"进货奖励方面"]
[null,"模拟谈判"]
[null,"（小组演练 人人参与 →大组模拟）"]
[null,"四、异议处理"]
[null,"三类异议"]
[null,"四个原则"]

{"sheet":"采购订单、供应商交期与库存管理","index":64,"n_rows":120,"n_cols":2,"rows_kept":120}
[]
[]
[null,"采购订单、供应商交付与库存控制"]
[null,"【 主讲：夏老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月24-25日上海，9月21-22日上海"]
[null,"【参加对象】物料计划、采购人员、仓储库存物流等部门的主管、库存计划管理人员等"]
[null,"【学习费用】4500元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"在产业升级和激烈竞争的环境下，越来越多的企业发现采购部门的工作成果会深刻地影响产品和服务的客户体验、大幅度"]
[null,"地改变企业的盈利能力、显著地改善资金的流转效率、甚至成为到企业不可动摇的核心竞争力。在这样的背景下，企业要"]
[null,"求采购在熟悉的寻源、供应商管理、采购执行等工作之外，还需要深度介入供应商的运营过程，以持续提升供应链的交付"]
[null,"方面的绩效。这需要采购深入掌握预测、计划、物料控制、质量管理、物流运营、研发协同、项目管理、甚至IT系统开发"]
[null,"等多个领域的工作内容。由于这些管理行为在专业知识、工作流程、思维方式上都存在巨大的跨度，即使经验最丰富的采"]
[null,"购仍不免深感工作的困难，往往兢兢业业的工作，却换来终日救火、毫无建设性意义的困境。"]
[null,"本次课程根据国际高端采购认证课程和国际一线企业的实战经验精心编制而成，学员通过本次课程，将会掌握供应链运营"]
[null,"的基本原理、工作流程、帮助供应商持续提升的方法。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"夏先生 Mr.Teddy Xia"]
[null,"专业背景："]
[null,"Ÿ   加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系，供应链运营优化专业方向"]
[null,"Ÿ   美国供应管理协会（ISM）CPM资质证书"]
[null,"Ÿ   美国项目管理协会（PMI）资质证书"]
[null,"Ÿ   ISM / CPSM证书的讲师资格认证"]
[null,"Ÿ   可中英文授课"]
[null,"行业资质："]
[null,"十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等，曾但任联想电脑事业部运营管理经理；篱笆网电子商务采购物流总监。"]
[null,"目前，夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解。"]
[null,"风格与特点："]
[null,"夏老师在加拿大工作多年，从事软件开发、运营数据挖掘等工作，对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前，能够融会贯通多部门之间的操作与联系，跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限，深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富，夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境，也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征，课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。"]
[null,"咨询项目："]
[null,"作为培训讲师和咨询师，夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷（AOC）集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。"]
[null,"主讲课程：《CPSM模块二：供应管理整合》、《SCMP：M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、采购供应管理概述"]
[null,"1.  供应管理的任务范围、职能构成及其与供应链管理的差异"]
[null,"2.  从采购订单到支付对账的完整交付过程"]
[null,"3.  库存控制和订单交付过程的关系"]
[null,"4.  实施供应管理的3个维度和5大内容"]
[null,"5.  优秀的供应管理企业和案例"]
[]
[null,"二、从需求预测到采购计划"]
[null,"1.  供应链计划体系：生产型、贸易型和混合型供应链的计划种类"]
[null,"2.  从需求预测到需求计划的5个步骤"]
[null,"3.  从需求计划到主生产/发货计划的过程"]
[null,"4.  主计划的下级分解计划：物料需求计划、物流调度计划、仓储运营计划等"]
[null,"5.  物料需求计划（MRP）和采购计划的关系与差异"]
[null,"6.  柔性供应链的计划特点"]
[null,"7.  良好计划体系的必备要素及其实现的路径：战略角色、组织架构、流程方法、数据基础"]
[]
[null,"三、采购计划"]
[null,"1.  构成采购计划的2个业务条线：需求预测和销售订单"]
[null,"2.  根据主计划制定成品/物料需求计划的计算逻辑和数据来源"]
[null,"3.  根据成品/物料需求制定采购计划时需要考虑的因素"]
[null,"4.  风险采购和常规采购计划在流程和管理要点上的差异"]
[null,"5.  采购计划的下达、监控、变更和关闭"]
[null,"6.  制定采购计划对采购人员的技能要求"]
[]
[null,"四、采购订单"]
[null,"1.  根据采购计划制定采购订单的过程：采购5个R的确定过程"]
[null,"2.  采购订单的审批权限层级及其管理目的"]
[null,"3.  采购订单的下达、反馈、跟进、变更与关闭"]
[null,"4.  采购订单的对账与支付流程"]
[null,"5.  项目型采购的订单管理"]
[null,"6.  重复性采购的订单模式：多张订单 vs.单张订单"]
[null,"7.  实现批次管理的要求和实施办法"]
[]
[null,"五、降低交付风险和交付异常后的处理方式"]
[null,"1.  供应商产能管理："]
[null,"a) 产能数据的管理"]
[null,"b) 产能模拟和评估"]
[null,"c)  产能冗余和短缺的处理方式"]
[null,"2.  物料短缺的处理方式："]
[null,"a) 避免和缓解产品/物料短缺状况的4条路径：预测、交期、安全库存和标准化"]
[null,"b) 形成产品/物料短缺后的应急思路"]
[null,"c)  产品/物料缺口的分配原则和方式"]
[null,"3.  到货质量异常的处理方法：退货、拣选、现场返修和让步接收的操作方式"]
[null,"4.  物流异常的处理方法"]
[null,"5.  供应商生产运营过程中的风险合规要求及其管理办法"]
[]
[null,"六、库存控制"]
[null,"1.  库存控制和仓储管理的联系和差异"]
[null,"2.  库存控制和保障供应的关系：矛盾还是统一？"]
[null,"3.  库存控制的数据基础"]
[null,"4.  库存控制的操作环境要求"]
[null,"5.  以正确的产品/物料分类为基础的库存政策"]
[null,"6.  产品/物料标准化和简化对库存控制的根本价值"]
[null,"7.  库存控制的操作模式和具体实施方法"]
[null,"a) 订货点采购"]
[null,"b) VMI+寄售模式"]
[null,"c)  CPFR协同模式"]
[null,"8.  产品退市阶段的库存控制"]
[]
[null,"七、供应商交付绩效的改善和能力提升"]
[null,"1.  交付能力的评估和审核：寻源阶段和订单阶段的管理要点"]
[null,"2.  交付绩效的常见考核指标及配套的奖惩措施"]
[null,"3.  回顾绩效和识别改善的方法"]
[null,"4.  赋能供应商提升交付能力的方法和实施要求"]
[null,"5.  淘汰不合格供应商的流程和注意要点"]
[]
[null,"八、数据和IT系统"]
[null,"1.  交付过程中的常见汇报内容和常用报表"]
[null,"2.  采购基础数据的种类和治理要求：物料、供应商和库存主数据"]
[null,"3.  采购相关的IT系统种类、功能及彼此间的联系：MRP、SRM、WMS、APS和CRM等"]
[null,"4.  采购人员在采购IT系统建设中的角色、任务和必备的技能"]
[]
[null,"九、未来发展趋势"]
[null,"1.  采购职能角色的转换和升级"]
[null,"2.  当前的不足和缺陷"]
[null,"3.  未来的挑战和机遇"]
[null,"4.  采购人员在供应管理方面的经验和知识要求"]

{"sheet":"敏捷供应链与物流管理","index":65,"n_rows":179,"n_cols":2,"rows_kept":179}
[]
[]
[null,"敏捷供应链与物流管理"]
[null,"【 主讲：王老师 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年6月29-30上海、10月26-27日上海"]
[null,"【参加对象】采购、供应链及相关部门总监、经理、主管等"]
[null,"【学习费用】5000元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"本课程致力于提高和完善物流供应链相关管理人员综合能力, 介绍和分析国际上先进的管理理念、物流及仓储控制技巧。以全面理论体系为基础，整合大量案例帮助参与者提升物流与供应链管理战略能力、实际操作能力、优化管理技术和掌握相关运作技巧。"]
[null,"Ÿ   物流管理、供应链管理的前沿最新理念"]
[null,"Ÿ   物流供应链战略掌控职能"]
[null,"Ÿ   从传统物流向供应链延生"]
[null,"Ÿ   供应链管理中的物流成本控制"]
[null,"Ÿ   第三方物流供应商选择策略及管理技巧"]
[null,"Ÿ   未来物流供应链发展趋势、企业如何响应"]
[]
[null,"  课程收益>"]
[]
[null,"参加了本课程，您将学习并了解到以下内容："]
[null,"1.  掌握基本财务知识，读懂常用财务报表"]
[null,"2.  掌握财务分析指标体系和在实际业务中的应用"]
[null,"3.  建立清晰的风险控制意识，强化现金流意识，提高资金运作效率"]
[null,"4.  理解TCO的构成，成本分类和成本分析方法"]
[null,"5.  学习并了解合同的各类及合同成立的条件"]
[null,"6.  理解合同中各条款的风控点"]
[null,"7.  有关合同变更，中止和终止的相关知识"]
[null,"8.  采购合同与采购策略如何应对"]
[null,"9.  合同绩效与供应商绩效管理……"]
[]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"王老师"]
[null,"资历背景介绍："]
[null,"Ø  25年以上供应链丰富实战及管理经验，多次带领团队成功从企业物流（成本中心）成功转型为物流企业（利润中心）；"]
[null,"Ø  派驻日本系统接受伊藤忠、丰田等世界五百强供应链及物流的系统培训；"]
[null,"Ø  为中国供应链及物流行业培养100名以上批优秀人才，并成为各企业的中高级管理者；"]
[null,"Ø  曾任：海尔控股：富润德供应链丨副总裁"]
[null,"Ø  曾任：深圳怡亚通供应链管理有限公司丨副总裁/集团物流公司总经理"]
[null,"Ø  曾任：海航控股：掌合极速供应链丨首席运营官"]
[null,"Ø  曾任：百世物流科技（中国）有限公司丨总裁特别助理"]
[null,"Ø  曾任：日本伊藤忠控股：顶通物流丨本部长"]
[null,"Ø  曾任：康师傅控股丨供应链部门（采购+生产管理+物流）负责人"]
[null,"Ø  最突出业绩：曾带领怡亚通物流团队突破进取，2016年物流业绩年增长25.96%，归属上市公司利  润同比增长29.38%，物流净利润年增长率13.09%（第一财经有报道）"]
[null,"Ø  良好的沟通适应能力，优秀的语言组织能力"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、敏捷供应链的基础概念"]
[null,"1、 敏捷供应链的提出"]
[null,"2、 敏捷供应链的概念与内涵"]
[null,"3、 敏捷供应链的特点"]
[null,"3.1、市场敏捷"]
[null,"3.2、虚拟链"]
[null,"3.3、流程集成"]
[null,"3.4、基于网络"]
[null,"4、敏捷供应链的竞争优势"]
[null,"4.1、速度优势"]
[null,"4.2、满足顾客个性化需求优势"]
[null,"4.3、成本优势"]
[null,"5、敏捷供应链的基本原则"]
[null,"5.1、系统性原则"]
[null,"5.2、信息共享性原则"]
[null,"5.3、敏捷性原则"]
[null,"5.4、组织虚拟性原则"]
[null,"5.5、利益协调原则"]
[null,"6、建立敏捷供应链管理系统的关键技术"]
[null,"7、敏捷供应链的运行模式 "]
[]
[null,"二、敏捷供应链与物流"]
[null,"1、敏捷供应链与敏捷物流关系"]
[null,"2、敏捷物流模式特征"]
[null,"2.1、保持整个供应链的物流运作可视化"]
[null,"2.2、广泛应用信息技术"]
[null,"2.3、与供应链成员紧密合作"]
[null,"2.4、适当运用外包策略"]
[null,"3、敏捷物流比传统物流的优势 "]
[null,"3.1、更加强调物流的速度"]
[null,"3.2、物流活动更加贴近顾客资源"]
[null,"3.3、物流成本得到进一步降低"]
[null,"3.4、对现代物流技术手段的应用要求更高"]
[]
[null,"三、敏捷供应链下的采购管理"]
[null,"1、组织结构说明"]
[null,"2、战略采购方法概述"]
[null,"3、建立采购类别"]
[null,"4、设计采购战略"]
[null,"5、建立供应商名单"]
[null,"6、选择实施方式"]
[null,"7、选择供应商"]
[null,"8、与供应商运营整合"]
[]
[null,"四、敏捷供应链下的企业物流管理"]
[null,"1、如何控制库存让效率最高"]
[null,"1.1、经济批量发控制法"]
[null,"1.2、存货ABC分析控制法"]
[null,"1.3、CVA存货控制法"]
[null,"1.4、牛鞭效应"]
[null,"1.5、定量与定期控制"]
[null,"1.6、MRP、JIT控制法"]
[null,"2、仓库如何确定安全库存？"]
[null,"2.1、库存分类"]
[null,"2.2、影响安全库存的三大因素"]
[null,"2.3、安全库存如何计算"]
[null,"2.4、如何搞定仓库最高库存量和最低库存量"]
[null,"3、生产物流是敏捷性的基础"]
[null,"3.1、生产现场的物流管理"]
[null,"3.2、生产线物流的布局与规划"]
[null,"3.3、工厂内部物流标准化及提案改善"]
[null,"3.4、入场物流如何做到快速敏捷？"]
[null,"4、如何让运输与配送更能敏捷？"]
[null,"4.1、企业物流配送流程管理"]
[null,"4.2、企业物流配送方案制定"]
[null,"4.3、企业物流配送模式创新"]
[null,"4.4、企业物流配送线路规划"]
[null,"4.5、企业物流运输作业管理"]
[null,"5、控制运输成本的五大手法是敏捷的手段"]
[null,"5.1、选择合适的运输工具"]
[null,"5.2、开展集运方式"]
[null,"5.3、推行直运战略"]
[null,"5.4、物流外包"]
[null,"5.5、合理选择运输路线"]
[]
[null,"五、敏捷智能仓储的技术应用"]
[null,"1、RFID无线射频识别技术"]
[null,"2、自动化立体仓库"]
[null,"3、装卸堆垛机器人"]
[null,"4、搬运机器人"]
[null,"5、自动化装卸叉车"]
[null,"6、自动分拣系统"]
[null,"7、无人机、无人车"]
[]
[null,"六、如何提升运输时效，让运输更敏捷十大注意事项"]
[null,"1、如何利用发达的车货匹配平台调到最便宜的车辆"]
[null,"2、运输和配送全部外包的管理要点"]
[null,"3、保障车辆资源的淡旺季的技巧和方法"]
[null,"4、如何做好监装监卸让运输更安全快捷"]
[null,"5、TMS功能简介及优点"]
[null,"6、如何利用TMS，使得运输可视化"]
[null,"7、地址，线路、天气、交通管制等等怎么提前做好准备？"]
[null,"8、收发货流程你是否熟悉？如何与收发客户搞好关系？"]
[null,"9、运输途中异常状况如何快速处理方法，如何求助最快捷？"]
[null,"10、车况维护保养，是否具有体系化及规范化？司机的健康情况及避免疲劳驾驶的管理"]
[]
[null,"七、如何利用第三方物流服务更具有敏捷性"]
[null,"1、第三方物流的优点与强势"]
[null,"2、第三方物流给企业带来的帮助"]
[null,"3、第三方物流盈利空间与模式"]
[null,"4、第三方物流的选择方法"]
[null,"5、对第三方物流的考核指标"]
[null,"6、建立甲方与第三方战略合作机制"]
[null,"7、如何辅导第三方物流建立快速反应机制"]
[]
[null,"八、如何建设现代敏捷应急物流体系"]
[null,"1、救灾，救命的应急物流阐述"]
[null,"2、应急物流的特点"]
[null,"3、应急物流的难点"]
[null,"4、应急物流，急在何处？"]
[null,"5、应急物流系统建设要领"]
[null,"6、未来可用的技术"]
[null,"7、应急物流建设新模式探讨"]
[]
[null,"九、未来物流和供应链的发展趋势有十大趋势"]
[null,"1、硬件日趋标准化与模块化，软件趋向个性化与智能化"]
[null,"2、轻量化和集群智能"]
[null,"3、高柔性自动化"]
[null,"4、基于物联网推动全流程数智化"]
[null,"5、数字孪生"]
[null,"6、智慧供应链云平台"]
[null,"7、生产与物流不断融合"]
[null,"8、人机协同的智能物流系统"]
[null,"9、基于人工智能技术的物流系统"]
[null,"10、区块链技术"]

{"sheet":"现代企业档案管理全流程专业规范与业务实操实务","index":66,"n_rows":200,"n_cols":2,"rows_kept":200}
[]
[]
[null,"现代企业档案管理全流程专业规范与业务实操实务"]
[null,"【 主讲：博文】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月9-10 广州、6月29-30 上海、7月15-16 北京、10月28-29 深圳、12月16-17 广州"]
[null,"【参加对象】 各企、事业单位各级各部门、办公室、综合管理、人力资源、资料管理中心、文控中心、信息管理、工程项目档案资料员、科室主任及部门经理等各类档案管理专兼职人员等"]
[null,"【学习费用】 4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等) "]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"课程背景 >"]
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[null,"新《档案法》、国标、行标陆续规范实施，贵公司各种档案管理的科学、专业、规范、标准如何落实？"]
[null,"你的公司档案有丢失吗？凌乱吗？能及时提供服务和高效率吗？与时俱进地规范化了吗？"]
[null,"企业的档案如何数字化信息化？数字化档案如何管理？企业档案数字化库房建设如何做？"]
[null,"如何构建集团管控模式下的全流程、规范化、标准化、科学精益化的档案管理机制？"]
[null,"您在为自己缺失档案管理专业规范工具方法和管理能力苦恼吗？各项档案的国标如何解读落地？"]
[null,"本课程将为您和您的公司全面解决以上问题，并给你提供全面专业的解决方案。"]
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[null,"信息化、数字化、网络化和智能化的今天，数字化信息化是企业档案管理现代化的标志。专业化科学化和与时俱进的企业档案管理已成为现代企业发展的迫切需要。企业数字化转型的过程中，企业各种档案的管理如何与时俱进？许多企业的现实现状是：各种档案资料仍处于手工原始管理，不专业状态，或分类不科学，标准不规范，收集归档不及时，归档混乱，查找困难，丢失、扯皮等等。"]
[null,"本课程旨导入信息化管理与知识管理新思维，新原理，通过对档案管理观念创新和信息化档案管理的工具方法论、流程和操作实务的全面学习，提升企业档案管理人员的专业化和职业化素养和档案管理工作效能，为企业建立信息化、规范化、标准化、流程化的全面档案管理系统打造基础！本课程是博文老师13年各行业企业内训辅导和公开课的综合实践结晶。"]
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[null," 课程目标 >"]
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[null,"系统学习掌握基于信息化和知识管理的企业档案管理系统的研修实务，通过本课程，可实现：\n学习贯彻新《档案法》及相关法规规定、标准，学习基于企业知识管理与档案信息化数字化的基本原理，建立信息化数字化和知识管理的档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和创新意义的认知。\n全面掌握企业档案管理信息化管理的科学规划和信息化档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理和与时俱进的基础；\n掌握基于信息化的企业档案管理科学分类方法、精益细操作流程与实务，提高企业档案的信息化规范和系统化水平和规范应用基础；\n掌握企业档案的收集鉴别、分类整理、组件组卷、立卷编码、著录归档、借阅应用、鉴定销毁、总结改进的全流程全生命周期的规范方法，提高企业档案管理的规范水平，夯实企业各类档案的科学管理的专业规范基础； \n掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率； \n学习掌握企业档案数字化和数字化档案的科学管理、标准化管理实操实务及安全管控要领；\n通过本课程学习，学员能快速、全面、系统掌握档案管理专业学问和工具方法及构建一套规范化的制度体系和操作标准，快速提升学员档案管理专业规范的业务技能和能力。通过本课程，为企业建立专业、规范和信息化、精益化的档案管理系统和档案管理体系夯实基础！ "]
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[null,"  讲师介绍 >"]
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[null,"博文（Bowen）老师"]
[null,"资深管理顾问资深人力资源实战专家高级会计师管理学硕士、金牌讲师；"]
[null,"世界500强企业商学院TOP100培训专家暨人力资源管理与财务管理专家；"]
[null,"国内20多家著名顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育与"]
[null,"培训实践经验。专注于精益管理系统构建和改善，专注于人力资源、绩效管理与流程优化、"]
[null,"中高层管理提升训练和职业化素质教育。2019智库专家资深管理专家。"]
[null,"咨询项目背景："]
[null,"具有政府机关、国企股份制改革经验工作经验和跨国IT、电子家电、汽车零部件、船舶重工、五金家具、木业胶合板、玩具服装、陶瓷化工、生物制药等制造企业及金融证券、服务消费品业、房地产及物业管理、移动通讯、大中型国企等行业培训、咨询项目经验。"]
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[null,"主要课程系列："]
[null,"固定资产管理培训☆精益人力资源管理系列 ☆绩效管理与绩效文化系列 ☆精益管理与流程设计优化系列 ☆全面预算与非财管理☆企业选育用留人才系列 ☆MTP管理技能与素质系列 ☆基于知识管理与信息化的企业档案管理（已12年公开课）☆公文行政后勤文秘及资产综合管理与保密风控系列（10年）☆公文文书写作规范与技巧（内训和公开课已18年）"]
[null,"工作背景："]
[null,"有20多年外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：外经贸局及国有大型股份、大型港\\台\\新上市企业，包括：新IPC 集团（ IT制造、地产）、ES集团（地产）、物科技（港上市）、PTS 集团（台上市）、MXL （摩托罗拉合作公司）。曾任兼任集团下属物业公司总经理6年。"]
[null,"管理咨询、教育训练成功案例：（尚未详列）"]
[null,"平安银行、中铝集团、联想惠阳、福建兴业、江西电信、常林集团、华润银行、澳银基金、文山移动、名雕、银仕来、深圳移动、韩通船舶、温氏、安吉尔、新兴地产、广丰卷烟、华兴玻璃、深港驾校、利合地产、深保利、诚业家具、新中源、佳兆业、兄弟工业、内蒙商行、惠州燃气、卓宝、中国安防、北方电力、太原兴业、泛亚人力、特发、广电股份、劲嘉彩印、玉溪矿业、万达、中大、云南移动、周口移动、中远航运、讯方通信、徐工、鹏华基金、华贸、深农商行、江门农商行、淮安农行、南京移动、龙江移动、天河城、安徽联通、浙江电信、浙江移动、西部机场、徐工、华达地产、津村药业、桂林移动、海印、众生药业、中电电子、中捷集团、惠电力、发耳电厂、华润电力、佛山公控、上海移动、成都联想、深联通、宁波银行、露天煤业、准能、白沙物流、上海三国、昌河汽车、珠海农商行、华能、华电、华侨城、广西移动、东莞移动、版纳移动、师宗供电、勐腊供电、常德烟机、金活医药、天津农行、江西农行、柳州银行、河北移动、陕西移动、青海电力、广东人寿、海油发展、联友科技、沈阳造币、北京汉典、招商物业、招商港湾、深业集团、正昌、路桥信息、广西各地市移动、神朔、东长集团、新界泵业、永高、颐得物业、AEON、一汽技术、一汽佛山、沙角电厂、江苏银行、湖南大学、圣奥化学、思维科技、京信通信、泽信地产、长丰汽车、武汉联投、绿景地产、保利、维业装饰、郑州地产、深业中城、中房、蓝天集团、美兰免税、华侨城、湖北移动、茂名移动、揭阳移动、海南航空、海南移动、佛山移动、武汉移动、贵州移动、珠海广电、西藏联通、京煤集团、中冶、浙江中行、广州中行、襄阳建行、杭州银行、宁波银行、安徽移动、四川移动、茅台、贵州工行、富基地产、广西联通、兴进地产、河北铁塔、锦富、深河投资、浦东港城、大汉集团、汾酒集团、苏州城投、中国核电、中海壳牌、理光中国、阳江核电、中铁十八局、中建二局、绿城中国、中电、中移动设计院、移动软件、丽珠药业、中粮生物、利口福、国微电子、协合新能源、5G研究院、东莞电力、国汽创新中心----"]
[null,"核心课程公开课及内训辅导方案："]
[null,"精益管理系统 人力 资源 管理 体系 梯队人才建设与教育训练体系行 政文书档案管 理及财务管理体系"]
[null,"授课风格：☆互动启发，理论精讲；  ☆案例分析，现场点评； ☆激情、实战与实用； ☆通俗幽默，趣味生动。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"引子：档案丢了引发的思考---企业档案管理问题回顾与分析"]
[null,"第一篇：信息化数字化企业档案管理专业基础篇"]
[null,"第一讲、信息化数字化时代下企业档案管理新知"]
[null,"1.1现代企业管理新模式新特点 "]
[null,"1.2企业知识及知识管理的价值 "]
[null,"1.3现代企业档案管理的本质 "]
[null,"1.4档案管理的新形势、新国策---新《档案法》解读"]
[null,"1.5现代企业档案管理重要性---十四五企业档案管理形势与挑战"]
[null,"1.6现代企业档案管理的法定责任与角色任务 "]
[null,"案例分享："]
[null,"                1）现代企业管理特征 \n                2）企业知识分布与识别"]
[null,"                3）相关国策（法规）解读分享"]
[]
[null,"第二讲、现代企业档案及档案管理基础知识概述"]
[null,"2.1什么是档案？档案的核心要素和重要作用"]
[null,"2.2现代企业档案及档案管理的涵义、特点 "]
[null,"2.3现代企业档案管理的内容范围与作用及目的"]
[null,"2.4现代企业档案的类型及特点 "]
[null,"2.5现代企业档案管理的发展新趋势"]
[null,"案例互动："]
[null,"                1）现代企业档案管理的价值\n                2）企业档案管理范围划分互动"]
[]
[null,"第三讲、企业档案生命周期原理及其产生特点暨归档节点识别"]
[null,"3.1企业档案生命周期原理及其产生的特点"]
[null,"3.2企业档案资料归档节点识别"]
[null,"1）企业纸质档案资料归档节点识别"]
[null,"2）办公自动化的归档文件归档节点识别"]
[null,"3）其他外来档案归档节点识别"]
[null,"案例与互动："]
[null,"                   1）企业档案产生的流程节点识别\n                   2）档案价值的构成分享"]
[]
[null,"第四讲、基于数字化管理的企业档案科学分类与标识规则构建要领"]
[null,"4.1现代企业档案管理相关最新国标解读及科学落地的要领"]
[null,"4.2基于数字化的企业各类档案科学分类标准构建"]
[null,"4.3基于数字化的企业各类档案数字化编码标识规则构建要领"]
[null,"案例互动："]
[null,"                1）数字化企业档案分类与标识规范标准范例\n                2）数字化编码案例"]
[]
[null,"第二篇：基础实务与全流程规范操作篇"]
[null,"第五讲、企业档案的收集鉴别、整理分类、组件组卷"]
[null,"5.1档案与文件资料的区别、件与卷的定义和关系"]
[null,"5.2档案的收集与识别"]
[null,"5.3档案的组件和组卷"]
[null,"5.4档案的排列编页"]
[null,"案例互动："]
[null,"                1）档案的收集识别\n                2）件与卷的关系互动"]
[]
[null,"第六讲、企业档案的立卷与数字化编码标识"]
[null,"6.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义"]
[null,"6.2档案立卷的原则和方法"]
[null,"6.3案卷的数字化编码标识要领---条码等新技术的应用"]
[null,"6.4案卷的整理五步法及装订要领"]
[null,"案例互动："]
[null,"                1）档案装订标准尺寸及国标解读\n                2）整理五步法\n                3）案卷数字化编码标识案例"]
[]
[null,"第七讲、企业档案的著录归档、入库上架排柜"]
[null,"7.1 档案的著录及其内涵及著录要领"]
[null,"7.2 档案的卷盒规格及装盒要领"]
[null,"7.3 档案的入库上柜（架）及排柜要领"]
[null,"案例互动："]
[null,"                1）著录目录表\n                2）排柜案例"]
[]
[null,"第八讲、企业档案库（室）规划及数字化库房建设与管理"]
[null,"8.1档案库（室）的基本标准要求与技术参数"]
[null,"8.2档案库（室）的规划基本要领及要求"]
[null,"8.3档案库房档案柜（架）的双维度规划法要领"]
[null,"8.4档案库数字化建设规范及档案库数字化建设指南解读"]
[null,"8.5档案库房的“十防”措施与常态化管理的检查技巧"]
[null,"案例与互动：\n                   1）“三铁三室十防”\n                   2）国标“企业档案库数字化建设指南”解读"]
[]
[null,"第九讲、企业档案的保管维护、应用与鉴定销毁"]
[null,"9.1企业档案日常保管维护要领"]
[null,"9.2企业档案的应用与管理要领"]
[null,"9.3企业档案的到期鉴定与销毁"]
[null,"案例互动：\n                1）档案的保管维护制度范例\n                2）到期鉴定销毁制度"]
[]
[null,"第三篇：企业相关专项档案实务篇"]
[null,"第十讲、企业员工（干部人事）档案管理实务"]
[null,"10.1企业员工（干部人事）档案的定义、特点、价值、意义 "]
[null,"10.2企业员工（干部人事）档案的分类、保管期限规范"]
[null,"10.3企业员工（干部人事）档案立卷方法与组卷要领"]
[null,"10.4企业员工（干部人事）档案案卷的数字化编码标识方法"]
[null,"10.5企业员工（干部人事）档案的著录归档、保管"]
[null,"10.6企业人事（员工干部）档案的应用、转移与销毁 "]
[null,"案例互动：\n                1）员工档案资料分类\n                2）最新国家相关规范条例解读"]
[]
[null,"第十一讲、企业经济合同与客户档案管理实务"]
[null,"11.1合同（客户）档案的特点、内容构成及分类"]
[null,"14.2合同（客户）档案管理的目的意义及归档要求"]
[null,"14.3合同（客户）档案的立卷方法、原则及组卷要领"]
[null,"11.4合同（客户）档案的著录归档与数字化标识"]
[null,"14.5合同（客户）档案的借阅应用和管控要领"]
[null,"案例互动：\n                1）合同（客户）档案案例"]
[]
[null,"第十二讲、企业工程项目档案管理实务"]
[null,"12.1工程项目档案定义、特点、内容范围、管理目的和作用"]
[null,"12.2工程项目档案形成节点识别及特征和分类---最新国标规范解读"]
[null,"12.3工程项目档案的管理责任关系与职责界定"]
[null,"12.4工程项目档案的立卷方法、著录归档及数字化编码标识"]
[null,"12.5工程项目档案的关键资料（报建、设计、成本）管控要领"]
[null,"12.6工程项目档案的验收、移交及注意事项---最新国标相关规范解读"]
[null,"12.7工程项目档案的数字化、制度化与关键管控措施"]
[null,"案例分享：\n                1）工程档案最新国标解读\n                2）工程档案资料形成节点识别"]
[null,"                3）影响预结算的资料识别"]
[]
[null,"第四篇：企业档案信息化与数字化管理实务篇"]
[null,"第十三讲、企业档案管理信息化建设要领"]
[null,"13.1档案信息化及其发展回顾"]
[null,"13.2企业档案管理信息化及其前提"]
[null,"13.3企业档案信息化建设核心内容概述"]
[null,"13.4企业档案管理信息化的软件系统功能解选"]
[null,"13.5企业档案管理信息化的基础：电子化数字化"]
[null,"互动与案例：\n                   1）档案管理信息化建设国家相关规范解读\n                   2）企业档案电子化的案例"]
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[null,"第十四讲、企业档案管理数字化概述"]
[null,"14.1何谓档案数字化？数字化档案？企业档案管理数字化？"]
[null,"14.2企业数字化转型进程中的档案管理形势解读"]
[null,"14.3档案管理数字化的内容范围及基本流程"]
[null,"14.4企业档案数字化的基本方法"]
[null,"14.5企业档案数字化的相关规范标准解读"]
[null,"互动与案例：\n                    1）档案数字化的国家相关规范标准解  "]
[null,"                    2）档案数字化的全流程管控案例分享"]
[]
[null,"第十五章、企业数字化档案管理实务要务"]
[null,"15.1企业传统实体档案的数字化"]
[null,"15.2企业电子文档的数字化"]
[null,"15.3电子文件元数据标准解读"]
[null,"15.4数字化文档管理系统的功能及关键"]
[null,"15.5档案数字化管理的安全与保密"]
[null,"互动与案例："]
[null,"                    1）数字化文档管理系统功能解读\n                    2）电子档案相关规定标准解读"]
[]
[null,"第五篇：总结篇---基于精益化的企业档案管理制度构建篇"]
[null,"第十六讲、基于精益化的企业档案管理制度体系构建要领"]
[null,"16.1 企业益化档案管理管理目标提取与设计"]
[null,"16.2 企业益化档案管理全流程规划与流程图设计要领"]
[null,"16.3企业益化档案管理全流程管控模式与责任架构设计"]
[null,"案例互动： \n                1）档案管理目标设计\n                2）可视化全流程范例"]
[]
[null,"第十七讲、精益化档案管理全流程操作标准构建要领"]
[null,"17.1 企业档案管理全流程操作标准设计要领"]
[null,"17.2 企业档案管理责任岗位操作指引设计要领"]
[null,"案例互动： 档案管理流程步骤和流程岗位操作标准范例、制度模板分享"]
[]
[null,"Q&A：学员问题解答"]
[null,"结语：企业知识既是生产力又是竞争力，企业档案是企业知识的基础。专业化、规范化、科学化、信息化、数字化和精益化的企业"]
[null,"档案管理是企业知识管理的核心基础！更是企业档案管理现代化的标志。做好数字化档案管理，就能让您的企业知识百分之百的立方。"]
[null,"企业档案管理是一门综合管理实践的学问，更是一套管理工具方法论。本课程将帮助您修炼成为档案管理职业化技能的优秀管理者"]
[null,"和企业知识管理专家！"]

{"sheet":"行政管理实操训练","index":67,"n_rows":215,"n_cols":2,"rows_kept":215}
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[]
[null,"行政管理实操训练"]
[null,"【主讲：欧阳少波 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月13-14 上海、8月17-18 北京、9月21-22 深圳、11月9-10 上海 "]
[null,"【参加对象】行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政主管等其它行政管理人员。"]
[null,"【学习费用】 4800元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  课程简介 >"]
[null,"随着企业管理水平的不断提升，对行政管理的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚行政管理在企业中的价值，不知道如何将繁杂琐碎的行政管理整理的更有条理，或者不知道如何使用管理工具去管理行政和自己的团队。诸如此类的问题，都是每个行政管理人员都要面对的，如何形成正确的行政管理思维和方向、找到最适当方法和工具，迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本，创造更大的行政管理的价值，更好的达成企业行政管理的目的。"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[]
[null,"本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护商业形象，取得事业更大成功，成为领导的“管家”， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >【 欧阳少波 】"]
[]
[null,"咨询培训经验：10年"]
[null,"专注于的业务领域"]
[null,"行政管理"]
[null,"战略管理"]
[null,"组织结构设计"]
[null,"HCM全面解决方案"]
[null,"流程与制度管理"]
[null,"欧阳少波先生毕业于北京大学，拥有工商管理硕士学位"]
[null,"曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作，担任过接待专员、总经理、办事处主任、合伙人等职位"]
[null,"他具有多年丰富的管理咨询和培训经验，为不同行业的国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务，所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业、民营企业及合资企业，行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业"]
[null,"【 授 课 风 格 】"]
[null,"案例分析　　　模拟演练　　　游戏导入　理论讲解　　　短片播放　　　故事调节"]
[null,"【 擅 长 课 程 】"]
[null,"《行政统筹管理实操训练》"]
[null,"《企业关键人才的招募、留用及管理实战解析》"]
[null,"《行政统筹管理》"]
[null,"《流程与制度管理》"]
[null,"《管理者与绩效管理》"]
[null,"《企业文化与品牌塑造》"]
[null,"《解决问题的能力塑造》"]
[null,"《金字塔公文写作》"]
[null,"《商务接待》"]
[null,"【部份咨询项目】"]
[null,"2011 敏华控股组织人力项目　　新奥燃气能力素质模型　　 人力资源专家"]
[null,"2010格力电器绩效管理项目　　项目经理"]
[null,"2010中国电信运营中心人力资源战略规划　　项目总监"]
[null,"2010 内蒙古锋威硅业流程、组织、制度、薪酬、绩效项目　项目经理"]
[null,"2010 江西煤炭集团战略规划 项目总监"]
[null,"2009 乌鲁木齐电信人力资源提升项目　　项目经理"]
[null,"2009 长沙烟草服务品牌项目 项目经理"]
[null,"2009 江西蓝天驾校连锁项目一、项目二 项目经理"]
[null,"2008 宁波日升电器流程与制度、组织结构设计、薪酬与绩效管理项目 项目经理"]
[null,"2008 红松风力发电有限公司战略、组织与流程、薪酬与绩效项目　项目经理"]
[null,"2008 山东万丰集团组织、流程与制度、薪酬与绩效、股权激励项目 项目经理"]
[null,"2007上海豫园商城母子公司管控、子公司层激励、组织设计　项目经理"]
[null,"2007 用友移动商务有限公司组织、流程、薪酬与绩效、预算管理体系 项目经理"]
[null,"2007 中国石油西南销售公司绩效管理项目　项目经理"]
[null,"2006 中国电子信息产业集团公司战略项目　项目经理"]
[null,"【 培 训 特 色 】"]
[null,"授课层次清晰，条理性和逻辑性强。在培训过程中，活跃流畅，充分调动学员的积极性、参与性。注重启发式教学，充分运用案例和体验式教学方法，将理论与实际有效结合，在与大家分享心得的同时，使学员思考方式发生改变。此外欧阳老师亲和力非常强，亦很受客户领导、学员的喜爱。"]
[null,"【曾培训或咨询过的企业有】"]
[null,"华润啤酒、山东电力、建亨集团、中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限公司等"]
[null,"【部分咨询客户】"]
[null,"中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目"]
[null,"为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。"]
[null,"山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目"]
[null,"为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。"]
[null,"南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目"]
[null,"为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程和行为的标准化。"]
[null,"敏华控股有限公司"]
[null,"组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。"]
[null,"【 客 户 评 价 】"]
[null,"1．行政统筹管理是杂烦乱的，但是培训老师能够使学员不觉得枯燥，气氛很活跃，学习到了平时工作中很理论知识 ，以及实操方法。"]
[null,"---上海英提尔交运汽车零部件有限公司　黄伟祥"]
[null,"2．行政人事工作杂乱、烦锁，通过华为，微软等案例，学习行政管理正确方法，行政管理正确思维和行政管理正确工具。"]
[null,"---江苏新亚房地产开发有限公司　曹丽华"]
[null,"3．课程精彩部份挺多的，但有一点，回去要实践的就是高效中的节约奖惩制度，做任何事，一定要“早一点，好一点，多一点”从事行政工作5年多，第一次参加有关行政管理类培训，让我把平常所做的事汇总，检讨。感觉很棒！！"]
[null,"---东莞万好　黄玉婵"]
[null,"4．老师的举例说明让人记忆深刻，能把学的内容用到实际的工作中去，把以往觉得难以处理的事务能有新方法更好的理顺，有信心在以后带领好自己的团队，课程时间有点短，能用三天来安排也许会更加理解深刻。"]
[null,"---明治(青岛)橡塑制品有限公司 彭大珍"]
[null,"5．与上级的沟通 2.给下属安排工作内容　3.年度总结使用数字信息图片　PPT形式　4.商务礼仪　这些都非常的精彩，通过学习，改变思维各工作的态度，学习到新的方法。　　　　　　　"]
[null,"---中沙石化（天津）有限公司 康巍"]
[null,"6．课程非常有实操性，针对一件事情从最细节的地主出发分析，对我个人而言，课程让我更多关注到的就是行政管理方面的细节（会议接待，待人接物等）在行政基础如何做到出彩！　　　　　　"]
[null,"--宁波朗生医药有限公司 施佩佩"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[null,"第一讲、 行政管理概述"]
[null,"行政管理的情商与智商"]
[null,"行政工作分类："]
[null,"A类工作：执行"]
[null,"B类工作：监督"]
[null,"C类工作：方案"]
[null,"D类工作：决策"]
[null,"案例分享：华为行政管理架构"]
[null,"行政工作中的情商：岗位潜力激发，团队业绩最大化，企业文化与组织架构"]
[null,"行政管理的11个系统"]
[null,"公司老板如何看行政：高度不够、专业度不够、精细化不够"]
[null,"行政人员的困惑？----杂、烦、琐碎、做得好大家没有感觉，做得不好大家都看得见"]
[null,"行政管理的定位—组织的心脏"]
[null,"行政管理的最高境界---润物细无声"]
[null,"行政管理的价值---安全、文化、省钱、省时间、满意度"]
[null,"行政管理的方法---标准、监督、能力提升、专业化工具"]
[null,"行政管理的操作思路----嘴勤、腿勤、脑勤"]
[null,"行政的管理业绩最大化---人岗匹配：管人、管事、管时间、管地域"]
[]
[null,"第二讲、行政管理的六项核心技能"]
[null,"1、标准化与解决问题能力----行政管理的智慧"]
[null,"如何设计一个成功的企业20周年庆典"]
[null,"行政管理方案设计能力"]
[null,"结构化思考，让你的老板做多选题而不是给他提问题"]
[null,"行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员理性思维突破"]
[null,"界定问题—-成功的出发点"]
[null,"分解问题—-理性思维突破"]
[null,"优先排序—-行动指南"]
[null,"分析议题—-具体问题指引"]
[null,"关键性分析---具体问题具体分析"]
[null,"归纳建议---解决方案汇总"]
[null,"交流沟通—贯穿始终"]
[null,"互动游戏：扔水瓶游戏"]
[null,"什么是优质的服务标准？"]
[null,"复杂的事情简单化、简单化的事情标准化、标准化的事情信息化、信息化的事情制度化"]
[null,"卡尔西威：第一次把事情做好"]
[null,"简尔森：每个接触点都是白金点"]
[null,"打造令顾客尖叫的服务体验：找出顾客期望，做早、做好、做多超越顾客期望"]
[null,"行政服务创新的5个步骤---工作分析"]
[null,"司机接待标准化"]
[null,"会议室管理标准化"]
[null,"前台标准化"]
[null,"保安管理标准化"]
[null,"案例分享："]
[null,"办公工作环境管理工作分析与最佳实践"]
[null,"会议室管理工作标准制定"]
[null,"保洁工作标准制定等"]
[null,"2、监督"]
[null,"没有监督就没有执行"]
[null,"没有标准就没有监督"]
[null,"如何设计点检表"]
[null,"如何监督监督者"]
[null,"行政部点检体系化设计"]
[null,"行政管理监督的层次、频次和路径设计"]
[null,"行政管理监督最佳实践分享"]
[null,"3、决策能力"]
[null,"案例讨论：如何处理进退两难的行政主管"]
[null,"决策模型构建：明确问题、构建决策模型、收集信息/分析问题/列出解决问题的方案、选择满意的方案、反馈执行"]
[null,"决策的四个要素"]
[null,"高效的时间管理"]
[null,"时间管理的三个核心要素"]
[null,"要事第一5个要素"]
[null,"效率第二的6中途径"]
[null,"堵住时间漏洞的四个方面"]
[null,"4、执行能力"]
[null,"如何举办一场：成功的年会"]
[null,"执行力提升的六个要素：明确目标、彩排推演、思考失败、优化方案、快速行动、反馈汇报"]
[null,"案例讨论：如何举办一场成功的公司聚会"]
[null,"专业的会议组织管理---三张表单搞定会议组织管理"]
[null,"会务分类－组织思路----会议准备表"]
[null,"组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理----会议安排表"]
[null,"如何担任会议主持人"]
[null,"如何当好会议秘书？如何组织开会---会议点检表"]
[null,"如何避免陷于会议忙碌之中？"]
[null,"三现主义：现场、现物、现实"]
[]
[null,"第三讲、行政管理者的资源整合能力---行政管理者的情商"]
[null,"5、岗位的激励"]
[null,"员工的潜力激发不到20%"]
[null,"行政是情商性工作/先谈感情后谈工作"]
[null,"自我不良情绪处理/传递型不良情绪处理"]
[null,"行政的职业化心态：如何面对陌生人投诉"]
[null,"行政的职业化态度：任何时候，自然体贴"]
[null,"如何面对恶意告状的人的投诉：先下手为强"]
[null,"工作中的职业化态度：热爱认真专心、爱学习勤练习、耐心决心坚持"]
[null,"工作中的责任心：对成果负责案例讨论"]
[null,"6、行政组织设计与用人"]
[null,"沟通能力"]
[null,"行政管理人员沟通能力建设"]
[null,"沟通的模型"]
[null,"语言与非语言沟通"]
[null,"成功沟通的四个步骤"]
[null,"沟通的三大法则"]
[null,"如何布置任务、批评和表扬助理"]
[null,"案例实战：根据企业实际情况撰写案例"]
[null,"公文写作：角度正确、创造价值、正确表达"]
[null,"如何正确的撰写工作汇报和工作计划"]
[null,"公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤"]
[null,"金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则"]
[null,"　　案例：高级秘书何芬的烦恼"]
[null,"实操演练：年中总结"]
[null,"PPT写作法则与技巧"]
[null,"PPT吸引人的关键法则---伟大的思想与广告式表达"]
[null,"PPT的3R原则"]
[null,"实战案例：8步铸就世界级ppt演讲"]
[null,"如何招聘与面试行政管理人员"]
[null,"组织设计的八大原则"]
[null,"分工协作：用人所长、容人所短、搭建长板效应"]
[null,"用同事所长、用下属所长、用领导所长、用外部资源所长、用自己所长"]
[null,"华为行政组织架构设计"]
[null,"如何带领行政部管理团队"]
[null,"关系户如何处理"]
[null,"指令式领导、授权式领导、教练式领导、团队式领导"]
[null,"下属能力提升：70%自学、20%在岗辅导、10%培训"]
[null,"如何打造满意的行政管理团队"]
[null,"行政部的绩效管理搭建"]
[null,"成就感建设：绩效管理中的论功行赏"]
[null,"成长感建设：自学、辅导与培训"]
[null,"归属感建设：正直、热爱、用师者为王"]
[null,"企业文化与行政团队文化建设：理念、看到、听到、做到"]
[null,"分享收获与行动计划"]
[null,"课程赠送资料："]
[null,"行政管理部门全套岗位说明书-电子版"]
[null,"行政管理部门全套制度-电子版"]
[null,"行政管理部门全套流程-电子版"]
[null,"行政管理部门必须掌握的管理知识-电子版"]
[null,"PPT精美（400多个胚）模板-电子版"]
[null,"彼得德鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作-电子版"]

{"sheet":"金牌面试官","index":68,"n_rows":190,"n_cols":2,"rows_kept":190}
[]
[]
[null,"金牌面试官：高效招聘与面试技巧"]
[null,"【 主讲：沈老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】  5月18日-19日广州、6月01日-02日杭州、7月13日-14日北京、8月10日-11日上海、9月14日-15日深圳"]
[null,"【参加对象】 企业内承担面试任务的所有人员，包括管理人员和人力资源相关岗位"]
[null,"【学习费用】  4800元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景>"]
[]
[null,"招聘的困惑：\n根据对多家承担企业招聘任务的面试官调研发现，在目标选才中以下困惑较为突出，具体如下：\n1.怎么来设计候选人动力、文化适配性等问题\n2.在面试中怎么察言观色并有效承接、或“鉴伪”\n3.怎么判断候选人说的各种经历、事件属实\n4.怎么根据岗位素质模型来设计面试问题\n5.一般用结构化行为面试法来评价能力，怎么使用\n6.用人部门提出招聘需求后，怎么沟通确定岗位画像\n7.总是招聘不到人，是谁的责任\n8.对于用人部门过“高”的招聘期望如何进行有效管理\n9.HR和业务经理在招聘中如何分工，各自侧重什么\n10.怎么从岗位职责、任职资格等梳理出某个岗位的胜任能力\n11.如何影响业务经理或提升面试专业性\n12.招聘进来的人试用不合格，谁该负责\n13.如何审阅简历\n14.哪些测评工具对面试有帮助\n15.完整的面试流程包括哪些\n16.在面试中怎么传递雇主品牌\n可见，若不及时有效地解决上述困惑，逐一突破，那企业人才甄选工作或许一直达不到管理预期。本课程针对企业面临的上述困惑，进行针对性的开发，通过工作坊方式，掌握面试官技巧并学以致用。"]
[]
[null,"  讲师介绍>"]
[]
[null,"沈老师"]
[null,"法学硕士，多项测评认证师，中级经济师/政工师，大学生公益辅导师，三级心理咨询师"]
[null,"先后在央企、民企和国内头部财富公司担任重要管理岗位"]
[null,"近20年从业经历，10多年团队管理经验，6年人力资源负责人，3年企业大学负责人"]
[null," "]
[null,"主导人力资源体系规划、筹建和运营企业大学、管理数百名领导力内训师、搭建企业测评中心、人才梯队及培养、主导素质模型建模、企业知识库管理及大学生职业规划等项目"]
[null," "]
[null,"测评认证：DDI的FCW/MAX全球领导力精要认证/绩效管理认证；光辉国际Leadership Architect 101/CHOICES Architect/ Voice 360 Feedback认证；美国领导特质分析系统PDP认证；北森测评专家认证"]
[null," "]
[null,"企业内训：测评类课程（PDP等测评工具解读及职场沟通技巧、岗位建模、潜力测评、个人IDP、BEI结构化行为面试）、问题解决类工作坊（战略解码与执行力工作坊、面试官工作坊等）、职场技能类（教练式辅导、客户导向和创造双赢、职场沟通与有力表达等）、实践分享类（企业测评中心建立、人才盘点等），年企业内训受众面千人次"]
[null," "]
[null,"资源优势：有地产、金融、创业公司等多个行业人脉圈；有企业高层、人力资源、企业大学校长等多个跨界人脉圈；接受过人才测评、组织发展、能力建模及职业规划等体系化训练和实战"]
[null," "]
[null,"主导项目："]
[null,"企业大学 筹建中国电信学院、爱登堡电梯商学院、爱登堡电梯职业技术培训学校（对外运营）"]
[null,"人才测评 建立复地集团人才测评系统，为任命和发展提供依据，在复星人力条线专题分享与推广"]
[null,"知识管理 建立复地集团知识管理系统，为企业内低成本、针对性学习提供平台"]
[null,"体系建设 主导公司全面搭建人力资源体系、建立公司及部门标准化工作手册、岗位标准化手册"]
[null,"人才盘点 完成复地集团现岗（城市总/项目总）/继任者/营销/人力资源条线的人才标准、岗位建模、人才测评等项目，主导复地集团测评案例的开发和应用，成为地产关键人才建设的样板"]
[null,"内训师搭建 建立和运营中国电信领导力内训师队伍约500余人，推进全集团的中基层领导力培养项目落地；推广中国电信“领导力之旅”品牌项目，为中国电信各省公司的中层干部提供内部咨询和解决方案（市场收费）"]
[null," "]
[null,"所获荣誉："]
[null,"复地学院 CST天最佳学习型企业奖、最佳人才实践、菁英奖、企业大学最佳品牌奖"]
[null,"中国电信学院 AST天最佳实践提名奖和《商业评论》管理行动金奖"]
[null,"个人拟写的《中国电信2008-2009年度领导力发展现状与需求调研报告》获中国电信思想政治工作研究成果一等奖；《构建和实施基于战略的领导力发展体系》获第六届全国通信行业管理现代化创新一等奖；《上海电信员工全面发展白皮书》获2004年度中国邮电职工思想政治工作优秀研究成果一等奖等。"]
[null,"深度合作："]
[null,"与光辉国际、DDI、中欧、IBM等进行深度合作，并就有较好的项目落地经验"]
[null," "]
[null,"主讲课程："]
[null,"测评类课程："]
[null,"专业岗位的能力建模工作坊"]
[null,"领导力潜质测评与应用（学习敏锐度）"]
[null,"基于素质模型的个人能力提升工作坊"]
[null,"企业面试官技术训练"]
[null,"BEI行为事件访谈技巧"]
[null,"职场知己知彼的沟通艺术（MBTI）"]
[null,"发现优势 迈向成功（性格色彩）"]
[null,"领导特质分析系统PDP测评与解读"]
[null," "]
[null,"职场技能类："]
[null,"关键时刻：为客户着想和创造双赢"]
[null,"职场沟通与有力表达技巧"]
[null,"跨部门沟通与协调"]
[null,"时间管理"]
[null," "]
[null,"工作解决类工作坊："]
[null,"战略解码与执行力工作坊"]
[null,"将绩效进行到底"]
[null,"教练式辅导"]
[null,"打造高绩效团队（管人&做事）"]
[null,"问题解决式的思维训练"]
[null,"房地产公司管理梯队建设与项目总经理后备梯队培养"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"单元一、招聘面面观"]
[null,"1、招聘定位：要人后事"]
[null,"完美的候选人是很难找到的，因此，选什么样的人和如何把人组合到一起更重要"]
[null,"招聘中需要高层级的投入与参与。层级低的人在招人时往往是有顾虑的，担心自己被强的候选人取而代之。所以，招聘工作要确立跨两级的概念"]
[null,"经历分享：发生在身边的招聘故事"]
[null,"分享成功的/体验好的面试经历，总结成功要素"]
[null,"分享失败的面试经历，反思失败原因以及招聘失败造成的代价"]
[null,"2、现场投票：招聘困惑"]
[null,"课程结合大量企业实际招聘困惑，设计调研问卷，就困扰面试官的22条进行现场无记名投票，聚焦投票集中的问题点，进行深入引导和互动"]
[null,"3、招聘成功关键要素总结："]
[null,"选择正确的维度和方法评估候选人"]
[null,"训练有素的面试官"]
[null,"正确管理选才系统和招聘流程"]
[null," "]
[null," "]
[null,"单元二、评价模型"]
[null,"1、故事讨论：盲人摸象的启示"]
[null,"人才评价标准讨论"]
[null,"企业需要什么样的人，评价一个人要从哪些维度考虑"]
[null,"面试时最看中的有哪些？面试一位候选人，我会从哪些维度进行提问和评估"]
[null,"2、六维人才评价模型框架介绍及定义、应用场景"]
[null,"有没有（关键经历）"]
[null,"知不知（知识技能）"]
[null,"能不能（能力）"]
[null,"久不久（潜力）"]
[null,"合不合（个性）"]
[null,"愿不愿（动力适配性）"]
[null,"六维人才评价体系内，能力是人才战略核心支撑点"]
[null,"示例：某房地产集团的中高层管理人员的六维人才评价标准（用于发展）"]
[null,"示例：某头部财富公司理财师销售岗的六维人才评价标准（用于招聘）"]
[null," "]
[null,"单元三、岗位画像"]
[null,"1、招聘盘点"]
[null,"基于公司战略解码下的人才缺口盘点"]
[null,"2、岗位画像模拟"]
[null,"以某一模拟岗位为例，完成岗位画像建模"]
[null,"岗位职责澄清，以及需要考虑的维度与方法"]
[null,"围绕该岗位职责，完成该岗位的六维人才标准画像，为招聘面试方法提供基础"]
[null,"有没有（关键经历）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位的正常工作经历、管理经历、逆境经历和风险经历"]
[null,"知不知（知识技能）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的行业、企业战略、岗位专业知识以及团队管理与人力资源知识"]
[null,"能不能（能力）：聚焦该岗位，完成胜任该岗位所需的能力素质"]
[null,"久不久（潜力）：研究表明，高潜力人才中，九成以上人员会在不同岗位上实现高绩效。因此，识别高潜力并找到高潜力的标准尤其重要。课程引入权威潜力测评工具，并提出高潜力人员突出表现的特质"]
[null,"合不合（个性）：借助PDP测评工具，总结该岗位优秀人员的个性特质，在此基础上为招聘提供在个性特质上的标杆，提高提高招聘的有效性和准确性愿不愿（动力适配性）：是指公司所提供的因素能给员工带来个人的满足感，课程详细从职务动力适配性和组织动力适配性两个维度进行探讨成果总结"]
[null,"3、通过工作坊方式，完成模拟岗位的画像建模，在六个维度建立明确的招聘用人标准"]
[null,"学员可以通过该方法，在企业内部针对高频或重要的招聘岗位，进行岗位画像，建立各岗位招聘标准体系"]
[null," "]
[null,"单元四、招聘流程"]
[null,"1、招聘选才系统"]
[null,"4S招聘选才系统介绍\t"]
[null,"是指采用统一和循序渐进的程序来收集资料及做出选聘决定"]
[null,"由标准、搜寻、甄选、巩固组成选才系统，系统各环节环环相扣"]
[null,"招聘全景图"]
[null,"全面梳理涉及招聘的各个环节，包括前期准备、网络人才、现场面试、评价决策以及入职后的巩固信心"]
[null,"在每个环节，课程就招聘中重点关注的节点、注意事项等进行全面盘点和辅导"]
[null," "]
[null," "]
[null,"单元五、面试方法"]
[null,"1、结构化行为面试法：评能力、判经验"]
[null,"2、高绩效行为是面试甄选的第一个关键"]
[null,"3、结构化能力面试被验证与绩效结果有强相关性，被广泛应用于招聘"]
[null,"什么是结构化行为面试"]
[null,"结构化行为面试是基于什么样的前提假设"]
[null,"结构化行为面试主要特征、工具优缺点"]
[null,"结构化行为面试如何评估能力的示范"]
[null,"结构化行为面试提问技术介绍"]
[null,"候选人“难搞”的五种情形及应对办法"]
[null,"结构化行为面试追问技术介绍"]
[null,"如何做面试记录，记什么、怎么记"]
[null,"4、反思式面试法：潜力"]
[null,"5、高潜力是面试甄选的第二个关键"]
[null,"反思式面试法工具介绍"]
[null,"围绕“我们到底寻求什么样的信息”深入提问的步骤"]
[null,"反思式面试法的提问设计示范"]
[null,"6、寻找高产区：事件定锚"]
[null,"7、找到高绩效行为的高产区，关注经验和经验的丰富度"]
[null,"学习高产区通常发生的场景"]
[null,"演练：在示范简历中查找高产区并设计问题"]
[null,"8、3W法：动力适配性"]
[null,"根据模拟岗位的动力适配性设计提问"]
[null,"基于本模拟岗位的动力适配性要求，包装公司和团队并向候选人介绍"]
[null,"总结：六维人才标准下，面试问题梳理一览表"]
[null," "]
[null,"单元六、演练点评"]
[null,"1、时间布局及参考话术"]
[null,"2、如何把握面试节奏"]
[null,"控制应征者提供资料的步伐"]
[null,"把讨论带到主题的范围"]
[null,"避免误解资料"]
[null,"有效地控制时间，确保完成面谈的每一部分"]
[null,"3、模拟岗位的面试实战"]
[null,"分析模拟简历，完成高产区事件查找并适当调整面试问题"]
[null,"实战演练：时间安排、角色分工"]
[null,"观察员的任务及反馈要求"]
[null,"演练结果分享：是否达到预期、是否使用方法、哪些环节较难把握"]
[null,"4、面试技巧点评与反馈"]
[null,"如何基于候选人的感受与个人需求，开诚布公进行面试交流"]
[null,"如何面试推进全景图，确保双方聚焦岗位画像进行面试评估"]
[null,"如何在面试中维持主导"]
[null,"如何进行无预设答案的开放式提问"]
[null,"为什么要善用沉默"]
[null,"如何寻找相反的证据，以辨别候选人分享的案例是否真实"]
[null,"怎样有效聆听"]
[null,"如何观察候选人的肢体语言，传递哪些信息"]
[null,"怎么合议面试评估结论"]
[null," "]
[null," "]
[null,"单元七、雇主品牌传播"]
[null,"1、什么是雇主品牌"]
[null,"研讨：在招聘中如何传递雇主品牌"]
[null,"在面试中，我们反对什么，我们倡导什么"]
[null,"面试中哪些行为影响雇主品牌传播"]
[null,"总结：招聘中传递雇主品牌的“四化”策略"]
[null,"2、相关法律要素考虑"]
[null,"招聘信息发布的法律风险（禁止就业歧视）"]
[null,"录用通知制作规范与合规"]
[null,"招聘入职环节法律风险"]
[null,"视频讨论与要点梳理：结构化行为面试"]

{"sheet":"客户服务的管理与投诉处理技巧","index":69,"n_rows":101,"n_cols":2,"rows_kept":101}
[]
[]
[null,"客户服务的管理与投诉处理技巧"]
[null,"【主讲：姜老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月10-11日上海、6月09-10日北京、6月28-29日广州、7月28-29日杭州、8月16-17日深圳、9月22-23日成都、10月18-19日上海、11月15-16日北京、12月20-21日深圳 "]
[null,"【课程对象】客户服务总经理；客户服务总监；客户服务部门经理；客户经理；投诉处理专员；客户服务骨干"]
[null,"【学习费用】4580元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的要素。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户，还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。"]
[null,"再有，随着消费者自我保护意识的提升，他们越来越会直截了当的对企业提出质疑，投诉和批评。在面对情绪激动客户的时候，员工往往会束手无策，有的甚至火上浇油；这个培训通过对投诉客户心理的分析和实际案例的角色扮演和演练，帮助投诉处理人员在面对投诉的时候做到换位思考，从容应对和妥善处理，提升客户对企业的好感和忠诚度。"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"1.公式化和流程化解决客户服务痛点"]
[null,"2.获得打造差异化服务的策略"]
[null,"3.掌握互联网时代下客户投诉的心理需求"]
[null,"4.知晓投诉处理的五大原则，避免激发客户投诉"]
[null,"5.学员能够熟练运用投诉处理话术，借鉴好的投诉处理技巧"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"姜老师"]
[null,"10年+经验『实战派』培训专家"]
[null,"大型金融集团高级培训总监"]
[null,"资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者"]
[null,"成功为108家企业打造『明星客服团队』"]
[null,"情境体验式培训专家"]
[null,"世界500强企业『首席合作导师』"]
[null,"英国博赞思维导图『认证管理师』"]
[null,"某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富"]
[null,"全国授课1000+场，服务人数超10000+"]
[null,"先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务"]
[null,"专业领域"]
[null,"姜老师具备超过15年的企业管理及培训经验。曾带领数十人的销售团队，设计、组织、举办高端国际峰会、专业工作坊、专业公开课培训、企业内训、咨询项目等1000+场，服务人数超10000+。对管理工作中的团队管理与激励、流程优化、新客户开发、销售技巧辅导、客户服务与维护等关键环节有独到的见解和实战经验。曾任大型金融集团高级培训总监，带领培训部门开展培训体系搭建、阶梯人才培养计划、管培生培养、移动学习运营、内部讲师培养认证等工作。"]
[null,"课程特色"]
[null,"实战性强，案例丰富前沿，大部分取自真实经历，干货满满。"]
[null,"情境体验式教学模式，真实的场景模拟演练，问题现场还原，逐个击破。"]
[null,"课前充分调研，根据学员特色，灵活调整，针对性强，绝不一个课件讲天下。"]
[null,"轻松幽默、互动性强，配有学员提问与解答环节。"]
[null,"擅长课程（可根据企业需求定制内训）："]
[null,"职场软技能："]
[null,"《掌控沟通力》"]
[null,"《引爆视觉力》"]
[null,"《职场新人生存指南》"]
[null,"《新晋主管难题训练营》"]
[null,"销售类："]
[null,"《电销成长日记》"]
[null,"客户服务类："]
[null,"《照亮客户 – 卓越客户服务》"]
[null,"《客户投诉救火队》"]
[null,"客户案例"]
[null,"LexisNexis、TNT亚太、达能亚太、展讯通信、GKN中国、博斯特中国、氰特化学、HMD建筑设计、唐纳森中国、泰科电子、飞格物流、罗德公关、凯捷中国、炬力半导体、华新水泥、中信资本、中信集团高山别庄酒店、ClubMed、罗克韦尔柯林斯、网易、凯毅德汽车系统、轻轻家教、璐彩特化学、Autodesk、罗克韦尔柯林斯、广州贵金属交易中心、招商银行、金赛药业、强生药业、中国邮政"]
[]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一天"]
[null," "]
[null,"1.缘起：什么才是好的服务和差的服务？"]
[null,"客户满意度是评价服务好坏的标准"]
[null,"2.照亮客户的核心：客户满意度关键要素"]
[null,"CS=[T*(PS/ES)]D"]
[null,"3.基底：T: 怎么让客户很快就信任你？ – 一切客户服务的前提"]
[null,"梅斯特信任公式解析"]
[null,"i. 可信、可靠、亲近、自我导向"]
[null,"ii. 如何打造专业形象"]
[null,"iii. 如何和客户成为朋友"]
[null,"4.贯穿：EOAC行为模式 - 管理客户期望值和提升客户体验值"]
[null,"5.ES预期服务: 怎么管理好客户期望值？"]
[null,"识别客户真正的期望值"]
[null,"帮助客户设定合理的期望值"]
[null,"设法管理降低客户的期望值"]
[null,"有理有节地拒绝不合理的期望值"]
[null,"6.PS感知服务：怎么让客户满意？"]
[null,"关键时刻（MOT）的ABC指数"]
[null,"做好这些事，来满足客户的期待"]
[null,"7.卓越：D 照亮客户：怎么让客户感动"]
[null,"做好这些事情，超越客户的预期"]
[null," "]
[null,"第二天"]
[null," "]
[null,"1.客户投诉妥善处理的核心原则是什么？"]
[null,"投诉客户和我们的分歧点在哪里？"]
[null,"i.认同分歧和利益分歧"]
[null,"ii.不同分歧的客户投诉处理策略"]
[null,"怎样确诊客户的核心关键问题（MIM）？"]
[null,"i.九大典型投诉客户类型分析"]
[null,"ii.如何自信面对九种不同类型的客户？"]
[null,"妥善处理客户投诉的15个核心技巧。"]
[null,"2.场景实战："]
[null,"怎样避免事态扩大？"]
[null,"如何快速平息客户的愤怒？"]
[null,"如何告诉客户坏消息？"]
[null,"怎样才能不受客户的威胁？"]
[null,"遇到苛刻专横的客户该怎么办？"]

{"sheet":"销售渠道建设与管理","index":70,"n_rows":164,"n_cols":2,"rows_kept":164}
[]
[]
[null,"销售渠道建设与管理"]
[null,"【主讲：庄老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月18-19日深圳、6月15-16日广州、7月13-14日杭州、8月24-25日成都、9月21-22日上海、10月26-27日北京"]
[null,"【课程对象】总经理、销售总监、运营总监、培训总监、销售经理、区域经理、培训经理、中高层主管等"]
[null,"【学习费用】4980元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"作为渠道销售模式的执行者，你是否感觉："]
[null,"1.寻找新的渠道客户很难，难以建设新的渠道？"]
[null,"2.不知如何和潜在客户交流，走不到客户心里？"]
[null,"3.潜在目标渠道对我的态度很消极，爱答不理？"]
[null,"4.潜在目标渠道的想法不得而知，很困惑？"]
[null,"5.销售渠道的布局重叠，导致市场发展不均衡？"]
[null,"6.竞争对手的强大压力，时刻冲击着我们代理商的忠诚度？"]
[null,"7.代理商总是抱怨价格太高，利润太少？"]
[null,"8.代理商总是互相投诉恶意价格竞争，抱怨连天？"]
[null,"经销商销售模式是高效，低成本的销售模式，对于厂家迅速扩大销售规模有着良好的帮助，但是发现，发展，布局，维护，督促经销渠道是一门学问，经销商队伍应该在保证质量，能力的前提下增加数量，这样才能获得我们期望的销售结果，经销商的强大在于有计划，有系统的培养和管理，不断的培养其向品牌厂商需要的方向发展，并且完善自身资金，渠道，品牌声誉等多方面的能力，变成王牌军，来之能战，战之能胜。"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"1.渠道模式销售的自我准备"]
[null,"2.目标渠道快速发现，发展的手段"]
[null,"3.与潜在渠道迅速沟通的方法及隐形需求的挖掘"]
[null,"4.销售渠道的良好布局方法及应对消除竞争对手的威胁"]
[null,"5.经销商队伍的优胜劣汰"]
[null,"6.渠道销售模式是好模式，但是任何好的模式都需要有好的策略和方法，有能力的人去贯彻执行而产生应该有的效果，因此学习销售渠道的建设管理方式是极其重要的"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"庄老师"]
[null,"专注于渠道全盘管理"]
[null,"工业品渠道销售专家"]
[null,"21年渠道销售管理经验"]
[null,"国内顶尖渠道营销/营销管理大师"]
[null,"93年历史美资集团14年渠道销售经验"]
[null,"从一线做起，目前为大中国区销售总监"]
[null,"北京科技大学机械设计与制造本科毕业"]
[null,"北京对外经济与贸易大学商务英语专业"]
[null,"目前为大中国区销售总监"]
[null,"工业品渠道销售专家，21年渠道销售经验，国内顶尖渠道营销/营销管理大师"]
[null,"北京科技大学机械设计与制造专业，北京对外经济与贸易大学商务英语专业，可英文授课"]
[null," "]
[null,"1994-1998  世界五百强首都钢铁集团——技术员，工程师，车间副主任"]
[null,"1998-2000  北京瑞科喷涂与测控控股——工程技术部经理/兼销售经理"]
[null,"2000-2006  英国宾克斯集团北京代表处——销售部经理"]
[null,"2006-2008  美国固瑞克集团——区域销售经理"]
[null,"2008-2012  美国固瑞克集团——产品销售经理"]
[null,"2012-2017  美国固瑞克集团——中国区销售经理"]
[null,"2017-2019  美国固瑞克集团——大中国区销售总监"]
[null," "]
[null,"注：美国固瑞克集团成立于1926年，是世界流体处理设备领域世界第一品牌及最大集团公司，产品为生产制造业中广泛采用的工具类产品，参与的行业据公司统计多达355个。公司自成立起就采用全部分销商分销制，自身对终端用户不销售任何产品，已持续93年之久，目前为止在全球建立了40000余家专业经销商团队，遍布全球。美国固瑞克集团在渠道销售领域闻名于世，具有极其丰富/领先经验。2018年全球净销售额14.7亿美金，坏账率为0.04%。"]
[null,"美国固瑞克集团1992年进入中国大陆，27年从零经销商发展到目前的571家，遍布除了西藏以外的所有省份，业务规模达到了2018年的1.25亿美金（美国工厂出货价格，不含任何税收及运费等），货款回收率99.9%，销售人员总量仅为57人（截止2019年5月）"]
[null,"庄老师，2006年加入美国固瑞克集团，从区域销售经理做起，目前是大中国区最高销售领导人，对美国固瑞克集团公司的整个渠道销售管理模式了解指掌，主要分为两大部分，渠道管理/渠道基层实战。渠道管理包括为整体公司产品进行渠道销售的框架设计，市场定位，销售策略制定，区域划分管理，整体市场竞争管控，渠道销售人员管理制度设计，渠道销售辅助部门安排与销售部门的协调，针对的是公司管理层对公司产品渠道销售的整体设计与管理层面；渠道基层实战包括区域市场的进入与熟悉，区域市场的整体调研及目标设定，区域市场的同业竞争应对，区域市场内经销商的竞争管理，区域市场发展规划，为一线渠道销售人员订制实战手册等。"]
[null," "]
[null,"主讲课程"]
[null,"《渠道建设与大客户管理》《销售渠道运营与大客户开发》《高效销售渠道管理》《渠道建设与维护》《市场开发与经销商管理》《经销商督导特训营》《经销商管理之道》《打造王牌经销商团队》《厂商携手同行-共创财富之路》《经销商运营标准与复制》《经销商做大做强密码解析》《连锁经营管理》《加盟商经营管理》"]
[null," "]
[null,"授课风格"]
[null,"庄老师授课风格冷静严谨，严重反感传销式/喊口号式激烈培训，提倡理性教学，启发深入思考。同时推崇互动式交流学习，喜欢学员现场提问，问题越直接越具体越好，现场解决疑问。"]
[null,"庄老师吸收了美资集团93年的渠道管理经验，结合过去中国改革开放20余年中国市场发展演变，形成了符合中国国情的渠道销售系统理论，过去20余年的市场经验积累了大量实战手段，经验及教训。"]
[null,"美国固瑞克集团产品参与350多个行业，因此除本行业外对很多行业领域有深刻的认识，由于站在整体行业高度上，所以对很多行业的认识程度比从业者更加了解，知无不言，言无不尽，提供大量本行业外发人深省的案例及可借鉴的教训。"]
[null,"庄老师熟悉大量其他地区，其他行业情况，可以提供非常有针对性的非理论性的实际建议。口齿清晰，没有口音，风格稳健，善于深入浅出。性格开放风趣，具有北京人特有的幽默。"]
[null," "]
[null,"服务客户"]
[null,"国外客户：佐敦、国际涂料、PPG、宣威、海虹老人、日本关西涂料、拜耳、科思创、巴斯夫、陶氏化学、亨斯曼、空气化工、霍尼威尔、立邦涂料、法国派丽集团、德国VIP、美国汉森、美国Line-X、加拿大ICYNENE、美国RIHNO、美国雅保化工、美国GRACE、美国SWD等。"]
[null,"国内客户：东方雨虹、卓宝、科顺、宏源、德生、蜀羊、凯伦、大禹、金雨伞、太安、碧海舟涂料、浙江鱼童新材料、修米德、中船重工、中船工业、中石化管道局、中海油青岛制造基地、中海油天津管道、中石油战略储运局、河南特种防腐、国电联合动力、北新建材、伟星建材、三棵树涂料、中广核、国家核电运行、振华重工、中国冶金建筑研究总院、黎明化工研究院、南京红宝丽、烟台万华化学、山东东大化工、烟台顺达聚氨酯、青岛宇田化工、中国建筑科学研究院、湖南湘江涂料等。"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一章 胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜自我准备的重要性"]
[null,"小组讨论1：我们为何会不如某些我们的竞争对手？"]
[null,"1.打铁先需自身硬"]
[null,"2.渠道销售模式的成功基础是运作者需要是有足够能力"]
[null,"3.渠道销售增长的三原则"]
[null,"4.思路的转变才是销售转变的开始"]
[null,"案例1：盲目要求全国每个省布局渠道结果悲剧了"]
[null,"案例2：为何两年前劝说他不要做经销商，两年后劝说他做经销商"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第二章 发现渠道的高效手段——全局化思维"]
[null,"小组讨论2：我们目前寻找新的渠道的方法有哪些？"]
[null,"1.全局化思维工具一APNC原则"]
[null,"2.全局化思维工具二帕累托法则"]
[null,"3.全局化思维工具三5W2H"]
[null,"4.全局化思维工具四SWOT"]
[null,"5.全局化思维工具五思维导图"]
[null,"6.上述工具在寻找新渠道实际工作的逐一对应落地"]
[null,"案例3：谋定而后动，开拓新行业获得巨大回报的路线图回顾"]
[null,"案例4：高效发现渠道的三个典型方式"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第三章 接触潜在渠道的最佳手段——顾问式销售"]
[null,"小组讨论3：如何能使目标渠道和你坦诚交流，知无不言言无不尽？"]
[null,"1.何为顾问式销售？"]
[null,"2.销售渠道采购的因素及我们的角色"]
[null,"3.接触拜访前的四大准备工作"]
[null,"4.我们要与我们的渠道肩并肩，而不是面对面"]
[null,"5.顾问式销售的三个角色"]
[null,"案例5：如何在一个小时的初次接触中使潜在渠道的老板成为你的迷弟"]
[null,"案例6：川中王诞生记"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第四章 迅速找到合作的基础——隐藏需求的挖掘"]
[null,"小组讨论4：销售渠道如何对你的产品产生需要？"]
[null,"1. 销售渠道是否知道自己的需要"]
[null,"2. 如何发现销售渠道的隐藏性需求"]
[null,"3. 如何将引导其自己发现隐藏性需求的迫切性"]
[null,"4.客户购买的动机分析"]
[null,"5.搞定所有的干系人的方法"]
[null,"6.让其自己做决定，迅速的做决定"]
[null,"案例7：销售价格昂贵产品的转换手法使用户迅速产生需求"]
[null,"案例8：仔细准备的新产品发布培训活动带来的火爆销售"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第五章 顶级销售沟通技巧——SPIN及FAB法"]
[null,"1.先问后听再推介"]
[null,"2.顶级销售的沟通能力在于问及听"]
[null,"3.聆听的十大技巧"]
[null,"4.SPIN销售方法的精髓"]
[null,"5.FAB产品推荐的套路"]
[null,"6.最终使将你这个人销售出去，顶级销售可以做好任何产品的销售"]
[null,"案例9：劝说经销商调整销售力量，在没有增加人员的情况下销售业绩翻倍"]
[null,"案例10：马上引起客户兴趣的FAB产品推荐法的成功案例"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第六章 销售渠道的布局——高效覆盖市场的重要手段"]
[null,"1.布局首先是对市场的充分了解"]
[null,"2.良性的竞争使布局的基础"]
[null,"3.有目的性的引导是手段"]
[null,"4.有黑暗前景的暗示是威慑"]
[null,"5.评估销售渠道建立的时机"]
[null,"6.销售渠道布局的根本原则"]
[null,"案例11：没有竞争的市场导致客大欺店的结果"]
[null,"案例12：看到特定的市场趋势，引导经销商改变产品方向及策略的结果"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第七章 渠道的忠诚度管理——如何应对竞争对手的冲击"]
[null,"1.竞争对手的切入点分析"]
[null,"2. 竞争是常态，心态要平和"]
[null,"3. 消除竞争的有效手段"]
[null,"4.必要时允许竞争对手的共存"]
[null,"5.解决竞争对手的最佳方法"]
[null,"案例13：欲擒故纵，先放竞争对手的弱势产品进来导致不良体验"]
[null,"案例14：对市场及应用的充分了解，迅速说服代理商放弃竞争对手"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第八章 经销渠道管理之道——技术与艺术的结合"]
[null,"小组讨论5：销售渠道系统会有哪些潜在的问题而影响业绩持续成长？"]
[null,"1.没有规矩不成方圆"]
[null,"2.有竞争才有发展"]
[null,"3.优胜劣汰会使整个体系更加强大"]
[null,"4.圈子的重要性饿虎也怕群狼"]
[null,"5.必须主动进行优胜劣汰"]
[null,"6.不断优化销售渠道才能提高效率"]
[null,"7.优胜劣汰模式的具体操作方法"]
[null,"案例15：某上市企业在2011年减员30%的情况下第二年业绩增长50% 的深层原因"]
[null,"案例16：敢于起诉最大经销商的背后因素"]

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[]
[]
[null,"金字塔原理：逻辑思维与高效表达"]
[null,"【主讲：姜老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月18-19日上海、6月15-16日北京、7月20-21日深圳、9月14-15日广州、11月09-10日上海、12月14-15日北京"]
[null,"【课程对象】口头表达或书面写作中表达混乱、条理不清、重点不明、逻辑不强的员工 "]
[null,"【学习费用】4580元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"场景1：同样一项工作，有人半天说不到点子上，而有的人却三句话就能讲到对方心坎里。"]
[null,"场景2：有人写的文字材料，领导看了不满意，客户看了没兴趣，而有的人却能亮点频现。"]
[null,"场景3：面对相同工作难题，有人一头雾水、摸不着头脑，而有人却快速反应、条理清晰。"]
[null,"为什么汇报半天说不到要点上，领导听完直接打断：“说重点”，或者反问一句：“你的问题是什么呢？找我的目的是什么？“"]
[null,"为什么面对客户讲话说服力不足，对方听了无动于衷？"]
[null,"为什么写的方案、报告缺乏吸引力，读者看了仍然不明白或是感觉平平？"]
[null,"为什么辛辛苦苦制作的PPT，滔滔不绝讲了一个小时，台下听众居然只顾玩手机？"]
[null,"没有要点、杂乱无章的口头表达和书面写作往往缺乏足够的说服力、导致降低整个组织的工作效率。"]
[null,"究其根本原因往往是，在收集及处理信息、思考问题与输出内容时，头脑中没有构建一个有效的逻辑思维结构，从而致使思维混乱、逻辑不清。"]
[null,"金字塔原理可以帮助我们在表达核心观点的基础上，有理有据、条理分明地阐述这个观点，使我们能够做到清晰思考和准确表达，如果全员普及更可以通过构建统一的思维和语言标准提升整个组织的工作效率。"]
[null," "]
[null,"金字塔原理能够解决哪些问题？"]
[null,"学习金字塔原理课程，使用金字塔结构思考、表达、管理下属和解决问题，提高逻辑性、条理性，准确高效地阐述思想。"]
[null,"逻辑思维：学会用左右脑结合的全脑思维，提高结构化思维能力，思考全、准、快。"]
[null,"口头表达：说话、演讲、讲课，能够使用金字塔的基本原则，回答听众最常有的4类疑问：“是什么？为什么？如何做？好不好？”表达时重点突出、条理清晰，让人愿意听、听得懂、记得住，成为思路清晰、言简意赅的人。"]
[null,"书面写作：会挖掘读者的关注点、兴趣点、需求点、利益点，能使用金字塔的4个原则，搭建逻辑清晰的常用公文框架结构（通知、请示、工作计划、工作总结、会议纪要、报道），掌握写序言的四要素、归类分组的MECE原则，能够重点突出、逻辑清晰、简明扼要，让人看得懂、愿意看、记得住。快速写文章，缩短写作时间，减少修改次数。"]
[null,"管理下属：能够灵活运用金字塔原理，思考全面、周到、严谨，分配任务、设计流程不重叠无遗漏。"]
[null,"培训授课：会用金字塔搭建框架结构、组织素材、重点突出、逻辑清晰、通俗易懂。"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"1个基于对象痛点与需求的心智模型"]
[null,"1个让写作开头部分即吸引人的工具"]
[null,"1个快速呈现重点的思考与表达结构"]
[null,"2种构建说话与写作内容结构的方法"]
[null,"5种让写作逻辑清晰亮点显著的方法"]
[null,"6种解决对象痛点与需求的表达方法"]
[null,"7个快速提升逻辑性的口头表达工具"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"姜老师"]
[null,"10年+经验『实战派』培训专家"]
[null,"大型金融集团高级培训总监"]
[null,"资深客户服务顾问专家，『极致客户体验』挑战者"]
[null,"成功为108家企业打造『明星客服团队』"]
[null,"情境体验式培训专家"]
[null,"世界500强企业『首席合作导师』"]
[null,"英国博赞思维导图『认证管理师』"]
[null,"某大型制造企业常年管理顾问，期间成功培养至少80名新晋管理者，实操经验丰富"]
[null,"全国授课1000+场，服务人数超10000+"]
[null,"先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务"]
[null," "]
[null,"专业领域"]
[null,"姜老师具备超过15年的企业管理及培训经验。曾带领数十人的销售团队，设计、组织、举办高端国际峰会、专业工作坊、专业公开课培训、企业内训、咨询项目等1000+场，服务人数超10000+。对管理工作中的团队管理与激励、流程优化、新客户开发、销售技巧辅导、客户服务与维护等关键环节有独到的见解和实战经验。曾任大型金融集团高级培训总监，带领培训部门开展培训体系搭建、阶梯人才培养计划、管培生培养、移动学习运营、内部讲师培养认证等工作。"]
[null," "]
[null,"课程特色"]
[null,"实战性强，案例丰富前沿，大部分取自真实经历，干货满满。"]
[null,"情境体验式教学模式，真实的场景模拟演练，问题现场还原，逐个击破。"]
[null,"课前充分调研，根据学员特色，灵活调整，针对性强，绝不一个课件讲天下。"]
[null,"轻松幽默、互动性强，配有学员提问与解答环节。"]
[null," "]
[null,"擅长课程（可根据企业需求定制内训）："]
[null,"职场软技能："]
[null,"《掌控沟通力》"]
[null,"《引爆视觉力》"]
[null,"《职场新人生存指南》"]
[null,"《新晋主管难题训练营》"]
[null,"销售类："]
[null,"《电销成长日记》"]
[null,"客户服务类："]
[null,"《照亮客户 – 卓越客户服务》"]
[null,"《客户投诉救火队》"]
[null," "]
[null,"客户案例"]
[null,"LexisNexis、TNT亚太、达能亚太、展讯通信、GKN中国、博斯特中国、氰特化学、HMD建筑设计、唐纳森中国、泰科电子、飞格物流、罗德公关、凯捷中国、炬力半导体、华新水泥、中信资本、中信集团高山别庄酒店、ClubMed、罗克韦尔柯林斯、网易、凯毅德汽车系统、轻轻家教、璐彩特化学、Autodesk、罗克韦尔柯林斯、广州贵金属交易中心、招商银行、金赛药业、强生药业、中国邮政"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一讲    识金字塔结构"]
[null,"一、金字塔原理的底层逻辑"]
[null,"1.树立“以对象为中心”的表达逻辑"]
[null,"案例讨论：史玉柱的营销观点"]
[null,"2.心智法则一：有未知 加恐惧"]
[null,"（1）案例分析：拜访客户表达"]
[null,"（2）案例讨论：浏览量大软文"]
[null,"（3）应用练习：在表达中有效消除未知的方法"]
[null,"3.心智法则二：记忆量 有限量"]
[null,"（1）生活场景角色扮演：超市购物"]
[null,"（2）原理揭秘：神奇的数字7"]
[null,"（3）应用练习：在表达中有效增加记忆量的方法"]
[null,"4.心智法则三：无关联 不记忆"]
[null,"（1）记忆测试：你能记住吗"]
[null,"（2）原理揭秘：逻辑有助理解与记忆"]
[null,"（3）应用练习：增加表达条理性的方法"]
[null,"5.心智法则四：少且精 更入心"]
[null,"（1）案例讨论：面包店的广告牌"]
[null,"（2）原理揭秘：呈现方式影响表达效果"]
[null,"（3）应用练习：增强表达效果的精简方法"]
[null,"6.心智法则五：爱归类 人天性"]
[null,"（1）案例分析：王老吉的广告语"]
[null,"（2）原理揭秘：归类不同效果不同"]
[null,"（3）应用练习：选择合适的分类角度"]
[null,"7.心智法则六：同类别 论排序"]
[null,"（1）案例分析：可口与百事的故事"]
[null,"（2）原理揭秘：排序不同交果不同"]
[null,"（3）应用练习：选择合适的顺序进行排序"]
[null," "]
[null,"二、金字塔表达的基础结构"]
[null,"1.表达测试：你知道作者想表达什么吗"]
[null,"2.场景演练：如何向领导汇报"]
[null,"3.详解金字塔结构"]
[null,"4.案例分析：决定表达水平的首要因素"]
[null,"5.结构化思维的定义"]
[null," "]
[null,"第二讲    建金字塔内容"]
[null,"一、制造悬念法构建序言"]
[null,"1.制造悬念四要素"]
[null,"S：Situation背景"]
[null,"C：Complication冲突"]
[null,"Q：Question疑问"]
[null,"A：Answer回答"]
[null,"2.案例分析：请找出表达中的四要素"]
[null,"3.SCQA结构的四种模式"]
[null,"4.课堂练习：用SCQA法组织工作中的表达"]
[null," "]
[null,"二、自下分解法构建主体内容"]
[null,"1.自上而下建构的步骤"]
[null,"案例分析：向领导汇报、向客户推荐"]
[null,"2.练习"]
[null,"如何搭建向领导汇报的主体结构"]
[null,"3.小组实战7大情景练习"]
[null,"画出表达的金字塔结构图"]
[null,"4.构建表达主体内容的五大技巧"]
[null," "]
[null,"三、向上概括法构建主体内容"]
[null,"1.自下而上概括的步骤"]
[null,"（1）案例回顾"]
[null,"（2）两种建构方法对比分析"]
[null,"2.工作总结的思维结构"]
[null,"（1）工作总结的六大目的"]
[null,"（2）工作总结的六大核心要素"]
[null," "]
[null,"第三讲    优金字塔逻辑"]
[null,"一、优化逻辑达到的效果"]
[null,"1.逻辑更严谨"]
[null,"2.表达更突出"]
[null," "]
[null,"二、结论先行"]
[null,"1.结论先行的五大方法"]
[null,"2.案例分析：新闻标题、产品介绍、述职报告"]
[null,"3.标题撰写的六种方法"]
[null,"4.课堂练习"]
[null," "]
[null,"三、上下对应"]
[null,"1.案例分析：有问题的广告"]
[null,"2.上下对应的二大方法"]
[null,"3.课堂讨论：请找出表达中的逻辑错误"]
[null,"4.课堂练习"]
[null," "]
[null,"四、分类严谨"]
[null,"1.案例讨论：这样的表达有何不妥"]
[null,"2.分类严谨的二大方法：同维同层 不重不漏"]
[null,"3.案例分析：如何开展“聚众联心”主题活动"]
[null,"4.课堂练习"]
[null," "]
[null,"五、同级排序"]
[null,"1.案例分析"]
[null,"2.三种常用的逻辑顺序"]
[null,"3.时间顺序、结构顺序、重要性顺序"]
[null,"4.综合演练"]
[null,"5.如何选择表达的顺序"]
[null," "]
[null,"第四讲    用金字塔工具"]
[null,"一、PRES法"]
[null,"1.P：Point"]
[null,"2.R：Reason"]
[null,"3.E：Example"]
[null,"4.案例讨论：表达的关键首先是逻辑"]
[null,"5.课堂练习"]
[null," "]
[null,"二、NPA法"]
[null,"1.N：Necessity"]
[null,"2.P：Prospect"]
[null,"3.A：Analysis"]
[null,"4.案例讨论：请示领导是否新建XX系统"]
[null,"5.课堂练习"]
[null," "]
[null,"三、POP法"]
[null,"1.P：Position"]
[null,"2.O：Options"]
[null,"3.P：Proposal"]
[null,"4.案例讨论：向领导请示团建方案"]
[null,"5.课堂练习"]
[null," "]
[null,"四、黄金三点法"]
[null,"1.构建表达的三个桩子"]
[null,"2.案例讨论：台南旅游回来后的感想"]
[null,"3.聚会表达三要素：感谢、回顾、愿景"]
[null,"4.课堂练习"]
[null," "]
[null,"五、关键词法"]
[null,"1.将内容提炼成三个关键词"]
[null,"2.案例讨论：市长的精炼表达"]
[null,"3.课堂练习"]
[null," "]
[null,"六、数数法"]
[null,"1.将内容浓缩为三个相同的词"]
[null,"2.案例讨论：XX总经理的讲话"]
[null,"3.课堂练习"]
[null," "]
[null,"七、张冠李戴法"]
[null,"1.将内容由耳熟能详的成语代替"]
[null,"2.案例讨论：台湾学员的课后感想"]
[null,"3.课堂练习"]
[null," "]
[null,"八、字母缩写法"]
[null,"1.将内容提炼词后取首字母成新单词"]
[null,"2.案例讨论：SWOT、PDCA、SMART"]
[null,"3.课堂练习"]
[null," "]
[null,"第五讲    课堂内容总结与回顾"]

{"sheet":"供应商战略寻源、选择与评估管理","index":72,"n_rows":166,"n_cols":2,"rows_kept":166}
[]
[]
[null,"供应商寻源、选择与评估管理"]
[null,"【主讲：Izimi Liu】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年5月25-26上海、9月14-15上海"]
[null,"【课程对象】采购供应管理职能，销售部门，供应商质量管理部门及其它相关部门人员"]
[null,"【学习费用】4800元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"在当今这个分工合作的时代，企业通常有 50% 到 85% 的成本是支付给供应商的，同时供应商所提供的品质、交期及服务，无不直接影响您企业的竞争力。加上市场竞争不断加剧，企业为了实现成本降低，在供应商选择方面也将目光从绩效良好稳定的大型/品牌供应商逐渐转向稳定性较差的中小型。此外由于外部 VUCA 环境， 企业在研发和新品开发时也越来越需要供应商的支持，买卖双方的关系也从单一的压榨到双赢、合作、日趋多样化，所以："]
[null,"1. 茫茫大海,供应商从哪里寻找;"]
[null,"2. 供应市场鱼龙混杂,良莠不齐,企业该如何抉择;"]
[null,"3. 找到合适的供应商后如何管理;"]
[null,"4. 如何评估,如何与供应商建立双赢关系;"]
[null,"5. 供应商周期太长；"]
[null,"6. 供应商交货不准时；"]
[null,"7. 供应商质量不稳定；"]
[null,"8. 强势供应商一家独大，"]
[null,"9. 供应商分散……"]
[null,"这些供应商相关管理问题蜂拥来袭，企业将如何破解和应对，采购供应人员如何更好的管理和激发供应商积极性。讲师以 20 年+多行业实战管理经验辅以先进的体系理论，结合小组讨论、案例分析、头脑风暴等多种形式。通过课程帮您扩展采购与供应链管理视野，获得更多实战技巧，切实提升供应商管理水平，实现和体现自身的专业价值"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"1. 了解采购供应的整体流程和管理发展趋势"]
[null,"2. 掌握需求管理的方法和工具"]
[null,"3. 学会并运用，供应商关系管理两大策略"]
[null,"4. 懂得并掌握供应商寻源、选择，市场分析的流程和方法"]
[null,"5. 明确供应商绩效管理的重要性和方法手段"]
[null,"6. 了解供应商分类分级管理的方法"]
[null,"7. 掌握供应商奖惩淘汰机制"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"Izimi Liu"]
[null,"行业资质："]
[null,"上海交通大学MBA"]
[null,"采购和供应链管理专家，帕迪采购与供应链资深讲师"]
[null,"中国物流与采购联合会，中国交通运输协会，劳动和社会保障局认证讲师"]
[null,"世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师"]
[null,"ITC的高级注册采购与供应经理认证（Adv. PSCM）"]
[null,"工作经历："]
[null,"现任国际知名集团中国国际采购和供应链管理经理"]
[null,"20年专业物流服务供应商及跨国企业采购，物流及供应链管理的背景。在企业采购体系建立，供应商选择和评估，采购成本控制，库存物流管理供应链风险控制，流程优化再造,进出口运作和政府关系维护等方面具有丰富的实战经验。"]
[null,"授课风格与特点："]
[null,"讲究互动性与参与性，深入浅出的将先进理论和实践结合，注重培养解决实际问题的能力.同时，作为资深企业拓展培训师，先后为几十家国际知名企业进行等方面的主题培训，将先进的管理理念融入到头脑风暴，案例分析，角色扮演等轻松且喜闻乐见的形式中。"]
[null,"刘女士是中国物流与采购联合会认证讲师，世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师；执教采购与供应链管理国际证/文凭，注册采购师，采购供应师，物流师等专业课程，多次参与专业教材的修改整理工作.同时，刘女士也是国内多家大学和知名培训机构的客座讲师，主讲采购及供应链，国际贸易与进出口，企业物流等领域课程，并多次为大型企业提供专题内训."]
[null,"最擅长的培训科目有："]
[null,"《采购合同风险管理与谈判技巧》、《供应商寻源、选择与评估管理》、《采购中的质量、成本与断货风险管理实战》、"]
[null,"《供应商交期与库存管理》、《国际采购实务操作技巧》、《采购人员核心技能提升训练》、《采购计划与需求预测》、"]
[null,"《VUCA时代下的采购供应战略与风险管理》、《采购人员必备的财务知识与技能》、《采购合同风险管理与谈判技巧》"]
[null,"《非生产物资的采购与管理》、《供应中的需求管理与跨部门沟通艺术》、《国际贸易与进出口实务》、"]
[null,"部分服务的客户："]
[null,"化工行业：杜邦上海有限公司、赛科石油、巴斯夫、阿克克瓦纳、亨斯迈、中石化、BP,"]
[null,"电子电器：联想集团、惠而浦、上海意立速电子工业有限公司、西门子、诺基亚、NEC"]
[null,"机械设备：百力通、安特优、微创医疗、上海法士达游艇制造有限公司、布里波特航空产品（昆山）有限公司、哈挺机床（上海）有限公司、拜耳技术"]
[null,"其他行业：通用汽车、上海家化、嘉兴伯林顿纺织有限公司、上海闸北发电厂、米其林、奇正藏药、中国新蛋、农工商超市、禾丰饲料、IKEA"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一章\t采购业务流程与需求管理"]
[null,"1.\t采购业务流程及管理"]
[null,"a)\t采购的过程分解"]
[null,"b)\t采购过程的组织者和参与者"]
[null,"2.\t采购需求管理"]
[null,"a)\t需求管理不当的后果"]
[null,"b)\t收集需求工具"]
[null,"c)\t需求明确不足和明确过度的后果"]
[null,"d)\t帮助明确产品需求的 6 种规格描述方式"]
[null,"e)\t服务性需求的明确办法"]
[null,"3.\t优化需求管理"]
[null,"a)\t区分需求和要求"]
[null,"b)\t切记～需求是由人提出的！"]
[null,"c)\t企业内部利益相关者的需求管理"]
[null," "]
[null,"第二章\t供应市场分析与供应商寻源管理（供应商选择的风险管理）"]
[null,"1.\t供应商开发与选择"]
[null,"a)\t供应商选择管理的整体流程"]
[null,"b)\t流程排序的重要性"]
[null,"c)\t采购供应的合规管理"]
[null,"2.\t了解供应市场"]
[null,"a)\t供应市场的种类与特性"]
[null,"b)\t市场竞争度、趋势与供应风险的分析"]
[null,"c)\t降低和规避采购供应风险的方法"]
[null,"3.\t发现潜在供应商"]
[null,"a)\t常见供应商信息来源"]
[null,"a)\t有效搜寻供应商的方法和各自利弊，适用情况"]
[null,"b)\t潜在供应商的初始筛选方法"]
[null,"2.\t供应市场分析与新供应商开发"]
[null,"a)\t供应市场的种类与特性"]
[null,"b)\t获取新供应商的方法与优缺点分析"]
[null,"3.\t供应商现场访问与评估"]
[null,"a)\t访问的时机与目的"]
[null,"b)\t现场评估的关注重点"]
[null,"c)\t跨职能团队在现场评估中的分工协作"]
[null,"d)\t供应商现场访问的评估管理"]
[null,"4.\t供应商认证与准入审核"]
[null,"a)\t供应商认证的意义"]
[null,"b)\t供应商准入审核方式的选择"]
[null,"c)\t供应商准入审核的步骤, 流程和参与者"]
[null," "]
[null,"第三章\t供应商选择与签约管理（采购中的成本风险）"]
[null,"1.\t高效获取与合理选择供应商的报价"]
[null,"a)\t获取供应商报价信息的方法"]
[null,"b)\t模式选择时需要考虑的因素"]
[null,"c)\t招投标的适应情况与优缺点分析"]
[null,"d)\t招投标的不同形式"]
[null,"2.\t采购授权管理与利弊"]
[null,"3.\t供应商选择评价体系设计"]
[null,"a)\t供应商选择评价的参与方"]
[null,"b)\t评价体系设计的注意事项"]
[null,"c)\tKPI 设计的 SMART 原则"]
[null,"4.\t供应商选择评判的几种考量"]
[null,"5.\t供应商选择评价中的注意事项"]
[null,"a)\t规避单一供应"]
[null,"b)\t管控制定供应"]
[null,"c)\t瞩目现在放眼未来"]
[null,"d)\t最好还是最合适的"]
[null,"6.\t合同签约类型与供应商管理"]
[null," "]
[null,"第四章\t供应商交易绩效管理（采购中的质量与断货的风险管理）"]
[null,"1.\t供应商交易绩效管理的意义"]
[null,"2.\t供应商交易绩效管理的四要素"]
[null,"3.\t交期管理对企业供应链运营的影响"]
[null,"a)\t交期的定义与构成"]
[null,"b)\t交期管理异常的原因分析"]
[null,"c)\t交期提前是件好事吗？"]
[null,"d)\t交期管理的系统性方法"]
[null,"e)\t交期管理与库存的关联与博弈"]
[null,"4.\t供应商的质量管理"]
[null,"a)\t常见的供应商质量问题"]
[null,"b)\t供应商质量风险的认识"]
[null,"c)\t质量问题的因果分析"]
[null,"d)\t质量不良的应对"]
[null,"e)\t供应商质量链管理"]
[null,"f)\t质量的三维集成系统,"]
[null,"5.\t供应商的价格管理"]
[null,"a)\t了解供应商的不同定价模型"]
[null,"b)\t理解价格变化的驱动因素"]
[null,"c)\t从价格管理到TCO管理"]
[null,"6.\t供应商的服务管理"]
[null,"a)\t从明确需求开始"]
[null,"b)\t记住一切服务都是有成本的"]
[null," "]
[null,"第五章\t供应商考核、提升与关系管理（供应商的风险管理）"]
[null,"1.\t供应商分类管理"]
[null,"a)\t为什么要对供应商进行分类管理"]
[null,"b)\t常见供应商分类方法"]
[null,"2.\t供应商考核与奖惩机制"]
[null,"a)\t有效激励供应商的方法"]
[null,"b)\t有效惩罚供应商的方法"]
[null,"c)\t用对方法事半功倍"]
[null,"3.\t供应商关系管理"]
[null,"a)\t企业与供应商的关系类型"]
[null,"b)\t关系管理对于交易绩效的影响"]
[null,"c)\t优化关系管理对于企业整体运营的贡献"]
[null,"d)\t如何识别供应商心目中企业的地位"]
[null,"e)\t改善双方关系的方法"]
[null,"f)\t终止关系的管理要点"]
[null,"4.\t供应商绩效改善与VDP"]
[null,"a)\t提升供应商绩效的方法"]
[null,"b)\tVDP的实施意义与步骤"]

{"sheet":"采购合同管理，风险控制与谈判艺术","index":73,"n_rows":115,"n_cols":2,"rows_kept":115}
[]
[]
[null,"采购合同管理、风险控制与谈判艺术"]
[null,"【主讲：Izimi Liu】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年6月15-16上海、12月7-8上海"]
[null,"【课程对象】采购及供应链职能从业及管理人员、销售或从事商务谈判相关人员、财务、合同审核人士"]
[null,"【学习费用】4800元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"随着原材料价格急剧上涨，人民币贬值，企业的成本控制压力越来越大，商务谈判是目前和供应商沟通成本控制，管理提升的重要手段，商业从业人员的谈判技巧已成为一项必要技能。而作为商务合同的谈判者，通常只就商务条款与交易方进行细致地沟通与商谈，而将法律条款的草拟与谈判交给律师完成。这样的配合可谓职能化分工，但有时也会因为律师的过度“严谨”，导致合同谈判破裂；又或是由于谈判者在谈判中对合同条款的曲解，导致双方“鸡同鸭讲”，自以为已经谈判成功，而在实际执行当中又会出现这样或那样的问题；再例如，谈判者在谈判中没有注意到某些细节，或者轻易地做出了不谨慎的承诺，却不成想为日后的纷争埋下了伏笔；那么，究竟如何操作才能避免这些问题的发生？作为采购合同的管理者，我们还要在合同执行过程中承担协调者与沟通者，那么，如何在合同执行过程中抓住重点？如何在双方产生争议时及时有效地寻找到解决途径，都是需要我们思考的问题，如何从总体上把握合同谈判和合同管理的重点？是否可以将法律和合同条款变成工作的助力？如果您有这样的期望，那么相信您必然会在学习完这门课程之后有相当的收益。"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"参加了本课程，您将学习并了解到以下内容："]
[null,"1. 了解商务谈判的特点与基本原则"]
[null,"2. 了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则"]
[null,"3. 如何有效沟通，达成谈判的目标一致性"]
[null,"4. 如何策划和实施成功谈判，谈判降龙十八掌如何炼成"]
[null,"5. 领悟谈判策略与技巧灵活运用"]
[null,"6. 谈判合同如何签订，规避怎样的风险"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"Izimi Liu"]
[null,"行业资质："]
[null,"上海交通大学MBA"]
[null,"采购和供应链管理专家，帕迪采购与供应链资深讲师"]
[null,"中国物流与采购联合会，中国交通运输协会，劳动和社会保障局认证讲师"]
[null,"世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师"]
[null,"ITC的高级注册采购与供应经理认证（Adv. PSCM）"]
[null,"工作经历："]
[null,"现任国际知名集团中国国际采购和供应链管理经理"]
[null,"20年专业物流服务供应商及跨国企业采购，物流及供应链管理的背景。在企业采购体系建立，供应商选择和评估，采购成本控制，库存物流管理供应链风险控制，流程优化再造,进出口运作和政府关系维护等方面具有丰富的实战经验。"]
[null,"授课风格与特点："]
[null,"讲究互动性与参与性，深入浅出的将先进理论和实践结合，注重培养解决实际问题的能力.同时，作为资深企业拓展培训师，先后为几十家国际知名企业进行等方面的主题培训，将先进的管理理念融入到头脑风暴，案例分析，角色扮演等轻松且喜闻乐见的形式中。"]
[null,"刘女士是中国物流与采购联合会认证讲师，世贸组织(WTO)亚太地区ITC采购及供应链课程特聘讲师；执教采购与供应链管理国际证/文凭，注册采购师，采购供应师，物流师等专业课程，多次参与专业教材的修改整理工作.同时，刘女士也是国内多家大学和知名培训机构的客座讲师，主讲采购及供应链，国际贸易与进出口，企业物流等领域课程，并多次为大型企业提供专题内训."]
[null,"最擅长的培训科目有："]
[null,"《采购合同风险管理与谈判技巧》、《供应商寻源、选择与评估管理》、《采购中的质量、成本与断货风险管理实战》、《供应商交期与库存管理》、《国际采购实务操作技巧》、《采购人员核心技能提升训练》、《采购计划与需求预测》、VUCA时代下的采购供应战略与风险管理》、《采购人员必备的财务知识与技能》、《采购合同风险管理与谈判技巧》《非生产物资的采购与管理》、《供应中的需求管理与跨部门沟通艺术》、《国际贸易与进出口实务》"]
[null,"部分服务的客户："]
[null,"化工行业：杜邦上海有限公司、赛科石油、巴斯夫、阿克克瓦纳、亨斯迈、中石化、BP,"]
[null,"电子电器：联想集团、惠而浦、上海意立速电子工业有限公司、西门子、诺基亚、NEC"]
[null,"机械设备：百力通、安特优、微创医疗、上海法士达游艇制造有限公司、布里波特航空产品（昆山）有限公司、哈挺机床（上海）有限公司、拜耳技术"]
[null,"其他行业：通用汽车、上海家化、嘉兴伯林顿纺织有限公司、上海闸北发电厂、米其林、奇正藏药、中国新蛋、农工商超市、禾丰饲料、IKEA"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"第一章 为什么要谈判"]
[null,"1.何谓谈判"]
[null,"2.谈判中可能涉及的议题"]
[null,"3.影响谈判及其结果的诸多因素"]
[null,"4.谈判的心理模式"]
[null,"5.谈判的基本原则"]
[null,"6.谈判的五大特点"]
[null,"7.谈判的基本阶段"]
[null,"8.供应定位模型如何帮助我们梳理谈判物料的优先级别"]
[]
[null,"第二章 采购人员必备的谈判武器"]
[null,"1.“工欲善其事必先利其器”采购人员谈判8大利器"]
[null,"2.  基本业务能力"]
[]
[null,"第三章 谈判策略制定与团队构建"]
[null,"1.启动谈判需要准备哪些工作"]
[null,"2.如何分析采购谈判的主要因素"]
[null,"3.如何准备采购谈判工作"]
[null,"Ø 立场性谈判与利益性谈判关注点，如何获得双赢"]
[null,"Ø 如何确保谈判在公平，公开，公正下进行"]
[null,"Ø 采购谈判对于采购和供应商的KPI指标如何设定"]
[null,"Ø 如何分析采购谈判团队的性格，职业匹配，谈判风格对于谈判效果的影响"]
[null,"4. 制定谈判策略七步骤"]
[]
[null,"第四章 谈判实施与技巧"]
[null,"1.如何管控谈判阶段"]
[null,"2.如何做好电话谈判"]
[null,"3.我们会问问题吗"]
[null,"4.沟通禁忌"]
[null,"5.如何打破僵局"]
[null,"6.常用采购谈判战术解析"]
[null,"7.谈判结束时怎么办"]
[]
[null,"第五章、合同的准备"]
[null,"1. 什么是合同？合同的形式与订立的原则"]
[null,"2. 从合同成立到合同生效"]
[null,"① 合同成立：有效合同的5点要求"]
[null,"② 不同情况下的合同生效"]
[null,"3. 合同的无效与撤销"]
[null,"4. 合同通常必须具备哪些条款？"]
[null,"5. 各类采购合同条款解析"]
[null,"① 分析常规物料采购：进一步了解框架合同"]
[null,"② 分析一次性设备采购（区分标准设备与订做设备）"]
[null,"③ 分析服务合同"]
[null,"6. 采购合同签订时间的确定及采购合同签订地点的选择"]
[null,"① 合同中法律适用选择"]
[null,"② 如何确定合同签订的地点？合同签订地点对合同的执行到底有什么影响？"]
[null,"③ 如何取证以保证企业的关键利益？"]
[null,"④ 签订补充协议或修改合同时的注意事项"]
[]
[null,"第六章、采购合同的风险管理与变更管理"]
[null,"1. 采购合同管理的风险管理"]
[null,"Ø 针对授权的检查与确认：区分代理关系与买卖关系"]
[null,"Ø 避免在合同执行过程中随意地引发合同变更"]
[null,"Ø 适时运用终止条款"]
[null,"Ø 违约救济方式"]
[null,"Ø 我们不得不违约时应该如何补救？"]
[null,"Ø 付款前的再次审查"]
[null,"Ø 当我们遭遇不可抗力时如何应对？"]
[null,"2. 双方要变更合同时应如何操作？"]
[null,"3. 必须关注的合同外包、合同转移、合同中止与终止时的风险"]
[null,"4.合同履行中的争议解决"]
[null,"Ø 裁决式与非裁决式争议解决方法"]
[null,"Ø 诉讼/仲裁流程"]

{"sheet":"物流仓储成本分析与降低技巧","index":74,"n_rows":225,"n_cols":2,"rows_kept":225}
[]
[]
[null,"物流仓储成本分析与降低技巧"]
[null,"【主讲：王老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年7月27-28上海、11月23-24上海"]
[null,"【课程对象】仓储、库存、物流、计划等相关部门管理者、专员等"]
[null,"【学习费用】4500元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"王老师"]
[null,"资历背景介绍："]
[null,"Ø 25年以上供应链丰富实战及管理经验，多次带领团队成功从企业物流（成本中心）成功转型为物流企业（利润中心）；"]
[null,"Ø 派驻日本系统接受伊藤忠、丰田等世界五百强供应链及物流的系统培训；"]
[null,"Ø 为中国供应链及物流行业培养100名以上批优秀人才，并成为各企业的中高级管理者；"]
[null,"Ø 曾任：海尔控股：富润德供应链丨副总裁"]
[null,"Ø 曾任：深圳怡亚通供应链管理有限公司丨副总裁/集团物流公司总经理"]
[null,"Ø 曾任：海航控股：掌合极速供应链丨首席运营官"]
[null,"Ø 曾任：百世物流科技（中国）有限公司丨总裁特别助理"]
[null,"Ø 曾任：日本伊藤忠控股：顶通物流丨本部长"]
[null,"Ø 曾任：康师傅控股丨供应链部门（采购+生产管理+物流）负责人"]
[null,"Ø 最突出业绩：曾带领怡亚通物流团队突破进取，2016年物流业绩年增长25.96%，归属上市公司利  润同比增长29.38%，物流净利润年增长率13.09%（第一财经有报道）"]
[null,"Ø 良好的沟通适应能力，优秀的语言组织能力"]
[null,"授课风格："]
[null,"注重：拥有25年知名企业供应链及物流中高级管理经验，同时被邀请作为企业内部讲师（负责过供应链及物流管理、营销管理、运营管理、团队管理等等），能够将自己多年积累的管理及实操经验，在日常的授课中融会贯通的为学员讲解，而非枯燥的理论。"]
[null,"注重理论与实战相结合 ：在实际的课程中，是用自己多年积累的管理经验及亲身经历过的实际案例，运用供应链行业里的经典例来证明理论的正确性，让学员耳目一新，记忆深刻，以至于多年不忘；注重让学员将理论和实际案例能举一反三的运用到实际工作中去，以提升学员的实际能力为主要目的，培训目标是“让学员们实际工作中，将自己受训过的知识转化为解决问题的最正确的方法，从而提高自身的职业能力和素养”。"]
[null,"台风幽默：授课台风：稳健、幽默、有气场，拿学员当朋友，而不是学生看待， 愿意与学员户动；尊重、鼓励学员分享自己的见解，鼓励头脑风暴及团队合作精神。"]
[null,"丰富的实战经验，课程中引入大量的实际项目案例，让学员能够开阔视野，深受启发；"]
[null,"独到的见解、风趣的讲授，往往赢得了学员们的一致好评；"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"仓储管理的核心：1、品质    2、效率  3、成本、安全"]
[null,"一、仓储的基本概念"]
[null,"1. 仓储基本定义、"]
[null,"2. 我国仓储业的发展阶段"]
[null,"3. 仓储的功能"]
[null,"4. 仓储管理的对象与内容"]
[null,"5. 仓储与现代物流"]
[null,"6. 仓库的分类"]
[null,"二、中国物流地产简述（成本基础）"]
[null,"1. 物流地产运营模式，"]
[null,"2. 物流地产运营模式"]
[null,"3. 物流地产盈利模式、"]
[null,"4. 物流地产市场供应情况"]
[null,"5. 仓储土地市场情况"]
[null,"6. 拿地评估方法"]
[null,"7. 物流地产案例"]
[null,"8. 物流地产发展趋势。"]
[null,"9. 物流地产仓库简单成本核算方法"]
[null,"10. 物流仓库对外报价技巧"]
[null,"三、仓库规划与布局设计（成本要素）"]
[null,"1. 仓库选址，一次作对"]
[null,"2. 仓库储位设计"]
[null,"3. 货物堆垛设计"]
[null,"Ø 细节决定成败！仓库货品堆码技巧你掌握了多少？货物堆放的方法与规范"]
[null,"Ø 堆码方式："]
[null,"Ø 货物堆放的原则"]
[null,"Ø 货物堆放操作的规范："]
[null,"Ø 堆垛五距：顶距、灯距、墙距、柱距、堆距分别是多少？"]
[null,"4. 仓库布局设计"]
[null,"Ø 全国设立多少个仓库，总成本最低"]
[null,"Ø 不同仓库存放物品是否有所不同？"]
[null,"Ø 沃尔玛及家乐福设立DC的案例"]
[null,"Ø 仓库布局规划如何效率最优？"]
[null,"Ø 布局的基本原则"]
[null,"Ø 区域规划方法"]
[null,"Ø 货物摆放原则"]
[null,"5. 全国物流仓库网络的建设成本分析"]
[null,"Ø 仓库怎么摆效率最高？"]
[null,"Ø 仓库的种类及适用性，租用哪个更合适你？"]
[null,"Ø 仓库如何设计物流动线，效率最高？"]
[null,"6. 仓库规划设计"]
[null,"四、仓储作业管理如何提高效率（效率要素）"]
[null,"1. 入库作业"]
[null,"Ø 入库前准备"]
[null,"Ø 货物接运"]
[null,"Ø 入库验收"]
[null,"Ø 入库交接"]
[null,"Ø 越库作业"]
[null,"Ø 收货异常原因分析及解决方案"]
[null,"2. 储存作业"]
[null,"3. 盘点作业：盘点差异的18种处理方法，处理对了，管理成本最低"]
[null,"Ø 常见的仓库拣货4大方式，用哪个你成本最低?"]
[null,"Ø 人工播种式拣货"]
[null,"Ø 摘取式DPS拣货"]
[null,"Ø 人工摘果式拣货"]
[null,"Ø 播种式DAS拣货"]
[null,"Ø 盘盈的处理办法："]
[null,"Ø 出库时货品少发造成的盘盈"]
[null,"Ø 入库时多收了货造成的盘盈"]
[null,"Ø 客户退货记录未填造成的盘盈"]
[null,"Ø 盘亏的处理办法"]
[null,"Ø 出库未记账造成的盘亏"]
[null,"Ø 破损处理未记账造成的盘亏"]
[null,"Ø 散装货计数误差（小数点误差）造成的盘亏"]
[null,"Ø 出库拿错货造成的盘亏"]
[null,"Ø 无可追溯原因的盘亏"]
[null,"Ø 存放位置差异的处理"]
[null,"Ø 存货质量差异的处理"]
[null,"4. 发货作业：如何优化库内发货作业流程？如何提升配送效率？"]
[null,"Ø 发货计划"]
[null,"Ø 确定拣货方式："]
[null,"Ø 输出拣货清单"]
[null,"Ø 确定拣货路线及分派拣货人员"]
[null,"Ø 拣取商品"]
[null,"Ø 分类集中"]
[null,"5. 提高库存准确率，需要做到这几点！"]
[null,"Ø 人员结构影响："]
[null,"Ø 流程设计影响："]
[null,"Ø 技术影响："]
[null,"Ø 货品影响："]
[null,"Ø 货为设计影响"]
[null,"Ø 管理影响："]
[null,"Ø 改善手段；"]
[null,"6. 仓储管理的十大基本原则"]
[null,"Ø 先进先出原则（FIFO）"]
[null,"Ø 锁定库位原则"]
[null,"Ø 专料专用原则"]
[null,"Ø 库存的ABC管理原则"]
[null,"Ø “六不入”原则"]
[null,"Ø “五不发”原则"]
[null,"Ø 一次出库原则"]
[null,"Ø “日事日毕、日清日高”原则"]
[null,"Ø 以旧换新原则"]
[null,"五、仓储管理信息体统（成本降低的手段）"]
[null,"1. 什么是WMS？"]
[null,"2. WMS系统不这样选，后悔一辈子！"]
[null,"3. 仓库用WMS仓储管理系统有什么好处？"]
[null,"4. WMS系统如何助力企业仓储管理？"]
[null,"5. WMS仓库管理系统优化效率的六种方式"]
[null,"6. WMS仓储系统的五个关键价值表现"]
[null,"六、库存控制方法（成本重要因素）"]
[null,"1. 库存控制方法"]
[null,"Ø 经济批量发控制法"]
[null,"Ø 存货ABC分析控制法"]
[null,"Ø CVA存货控制法"]
[null,"Ø 牛鞭效应"]
[null,"Ø 定量与定期控制"]
[null,"Ø MRP、JIT控制法"]
[null,"2. 仓库如何确定安全库存？"]
[null,"Ø 库存分类"]
[null,"Ø 影响安全库存的三大因素"]
[null,"Ø 安全库存如何计算"]
[null,"Ø 如何搞定仓库最高库存量和最低库存量"]
[null,"Ø 以天数作为计算库存量的单位"]
[null,"Ø 计算最小库存量"]
[null,"Ø 计算最大库存量"]
[null,"七、仓储管理组织及人力管理(成本关键因素)"]
[null,"7.1、如何建立高效的仓库管理组织及架构"]
[null,"Ø 统一思想，建立部门文化，"]
[null,"Ø 典型仓储企业组织结构形式：直线式、事业部制、"]
[null,"Ø 仓储从业人员岗位要求（叉车证，健康证等）"]
[null,"Ø 因地制宜制定合理组织架构"]
[null,"Ø 按照效率KPI工作量定岗定编"]
[null,"7.2、仓库劳务外包"]
[null,"Ø 劳务外包成本测算数据，"]
[null,"Ø 自有员工与外包总体优劣势分析"]
[null,"Ø 劳务外包公司寻源招标，竞价"]
[null,"Ø 劳务外包资质、安全、保险、合法合规等管理"]
[null,"八、仓库KPI做到位了，成本自然就下降了"]
[null,"1. 关于仓储管理质量的KPI指标"]
[null,"2. 关于仓储管理成本的KPI指标"]
[null,"3. 关于仓储管理效率的KPI指标"]
[null,"4. 关于仓储服务品质的KPI指标"]
[null,"5. 关于仓储管理安全的KPI指标"]
[null,"九、仓储成本的构成及降低仓储成本的方法"]
[null,"1. 库存成本都有哪些部分组成"]
[null,"Ø 库存持有成本"]
[null,"Ø 库存获得成本"]
[null,"Ø 库存缺货成本"]
[null,"Ø 先进先出策略，减少货物保管风险"]
[null,"Ø 合理规划仓库，提高仓储密度，提高仓里利用率"]
[null,"Ø 采用储存定位系统，提高仓储作业效率"]
[null,"2. 仓储管理成本降低的十大方法"]
[null,"Ø 经常盘点仓库物资，"]
[null,"Ø 建立快速分拣系统，加速周转，提高仓容产出，"]
[null,"Ø 适当投入智能仓储设施和设备。"]
[null,"Ø 降低经营管理成本，减少不必要支出，"]
[null,"Ø 合适的仓储管理系统，"]
[null,"Ø 加强劳动（劳务）管理。"]
[null,"Ø 多种经营，盘活资产。"]
[null,"Ø 标准包装"]
[null,"Ø 控制采购"]
[null,"Ø 管理呆滞货物"]
[null,"十、安全及环保（成本下降目的）"]
[null,"1. 仓库8S管理做好了，成本就下降了"]
[null,"Ø 8S的定义与目的"]
[null,"Ø 推行8S作用"]
[null,"Ø 推行8S的方法"]
[null,"Ø 每个人的8S责任"]
[null,"Ø 8S的现在管理方法"]
[null,"2. 仓储安全管理"]
[null,"Ø 仓库治安与消防"]
[null,"Ø 仓储生产安全及风控防范"]
[null,"Ø 危险品仓库的消防分级及存放货物要求"]
[null,"Ø 危化品的管理与控制"]
[null,"Ø 存货一切保险知识普及"]
[null,"Ø 操作员工人身意外保险的普及"]
[null,"Ø 重大危险源识别方式"]
[null,"Ø 危险品废弃物管理规定"]
[null,"Ø 案例"]
[null,"3. 绿色物流仓储"]
[null,"Ø 绿色仓储综述"]
[null,"Ø 绿色仓储技术"]
[null,"Ø 环保性与经济性"]
[null,"4. EHS建设体系"]
[null,"Ø 什么是EHS管理体系"]
[null,"Ø 公司EHS方针"]
[null,"Ø 公司EHS体系文件及要点"]
[null,"十一、降低仓储成本之社会资源整合"]
[null,"1. 逐步向全国网络云仓发展，提高效率，降低成本"]
[null,"Ø 技术优势，"]
[null,"Ø 商业模式的优势"]
[null,"Ø 产品思维的优势"]
[null,"Ø 管理模式优势"]
[null,"2. 统仓共配，发展共享机制，降低社会物流成本"]
[null,"Ø 共享云仓模式"]
[null,"Ø 统仓共配云平台"]
[null,"Ø 统仓共配如何实施"]
[null,"Ø 案例分享"]

{"sheet":"培训师TTT之授课技巧","index":75,"n_rows":166,"n_cols":2,"rows_kept":166}
[]
[]
[null,"企业培训师TTT之授课技巧"]
[null,"【主讲：陈老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月18-19日广州"]
[null,"【课程对象】骨干员工及内部讲师，有意担任公司内部兼职培训师的人员，有授课任务的技术骨干和一线经理人，希望摆脱死板的说教形式，想将现有课程转化为互动式学习的培训师"]
[null,"【学习费用】4980元/人（含授课、教材、税费、茶点、午餐 等）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  课程背景 >"]
[]
[null,"如果我们把传统重演讲与课件制作的内训师培养方案称为TTT2.0版，那么，具有专家经验萃取、脑科学思维的“TTT进阶系列”可以看作更适应VUCA时代特性的TTT3.0升级版。传统的内训师培养方案有其成功的方面，现在，如果掌握了专家经验萃取、脑科学思维，并运用到内训师的开发及讲授课程当中，将会碰撞出培训高效的火花，达到意想不到的成果。"]
[null,"“TTT进阶系列”在过去十多年的时间里不断升级，且通过中远海运、首都国际机场、恒大地产、中建五局、工商银行、国家电网、中电国际、中国移动、中国联通、中国电信、索尼公司等上百家集团级内训师培养项目的肯定，其中，中国移动DICT(集团级) 综合实训基地已连续四年（2018-2021）辅导开发关于5G、大数据、云网等50多门专业精品课。"]
[null,"《企业培训师TTT之授课技巧》通过大量的实践发现：授课就是走流程，走在课程开发中设计好的授课流程。本课程将系统的解决如下问题："]
[null,"* 以激发学习兴趣为导向的培训开场教学活动设计；"]
[null,"* 以个性教学为导向，应对不同学习风格者的差异化教学技巧；"]
[null,"* 以组织经验传授效果为导向的讲授式技巧、深度引导互动技巧；"]
[null,"* 以培训师独特的天生个生，针对性的给出教学改善建议；"]
[null,"* 以课程内容融会贯通为导向的培训收尾总结；"]
[null,"…………"]
[]
[null," 课程收益>"]
[]
[null,"1.\t优化升级原有课程内容、教学流程及形式，高效授课；"]
[null,"2.\t演示出课程从开场到收尾全过程，完成课程从被动到主动控场的学习；"]
[null,"3.\t学习有效开场、完美收尾的多种技巧，高效处理多种教学疑难杂症；"]
[null,"4.\t通过对原课程的复盘，导师的点评及现场讨论，达到教学效果的升级迭代；"]
[null,"5.\t系统学习讲授式两种教学方法、体验式教学三种方法，并掌握实际应用；"]
[null,"6.\t通过测评了解自己的天性，基于天性修炼属于自己的教学风格，提升教学效果；"]
[null,"7.\t通过学员训练，导师点评，快乐学习中支持你形成独特的教学风格"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"陈老师"]
[null,"TTT3.0-塔思课®TTT定制品牌创始人"]
[null,"课程设计与开发领域资深专家、导师"]
[null,"超700天TTT专项培训与大型项目实操经验"]
[null,"美国NASA-4D领导力系统认证培训导师、教练"]
[null,"工作经验："]
[null,"18年企业一线实战工作经验。先后服务于达能集团、三胞集团及LDK集团知名企业，从事生产与技术管理、零售与销售管理、人力资源与企业商学院管理层工作。"]
[null,"专业实践："]
[null,"11年内训师培养及课程设计与开发项目实操经验，TTT3.0技术引领者。"]
[null,"曾任三胞集团（含地产/金融/互联网/商贸/医药/制造等产业，多元化千亿级跨国企业）管理学院高级经理及团队负责人，带领团队策划并实施“三胞好讲师”讲师体系搭建及培养、“三胞文化大使”系列课程开发及讲师培养、“三胞集团体系新干部培养”策划及落地等重点学习项目。"]
[null,"TTT3.0技术引领者，独立研发TTT进阶系统版权课程。"]
[null,"7年磨一剑“培训师六项实战技术”（2008-2014），3年完成“课程设计与开发、授课技巧五项全能”两门进级课程修炼（2015-2017）。2018推出TTT标准化、定制化及版权化授证TTT。"]
[null,"曾为LDK集团（原世界最大太阳能企业），“从0到1”搭建内部讲师体系，并开班38期、培养认证讲师391名、辅导开发243门光伏电力行业专业课程。"]
[null,"《场驭™卓有成效的五项管理实践》版权课程，其核心“分析业务工作场景、构建团队管理策略、实现组织管理升级”，实现从技术专家到卓越管理者全面升级。众多企业引进版权授证TTT，完善领导力课程及讲师体系，并由此成为TTT项目长期合作伙伴。"]
[null,"授课风格："]
[null,"逻辑性强，风趣幽默，有亲和力。"]
[null,"课程体系化，逐步进阶，版权化标准工具辅导及行动式工作坊落地培训效果。"]
[null,"7年生产与技术管理、零售与销售管理经验，深入业务实践，擅长与业务专家深入沟通。"]
[null," "]
[null,"核心课程："]
[null,"《TTT培训师培训六项实战技术》"]
[null,"《精品课程设计与开发工作坊》"]
[null,"《精彩TTT授课技巧训练营》"]
[null,"《企业微课快速开发与制作技术》"]
[null,"《课程评审与迭代开发辅导工作坊》"]
[null,"《版权授证TTT-场驭™卓越管理者五项实战》"]
[null,"《课程设计与开发定制化辅导项目》"]
[null,"《内训师培养与课程体系建设定制化辅导项目》"]
[null,"服务客户："]
[null,"通信行业：中国移动（福建/浙江/安徽/四川/云南/西安）、中国联通（中国联通学院/广东/内蒙古）、中国电信（北京/青海/江西/浙江）、中移在线、中移铁通……"]
[null,"电力行业：国家电网（河北/江西/陕西/湖北）、中电国际、南瑞集团、安康水力发电厂、晶科电力、晶科能源、荣德新能源、时创新能源科技 ……"]
[]
[null,"  课程大纲>"]
[]
[null,"导言：好课堂是设计出来的"]
[null,"1.\t视频：教学影片播放"]
[null,"2.\t专家级讲师能力自测与分析"]
[null,"3.\t精彩授课行动加演绎的双流程体验"]
[null,"4.\tTTT3.0-核心技术《首要教学原理》分析"]
[null,"5.\t常用的37种教学方法解释"]
[null,"6.\t左右脑分工理论在授课过程中的应用"]
[null,"教学活动"]
[null,"1.\t活动测评"]
[null,"2.\t互动：大脑获取信息的体验活动"]
[null,"3.\t教学方法应用讨论"]
[null," "]
[null,"第一项、成功开场"]
[null,"1.\t以激发学习动机的成功开场"]
[null,"活动举例：视频、案例、问题、游戏等"]
[null,"2.\t成功开场五步流程"]
[null,"建立连接、聚焦问题、内容介绍、讲师介绍、明确目标"]
[null,"3.\t成功开场必须处理的核心问题“紧张”"]
[null,"1)\t紧张的十二种表现（心跳加快、思维短路、头脑空白……）"]
[null,"2)\t紧张压力来源的三大方向（心理压力、环境压力……）"]
[null,"4.\t处理紧张的三大技巧"]
[null,"1)\t技巧一、完美设计法"]
[null,"2)\t技巧二、提前准备法"]
[null,"3)\t技巧三、眼神交流法"]
[null,"教学活动"]
[null,"1.\t成功开场视频教学案例播放与分析"]
[null,"2.\t某版权课程开场导入案例解析"]
[null,"3.\t缓解紧张情绪在课堂演绎中的应用分析"]
[null," "]
[null,"第二项、教学风格塑造"]
[null,"1.\t突发教学事件应对策略"]
[null,"1)\t自己讲错"]
[null,"2)\t遭遇高手"]
[null,"3)\t课堂混乱"]
[null,"4)\t学员睡觉"]
[null,"5)\t……"]
[null,"2.\t打造正能量的培训场域"]
[null,"3.\t肢体语言"]
[null,"1)\t基于眼/手/脚的培训师专业肢体语言"]
[null,"2)\t基于外在形象的培训师专业素养"]
[null,"3)\t版权工具：《塔思课®西瓜操肢体语言开发》实操训练"]
[null,"4.\t有声语言"]
[null,"1)\t基于音量/音高/抑扬/停顿基本功分析"]
[null,"2)\t实战训练：语言语气语调基本功练习"]
[null,"教学活动"]
[null,"1.\t天生个性测试与教学风格修炼"]
[null,"2.\t肢体语言开发体验活动《西瓜操》"]
[null,"3.\t有声语言训练演示《再别康桥》"]
[null," "]
[null,"第三项、讲授式教学技巧"]
[null,"1.\t以传授新知的讲授式教学"]
[null,"构建图像：PPT/挂图、短片、图形、模型等"]
[null,"（如企业需要讲授PPT制作，此处扩展）"]
[null,"讲解新知：把答案变成好问题、案例/游戏、体验、示范教学等"]
[null,"2.\t讲授教学三角关系模型（详细分析）"]
[null,"1)\t提问技巧"]
[null,"2)\t应答技巧"]
[null,"3)\t点评技巧"]
[null,"实战训练：讲授教学练习（配学员教材内容练习）"]
[null,"教学活动"]
[null,"1.\t标准课程讲授示范视频观看与分析"]
[null,"2.\t讲授式教学互动实操练习活动"]
[null," "]
[null,"第四项、体验式教学技巧"]
[null,"1.\t以体验新知的体验式教学"]
[null,"教学举例：小组讨论、案例分析、情境模拟、记忆游戏、连连看、试做等"]
[null,"活动总结：总体概括+价值点+……"]
[null,"2.\t案例研讨教学法"]
[null,"1)\t案例在教学中的应用（引入式案例、辅证式案例、研讨式案例）"]
[null,"2)\t案例分析：《构建部门管理体系》研讨式案例分析"]
[null,"3)\t实战训练：《案例教学活动设计》应用讨论"]
[null,"3.\t游戏沙盘教学法"]
[null,"1)\t游戏教学从游戏选择、设计到实施"]
[null,"2)\t实战训练：将理论知识《安全标识》设计成游戏教学法"]
[null,"4.\t实操演练教学法"]
[null,"1)\t实操教学三步六法（演示、带教、鼓励）"]
[null,"2)\t实操训练：选择一个实操课件内容现场设计（参训者也可事先准备案例参与）"]
[null,"5.\t世界咖啡教学法"]
[null,"1)\t世界咖啡设计流程及操作步骤分析"]
[null,"2)\t案例分析：《世界咖啡活动设计》应用讨论"]
[null,"教学活动"]
[null,"1.\t案例教学开发、设计与实施分析"]
[null,"2.\t游戏教学开发、设计与体验"]
[null,"3.\t实操教学开发、设计与实施体验"]
[null," "]
[null,"第五项、完美收尾"]
[null,"1.\t以转化应用的完美收尾"]
[null,"现场总结：配对分享、回顾复述、提炼关键内容、一张图等"]
[null,"行动计划：做出行动承诺、留下一个作业、制定行动计划等"]
[null,"2.\t完美收尾的三种方式"]
[null,"1)\t教学单元（一句话、一个作业、一个活动等）"]
[null,"2)\t阶段总结（一个活动回顾、一个思考问题等）"]
[null,"3)\t整体总结（传统回顾、趣味回顾、学习迁移）"]
[null,"教学活动"]
[null,"1.\t本课程收尾之游戏体验活动"]
[null,"2.\t现场活动《企业培训师自我成长路径规划》"]

{"sheet":"大客户开发与维护策略技巧","index":76,"n_rows":171,"n_cols":2,"rows_kept":171}
[]
[]
[null,"大客户开发与维护策略技巧"]
[null,"【主讲：蔡巍 】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】5月25-26日杭州、6月15-16日广州、7月27-28日成都、9月07-08日上海、10月19-20日北京、11月23-24日深圳"]
[null,"【参加对象】 销售经理和总监、市场营销经理、全国范围和区域销售经理、业务发展经理、产品经理以及其他领域的管理人员。他们都将从本课程中获益。"]
[null,"【学习费用】 4980元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"市场竞争高度激烈，成功的关键是与大客户建立并保持密切、牢固的关系。\n公司战略目标清楚，大多数管理人员却不懂得如何通过赢得大客户来实现。\n同质化时代，客户更加挑剔、理性，赢得大客户必须打造系统的竞争优势。\n要做到可持续性地赢得大客户，销售人员必须实现从个人到团队，从野战到正规的转变。"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[]
[null,"评估：系统的自我评估大客户的驾驭能力，并且给予科学大客户评估工具\n执行：训练销售人员掌握一套大客户销售的路径图与实现路径图的关键点\n定义：让销售人员快速读取大客户对公司价值的期望\n探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户\n联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；\n联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟\n定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智\n价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺 \n差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"王老师"]
[null,"关键客户管理教练 - 工业品销售培训专家                     "]
[null,"原汉高（中国）亚太区首席大客户销售教练"]
[null,"18年的跨国上市公司(500强)销售与培训经验"]
[null,"多年大客户销售教练，培训过的销售人超5000人2017年被汉高（亚太）返聘培训25天"]
[null," "]
[null,"授课风格"]
[null,"以多年的实战销售经验为基础，结合国外版权销售管理的新思路为核心，注重培训理论与案例结合、实战化和工具化的结合。课程观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣；透过互动启发式研讨交流，引导学员突破固有思维，并结合实际落地实施。"]
[null,"工作履历"]
[null,"2005任职于世界五百强汉高公司，先后担任大中华区首席销售培训师、中国区战略销售经理、中国区销售人才发展经理、亚太区销售教练及全球专业学院经理等职位。"]
[null,"2007年公司的产品价格上调，导致销售人员业绩和信心急剧下滑，王老师迅速组织销售精英共同开发出《谈判技巧》和《涨价策略》两门课程，为汉高全球销售人员开展轮训。经过轮训，不仅重振了销售人员的信心，更使业绩腾飞，为公司带来了近3亿元的利润。"]
[null,"王老师以专业和务实的态度开发并创新了公司业务模式，与国际和国内的多家行业领导者签订了战略合作联盟，极大地增强了公司的竞争优势；发起并主持多个行业的高峰论坛，极大地增强了公司行业影响力，并带来了业绩上的突破近亿元"]
[null,"王老师参与建设汉高全球专业学院，负责销售课程的开发和优化、国外销售课程的引进和本地化，讲授的主要课程包括：《关键客户管理》系列、《解决方案式销售》、《聚焦客户的价值销售》、《动态销售谈判》、《大客户管理》系列、《价格诊断》、《涨价技巧》、《IMPAX》、《顾问式销售》等。"]
[null,"2014年任职于美资企业赛默飞世尔高级培训经理，为企业搭建了销售培训体系、销售测评、全球第一个的四级专业技术测评和晋级系统、员工技能成长路径、微课堂学习及落地辅导等体系。"]
[null,"授课特色"]
[null,"可中、英双语授课，客户满意度高。"]
[null,"聚焦于学员实际问题，分析问题总结经验，帮助学员突破销售瓶颈。"]
[null,"注重实战与案例教学，对学员案例进行现场分解和重构，课堂中穿插实时的角色扮演和实战点评。"]
[null,"擅长抓住学员个体特点进行顺势辅导，对问题本质进行针对性解决。"]
[null," "]
[null,"部分内训客户"]
[null,"王老师课程效果反馈极佳。无论学员来自大陆，香港，台湾，日本、韩国、印度、马来西亚还是其他国家和地区，大部分学有所得，成为行业销售精英。以下是王老师培训过的部分客户："]
[null,"化工：德国汉高(2017年被返聘25天课程)、三博生化、佳化化学、西卡国际、华谊集团、泰利得化学、华海环保、常州强力电子新材料、胶王北京(2期)、美国运安、贺利氏"]
[null,"汽车：芜湖大陆汽车车身电子、上海现代摩比斯汽车零部件、无锡威孚高科技集团、宁波嘉隆工业、鑫联轮胎、郑州金利高科、上海屹丰集团、西安伊思灵华泰(2期)、波鸿集团等"]
[null,"电子：福日电子、讯方科技、江苏卡欧电子、英思科科技、福州两岸照明、业际光电股份、江苏东大、贵阳中航工业、新雷能、武汉永力等"]
[null,"包装：德国克朗斯、道格包装、宏全集团等"]
[null,"机械：新朋金属、赫比国际、爱美克、凯斯机械、上海鸣志电机股份、威孚高科技、常发制冷、太仓斯穆-碧根柏（钢材）、德国德图、韩国浦项不锈钢等"]
[null,"医疗：润东医药、普天阳医疗器械、飞利浦医疗器械、麦柯唯、广药集团、赛默飞世尔等"]
[null,"软件：徽合肥航天信息、鲁能软件等"]
[null,"物流：南京金陵交通运输、德邦物流、中国邮政江苏EMS、九曳供应链等"]
[null,"金融：交通银行上海分行（2期）、贵阳黔商市西投资担保、光大银行北京分行、工商银行安徽省分行"]
[null,"通信：中国联通广东分公司、广东电信、长飞光纤光缆、麦博韦尔等"]
[null,"其他：优米网、报喜鸟集团、常州贝尔地板、南京中核华纬、中盐集团、卓美亚喜玛拉雅酒店等"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一讲：客户关系  大客户的正确关系层级审查"]
[null,"学习攻略："]
[null,"大客户的业务紧密度对持续获得业务至关重要。这个关系绝对不是普通意义上的交易关系。不同的业务合作等级对应不同的价值贡献度。运用不同的科学模型来系统地划分业务关系等级并分析目前的大客户的关系内涵，能够帮助到大客户经理从整体上审查客户关系并制定增加大客户业务价值的策略。"]
[null,"1.四种客户关系（普通、优先、伙伴和战略）"]
[null,"2.诊断当前的大客户关系和问题"]
[null,"3.正确定位大客户的关系和预期结果"]
[null,"4.制定目标和计划来修正大客户关系"]
[null,"5.关系重塑，做到“层高、面广、关系深”"]
[null,"6.小组讨论：赢得大客户的正确关系"]
[null," "]
[null,"第二讲：关键理念  大客户的价值开发和销售思维"]
[null,"学习攻略："]
[null,"想要管理一个关键的客户，不仅仅是要求客户经理拥有优秀的销售技能，更为重要的是拥有管理好大客户的高度和思想以及系统性的思考和执行的能力；这和管理一般客户的销售人员有本质的差异。如果一个优秀的销售人员是一个特种兵的话，一个优秀的大客户经理则是管理一群特种兵的将军。"]
[null,"1.大客户的核心价值"]
[null,"2.如何赢得大客户的最佳实践"]
[null,"3.大客户期望的价值与公司能力的匹配"]
[null,"4.如何实现大客户期望价值的思路和流程"]
[null,"5.客户与供应商之间的博弈说明了什么问题"]
[null,"6.小组讨论：聆听大客户的声音"]
[null,"7.自我检测：客户眼中的“你”和公司"]
[null,"8.大客户销售艺术的演变趋势是怎样的"]
[null,"9.客户管理和销售发生了哪些深刻的变化"]
[null,"10.大客户销售的艺术与科学是如何对比和统一的"]
[null,"11.成功大客户管理的三个维度（知识+技能+特质）42条胜任要求"]
[null," "]
[null,"第三讲：开发路线图  赢得商机的路径，关键节点"]
[null,"学习攻略："]
[null,"进攻大客户就像一场战争，要全局一盘棋。系统性的思考不能只停留在思想上，更要在具体的执行层面上落地实施；进攻大客户必须要有一张完整的进攻路线图并制定阶段性的关键战役节点和实际具体的战斗部署。没有章法就容易乱套。"]
[null,"1.分析大客户的购买原因和购买变化"]
[null,"2.分析大客户的购买流程和切入时机"]
[null,"3.如何复制优秀大客户经理的最佳实践"]
[null,"4.分析最佳实践路线图和阶段性战略目标"]
[null,"5.实现阶段业务目标必须完成的26个关键节点"]
[null,"6.自我审查现实客户的关键节点并改变自己的销售行为"]
[null,"7.自我诊断：你的大客户现在处在哪个具体的关键节点"]
[null,"8.行动计划：使用销售流程路线图，推动你的大客户管理和销售效果"]
[null," "]
[null,"第四讲：策略性技巧  技巧与流程交融，管理成交流程"]
[null,"学习攻略："]
[null,"一个优秀的大客户经理不仅仅要知道如何管理销售，更需要知道客户是如何购买，以及购买背后的深层原因，这样才能有可能做到管理客户的购买。这种深层分析客户购买的原始驱动力能够帮助大客户经理更加系统地洞察客户的业务，找到客户产生各种项目的源头，并从中创造更多的业务。要达到这样的目的，需要大客户经理拥有非同一般的全局性的大技能。"]
[null," "]
[null,"策略性技巧之一："]
[null,"探索 （价值开发机会 + 价值增长机会领域）"]
[null,"学习攻略："]
[null,"一个优秀的大客户经理应该能够做到非常深刻的理解甚至比客户还要懂得客户的业务。只有看透客户，才能做事入木三分。"]
[null,"1.探索客户的关键业务领域，充分理解客户的业务"]
[null,"2.案例分享：三个不同行业的案例分享"]
[null,"3.案例分析：如何洞察客户的业务与目标和挑战"]
[null,"4.学员演练：深刻分析现实客户的环境和业务目标与挑战"]
[null,"5.课堂辅导：帮助学员有效分析自己的现实大客户"]
[null,"6.达到洞察客户的探索所需要完成的关键里程碑有哪些"]
[null,"7.自我诊断：如何与客户一起评估我们的探索水平"]
[null,"8.行动计划：使用探索技巧来改进客户管理水平"]
[null," "]
[null,"策略性技巧之二："]
[null,"联盟 （团队对接 + 团队关系加强）"]
[null,"学习攻略："]
[null,"赢得一个关键的客户并不能只是依靠一个人，更不是仅仅需要说服某个单独的负责人。一个优秀的大客户经理为了实现目标，在整体布局上能够整合多方资源，联合己方的团队去对接并联盟客户的团队，并建立起牢固的双方组织架构上的多层面的合作关系。不仅仅要做到合纵联盟，而且也要做到纵横捭阖。"]
[null,"1.内部联盟的积极结果和消极结果对比"]
[null,"2.大客户管理内部联盟的组织和结构如何有效"]
[null,"3.如何区别对待大客户管理外部的层次联盟"]
[null,"4.内部团队联盟如何有效对接外部客户团队联盟"]
[null,"5.内外部联盟需要的组织内外部的系统性资源对接"]
[null,"6.达到内外联盟的所需要完成的关键里程碑有哪些"]
[null,"7.案例分享：重大联盟事件的分享和联盟策略分析"]
[null,"8.自我诊断：如何与客户一起评估我们的联盟水平"]
[null,"9.行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平"]
[null," "]
[null,"策略性技巧之三："]
[null,"定位 （影响客户观点 + 持续改变客户认知）"]
[null,"学习攻略："]
[null,"客户的认知和观点一旦形成便难以改变。修改大客户的原有认知和观点，并能够持续地影响而且获得大客户的积极认知和认可，以及对成功合作关系的期待，显得不可缺少。如果仅仅只有方案的价值优势是远远不够的，大客户经理还需要从客户的不同组织层级上狠下功夫，获得层高面广的广泛赞助。"]
[null,"1.大客户定位的成功要素和原则"]
[null,"2.我们应该如何前瞻性定位我们自己"]
[null,"3.如何区别有效定位大客户不同管理层"]
[null,"4.我们的优势和价值的前后期定位的侧重点"]
[null,"5.达到客户积极认可所需要完成的关键里程碑"]
[null,"6.自我诊断：如何与客户一起评估我们的定位水平"]
[null,"7.综合诊断：结合联盟和定位来判断我们现在所处的位置和问题"]
[null,"8.行动计划：使用联盟技巧来改进客户管理水平"]
[null," "]
[null,"策略性技巧之四："]
[null,"差异化 （竞争优势强化 + 独特价值渗透）"]
[null,"学习攻略："]
[null,"客户永远不会只认可一家公司。差异化的竞争优势，能够帮助大客户经理最终在竞争的世界里获得胜利。这个尤其需要大客户经理能够建立起客户团队的选择偏好，包括匹配度，价值和关系的独特性等。"]
[null,"1.差异化最重要的三大成功要素"]
[null,"2.获得差异化的竞争优势所需要的关键里程碑"]
[null,"3.自我诊断：如何与客户一起评估我们的竞争优势"]
[null,"4.行动计划：使用差异化技巧来改进客户管理水平"]
[null,"5.策略性技巧五：融会贯通，四合一 （当前价值审视 + 未来价值创造）"]
[null,"6.四个技巧的时间循环和相互的转化"]
[null,"7.灵活修改关键里程碑柔性转化四个技巧，四个技巧融合"]
[null,"8.大客户开发和维护策略技巧的理念+思路+流程+策略技巧+方法+工具的总结"]
[null," "]
[null," "]
[null,"第五讲：独特方案  人无我有，人有我优"]
[null,"学习攻略："]
[null,"解决方案不能仅仅聚焦在产品和服务和客户需求上，否则很容易被竞争对手所替代或者复制。独特的解决方案要从大客户的业务源头着手，将方案所创造的价值和独特性逐个一一对应到大客户的业务环境压力、业务目标的实现、业务挑战的解决和关键的成功要素上。这种深入根基共生共荣的解决方案是容易让客户心有所属的。"]
[null,"1.独特方案必须满足的六个维度"]
[null,"2.独特价值方案的框架和内容"]
[null,"3.独特价值方案的内在关联逻辑"]
[null,"4.实践操作：客户定制化的独特方案（结合现实客户）"]
[null,"5.现场指导：学员方案的反馈、点评和指导"]
[null," "]
[null,"第六讲：关键价值演讲  呈现说服，画龙点睛"]
[null,"学习攻略："]
[null,"任何威力强大的解决方案如果仅仅停留在纸面上，效果都会大打折扣。如果一个价值独特的解决方案，加上结构巧妙的和独特设计的关键价值演讲，能够在重要的环节获得客户关键人物的高度认可并且给力鼎力支持，从而达到出其不意骑兵突袭的效果。"]
[null,"1.剖析传统销售演讲的问题"]
[null,"2.关键价值演讲对象的驱动和需求分析"]
[null,"3.关键价值演讲的结构和逻辑和重点"]
[null,"4.价值演讲的时机选择和铺垫设置"]
[null,"5.关键价值信息的传递，预期目标的达成"]
[null,"6.实践操作：学员关键演讲（结合现实客户）"]
[null,"7.现场指导：学员演讲的反馈、点评和指导"]

{"sheet":"人工智能时代的财务转型之路","index":77,"n_rows":222,"n_cols":2,"rows_kept":222}
[]
[]
[null,"业财融合系列：人工智能时代的财务转型之路"]
[null,"【主讲：吴春明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月18-19日东莞、6月15-16日东莞、7月18-19日东莞、8月24-25日东莞、9月21-22日东莞、10月26-27日东莞"]
[null,"【参加对象】 企业老板、董事、非财高管、财务负责人、财务经理、财会人员、采购/物流部门经理、销售/研发/生产部门经理、投融资部门经理/员工"]
[null,"【学习费用】 5200元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"二十年前，企业财务会计大部分都还采用传统的手工记账模式，财务人员利用算盘、计算器和纸笔来应对大量繁琐的数据，财务报表的不平可能是小数点末位数据的不准确造成的，从而大费周折的反复查找原因反复核验，费时费力。财务进入电算化时代，财务人员只需录入凭证，便可自动生产账薄和报表。进入信息化时代，随着工业互联网广泛使用，企业数字化转型更加带来了财务核算的重大变化。"]
[null,"首先是基于数字化生产线，财务可以实时在线获取产品生产制造的采购、仓储、物流，成品、半成品、成本、费用等几乎所有的财务基础数据；其次随着移动互联网广泛使用，企业对外的所有经济活动产生的电子票据，均通过网络可以自动上传给财务部门，大大提高了财务会计核算的准确率和效率。随着人工智能的到来，传统的财务会计需求会越来越少，从事会计核算的人员的转型是也是必然趋势。"]
[null,"从数据角度看，如果说财务会计处理对象是业务结果数据，那么人工智能时代的管理会计处理对象，显然是业务的全过程、全要素、全层级、全员的全维精细化数据，所以企业首先要自觉树立新型的管理会计理念，系统构建组织管理会计体系，依托主业数字化实现财务管理信息化平台的本地化，通过打造财务专业化+会计数字化人才团队支撑人工智能时代财务转型之路。"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[]
[null,"评估：系统的自我评估大客户的驾驭能力，并且给予科学大客户评估工具\n执行：训练销售人员掌握一套大客户销售的路径图与实现路径图的关键点\n定义：让销售人员快速读取大客户对公司价值的期望\n探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户\n联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；\n联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟\n定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智\n价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺 \n差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"吴春明教授"]
[null,"吴老师是北京大学经济学院特聘教授、清华大学继续教育学院特聘教授， 30 年财务管理实战与咨询经验的资深专家。曾在瑞典 SKF 集团在华公司任财务总监, 世界 500 强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中华区财务总监，国内上市公司 - 维维股份（股票代码 600300）任 CFO。"]
[null,"25 年财务与资本运营类岗位从业经验，13 年大中型企业培训经验。曾为许多世界 500 强跨国公司、国内上市公司、国有及民营企业提供过关于资本运作、投融资业务、并购重组以及内部控制与风险管理系统完善、成本核算与管控流程优化、全面预算管理方案落地等方面的财务顾问及咨询培训服务,受到客户的一致好评。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一讲《未来已来：AI 对财务职能的挑战及应对》"]
[null,"课程引言："]
[null,"近年来，关于“人工智能是否将取代财务？”一直是一个热点话题，在互联网/大数据技术突飞猛进的今天，传统的财务职能已无法满足企业经营管理的需要，而财务机器人（RPA）的问世，更是对广大财务从业人员的职业生涯构成了现实的挑战。未来已来，财务人员应如何转型？如何从过去的“帐房先生”转变成为老板的决策参谋？如何深入企业价值链，为不同业务单元/部门提供有效的财务支持？如何通过数据分析为企业高层决策提供有价值的信息？如何从“费用中心”变成价值创造的引领者？"]
[]
[null,"一、影响会计行业的 10 大技术"]
[null,"1、财务机器人(RPA)的特点与 5 大优势"]
[null,"2、财务机器人(RPA)的运行原理"]
[null,"3、案例分享：财务机器人(RPA)在财务领域的应用"]
[null," "]
[null,"二、财务机器人(RPA)将取代哪些财务职能？"]
[null,"1、“三足鼎立”的财务分工\t"]
[null,"2、共享财务中心的运作模式"]
[null,"3、哪些人适合从事共享财务工作？"]
[null,"4、哪些人适合从事业务/战略财务工作？"]
[null," "]
[null,"三、业财融合：财务人员的转型之路"]
[null,"1、从财务会计到管理会计\t"]
[null,"2、从“守门员”到合作伙伴"]
[null,"3、从帐房先生到决策参谋"]
[null,"4、从后知后觉到先知先觉"]
[null," "]
[null,"四、财务数字化转型的七大误区"]
[null,"1、财务思维与业务思维的六个不同"]
[null,"2、中国企业业财融合的成功案例"]
[null,"3、华为财经对财务人的“五懂”要求"]
[null,"4、财务如何“知来源、识动因、给方案”"]
[null,"5、“财务向右，业务向左”"]
[null," "]
[null,"五、现场答疑互动"]
[]
[null,"第二讲《业财融合：财务如何运用大数据为营销赋能？》"]
[null,"课程引言："]
[null,"随着互联网的普及，大数据挖掘和分析技术的价值日益凸显，然而，面对纷繁复杂的数据，如何提炼出真正对企业有价值的信息？财务人员如何走出目前社会上对数据分析技术的认知误区、让大数据为营销赋能？如何通过数据分析为你的客户“画像”、将你的产品分出三六九等？如何以较小的营销资源投入获取较高的市场份额？"]
[null," "]
[null,"授课要点："]
[null,"一、 运用数据分析为客户/产品画像/分类"]
[null,"1、传统市场调研的硬伤"]
[null,"2、数据分析中的“SB”现象"]
[null,"3、如何用大数据分析客户画像？"]
[null,"4、如何用大数据分析为你的产品分类？"]
[null,"5、2C 思维，2B 运营"]
[null," "]
[null,"二、 传统企业转型互联网的四个在线"]
[null,"员工在线；产品在线；客户在线；管理在线"]
[null," "]
[null,"三、 从旧“4P”到新“4P”的转变"]
[null,"1、Product (产品) → People (客户)"]
[null,"2、Pricing (定价)→ Performance（成效）"]
[null,"3、Place（渠道）→ Process (流程)"]
[null,"4、Promotion (促销)\t→ Prediction (预测)"]
[null," "]
[null,"四、 大数据对市场营销的赋能及弊端"]
[null,"1、决策望远镜：识别机会，规避潜在风险"]
[null,"2、问题药丸：诊断问题，提供备选方案"]
[null,"3、跟踪摄像机：评估效果，精准营销"]
[null,"4、助力加速器：提高效率，优化资源配置"]
[]
[null,"五、 现场答疑互动"]
[null," "]
[null,"第三讲《业财融合：财务如何帮助生产部门降本增效？》"]
[null,"课程引言："]
[null,"后疫情时代，市场萎缩，需求不振，收入大幅度下降，成本居高不下，这大概是当下绝大多数企业面临的困境；特别是广大的中小微企业，在经济下行的压力下更是步履维艰，企业今天所面临的困难都是由于疫情造成的吗？"]
[null,"古往今来，经济繁荣时也有公司倒闭，经济低迷时依然会出现业绩靓丽的企业。这些优秀企业是凭借哪些能力超越了经济周期，安然度过大萧条的？当传统的成本削减措施已不再奏效，是否能有一些更具策略性的方法和工具帮助企业降本增效？财务人员如何运用自己的专业知识和技能帮助研发和生产部门通过优化工作/业务流程从源头上降低成本？"]
[null," "]
[null,"授课要点："]
[null,"一、 大数据分析无法解决哪些问题？"]
[null,"1、案例分析：为什么苹果与黑莓的命运截然不同"]
[null,"2、“常识”在产品决策中的作用"]
[null,"3、产品经理必备的核心素质"]
[null," "]
[null,"二、 价值工程分析与成本企划"]
[null,"1、功能成本决策的主要步骤"]
[null,"2、为什么产品成本的 80%是在设计阶段决定的？"]
[null,"3、价值工程分析公式与提高产品价值的五个途径"]
[null,"4、评分法与对比排序法在产品研发中的应用"]
[null,"5、数字化时代好产品的两个特点"]
[null," "]
[null,"三、 瓶颈管理与流程优化"]
[null,"1、固定成本与决策不相关"]
[null,"2、产品组合对利润的影响"]
[null,"3、瓶颈管理的五个步骤"]
[null,"4、优化流程的基本思路"]
[null," "]
[null,"四、 如何从源头降本增效？"]
[null,"1、传统成本核算方法的局限性"]
[null,"2、作业成本法的核算原理"]
[null,"3、如何识别成本动因？"]
[null,"4、作业成本法在费用控制中的应用"]
[null," "]
[null,"五、 现场答疑互动"]
[null," "]
[null,"第四讲《业财融合：财务如何帮助采购部门优化供应链？》"]
[null,"课程引言："]
[null,"据统计，一个企业收入的 60%通常是由采购部花出去的，采购省下来的钱都是净利润，采购成本每降低 1%，企业利润将增长 5%-10%，同时，采购付款周期的长短也影响着企业的信誉和现金流量。因此，采购对企业降本增效的重要性无论怎么强调都不过分，尤其是在当下的微利时代。"]
[null,"美国经济学家 Martin Christopher 认为：“未来不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”随着专业化分工越来越细，企业对供应商资源的依赖程度越来越高，如果一家供应商出现了交期或质量方面的问题，几乎整条供应链上的所有企业都会受到不同程度的影响。企业高管在要向销售要利润的同时，必须要向采购要供应链竞争优势，因为采购部管理着企业最重要的外部资源（供应商），决定着企业明天的竞争优势。"]
[null,"如何定义采购？采购仅仅是买东西吗？如何平衡质量与成本、准时交货率与存货周转率之间的矛盾？你们公司的供应链是偏向“省”还是“快”？这两种不同类型的供应链对供应商有哪些要求？对供应商的评价和选择标准应该由哪个部门说了算？财务人员如何运用自己的专业技能和工具帮助采购部门通过对供应商分类管理更好地优化供应链，为客户创造价值？"]
[]
[null,"授课要点："]
[null,"一、 对采购的重新定义"]
[null,"1、“采”和“购”的区别"]
[null,"2、采购的三大原则"]
[null,"3、供应商评估的四个基本指标"]
[null," "]
[null,"二、 采购系统升级的四个层次"]
[null,"1、采购系统的四个层级"]
[null,"2、采购系统升级四阶段的侧重点"]
[null,"3、采购系统升级的四个要素"]
[null," "]
[null,"三、 采购与供应链优化"]
[null,"1、供应链的三个流/管理核心"]
[null,"2、两种供应链特征分析"]
[null,"3、如何站在供应链的高度做采购"]
[null,"4、供应商分类管理矩阵"]
[null," "]
[null,"四、 如何降低存货持有成本？"]
[null,"1、存货的类别与价值"]
[null,"2、如何做到产成品零库存？"]
[null,"3、如何做到在产品少库存？"]
[null,"4、如何做到原材料安全库存？"]
[null," "]
[null,"五、 现场答疑互动"]
[null," "]
[null,"第五讲《业财融合：财务如何从“帐房先生”变成老板的决策参谋？》"]
[null,"课程引言："]
[null,"众所周知，现金流是企业的血液，财务主管应如何协助经营者根据企业的商业模式、在生命周期不同阶段有效管理企业的营运资金，确保企业血液循环的畅通？如何衡量一个企业的财务状况是否健康？如何协助经营者把握业绩增长与风险防范的平衡点？"]
[null,"投资活动作为企业的换血功能，对企业转型升级与持续发展的影响不言而喻。然而，如何对众多的投资项目进行筛选和甄别？如何根据企业发展战略将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目？"]
[null,"融资活动作为企业的输血功能，对于保证企业的现金循环和财务健康至关重要。如何在生命周期的不同阶段选择适合自己的融资渠道？如何以最小的成本和可承受的风险为企业做大做强融资融智？"]
[null," "]
[null,"授课要点："]
[null,"一、 企业的动脉循环与静脉循环"]
[null,"1、为什么债务违约事件频频“爆雷”？"]
[null,"2、“短贷长投”几时休？"]
[null,"3、企业的运营平台与资本平台"]
[null,"4、企业运营的三条斜线"]
[null,"5、如何衡量一个企业的业绩“含金量”？"]
[null," "]
[null,"二、 企业的造血功能提升 – 营运资本管理"]
[null,"1、如何做到利润周转两不误？"]
[null,"2、影响营运资本的几个关键要素"]
[null,"3、如何判断企业是否“不差钱”？"]
[null,"4、客户信用管理与应收款账期缩短"]
[null,"5、案例分析：如何增加企业的自由现金流量？"]
[null," "]
[null,"三、 企业换血功能优化 – 投资现金流管理"]
[null,"1、为什么“带工厂的股票不能买“？"]
[null,"2、资本性支出项目的“5W2H”"]
[null,"3、选择投资项目的三道门槛"]
[null,"4、可行性分析必须回答四个财务问题"]
[null,"5、双指标评估决策模型"]
[null,"6、案例分析：今天亏钱的项目一定不可行吗？"]
[null," "]
[null,"四、 企业输血功能强化 – 融资现金流管理"]
[null,"1、企业运营的“OPM”策略"]
[null,"2、企业融资的七大要素"]
[null,"3、融资的四种模式与优先顺序"]
[null,"4、信用融资的五大来源"]
[null,"5、股权融资的三种形式"]
[null,"6、债权融资如何控制好杠杆率？"]
[null,"7、案例分析：企业融资的三个“错配”"]
[null," "]
[null,"五、 现场答疑互动"]
[null," "]
[null,"第六讲《财务如何从“费用中心”变成企业价值创造的引领者？》"]
[null," "]
[null,"课程引言："]
[null,"相信在大多数老板心目中，在一个企业里，最有价值的员工通常是向那些从事产品研发和向客户销售产品、提供服务的人，他们是企业的利润来源；而财务人员作为费用中心，主要工作是账务处理、财务合规和风险防范。然而，随着人工智能时代对财务职能的重新定位，财务人员正在从单一的“守门员”角色向业务财务和战略财务转变，完成这一转变需要培养哪些技能？如何通过财务战略规划和管理让你的企业成为资本眼中有价值的公司？如何借助价值管理规划实现公司的业绩倍增？"]
[null," "]
[null,"授课要点："]
[null,"一、 价值管理的基本要素"]
[null,"1、企业价值管理的三个要素"]
[null,"2、价值管理的三个特征"]
[null,"3、价值管理面临的四个市场压力"]
[null,"4、价值管理最难平衡的三个关系"]
[null," "]
[null,"二、 价值管理的三个平衡 – 短期目标 VS 长期目标"]
[null,"1、案例分析：飞信和微信的故事"]
[null,"2、为什么大多数颠覆性产品源自小企业而非大企业？"]
[null,"3、如何避免财务指标成为创新的阻力？"]
[null,"4、如何平衡短期业绩与长期发展之间的关系？"]
[null," "]
[null,"三、 价值管理的三个平衡 – 利润率 VS 周转率"]
[null,"1、ROA 的分解"]
[null,"2、利润率的决定因素"]
[null,"3、周转率的四个指标"]
[null,"4、如何运用 EVA 指标平衡利润率与周转率？"]
[null," "]
[null,"四、 价值管理的三个平衡 – 局部利益 VS 整体利益"]
[null,"1、案例分析：不赚钱的订单接不接？"]
[null,"2、单位成本只是一个相对准确的数值"]
[null,"3、成本决策必须考虑会计系统无法涵盖的因素"]
[null,"4、谨慎使用会计数据作为业绩评价标准"]
[null," "]
[null,"五、 现场答疑互动"]

{"sheet":"销售谈判实战兵法","index":78,"n_rows":160,"n_cols":2,"rows_kept":160}
[]
[]
[null,"销售谈判实战兵法"]
[null,"【主讲：王越】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年5月26-27日深圳、7月21-22日上海、8月25-26日广州"]
[null,"【参加对象】  销售总监、区域经理、销售经理、业务员、外贸经理、服务专员等所有从事销售相关的人员参加"]
[null,"【学习费用】 3800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"1. 说服公司领导的时间远远多于说服客户的时间；"]
[null,"2. 听到客户说预算有限就忍不住报出底价；"]
[null,"3. 总是把很有质量的客户谈成鸡肋订单；"]
[null,"4. 很容易进入互害模式，客户没买到好产品，公司没赚到钱；"]
[null,"5. 谈判没有目标，总是把客户的目标当成自己目标；"]
[null,"6. 很多销售人员只是报价员，根本不是销售员，增值能力非常弱；"]
[null,"7. 总喜欢逞强，个人英雄主义，不懂也不会跟公司配合谈客户；"]
[null,"8. ......"]
[]
[null,"  课程目标 >"]
[null,"评估：系统的自我评估大客户的驾驭能力，并且给予科学大客户评估工具\n执行：训练销售人员掌握一套大客户销售的路径图与实现路径图的关键点\n定义：让销售人员快速读取大客户对公司价值的期望\n探索：训练销售人员探索客户外部压力、业务目标和内部挑战，实现比客户还懂客户\n联盟：内部联盟：整合公司资源，组成项目销售团队分配角色一致对外；\n联盟：外部联盟：化解客户的外部驱动，实现业务目标和解决内部挑战，实现与客户内部联盟\n定位：影响并获得客户对我们积极的评价，从而占领客户的心智\n价值呈现：训练销售人员运用解决方案式的演讲模式来获得关键决策人的支持和承诺 \n差异化：独特的客户业务价值结合客户的外部驱动、业务目标和内部挑战，实现绝对竞争优势"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"王越老师："]
[null,"1、销售咨询师、销售培训讲师"]
[null,"2、曾任可口可乐(中国)有限公司的业务经理"]
[null,"3、阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的业务经理"]
[null,"4、某民营500强企业销售总监；"]
[null,"5、清华大学MBA特邀讲师；南京大学EMBA培训讲师；"]
[null,"6、新加坡莱佛士商学院特邀讲师"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部份、谈判目标设定"]
[null,"第一章、买卖双方目标与认知不同"]
[null,"第一节、买卖双方目标不同"]
[null,"第一节、卖方追求的6大目标"]
[null,"第二节、买方追求的5大目标"]
[null,"第三节、双方谈判目标等级"]
[null,"第二节、双方的认知"]
[null,"第一、对合作的看法"]
[null,"第二、对产品的看法"]
[null,"第三、对个人的看法"]
[null,"第三节、核心是让对方相信"]
[null,"第二章、买卖双方争夺权力"]
[null,"第一节、谈判中的权力"]
[null,"第一、无权的一方要改变有权的一方；"]
[null,"1. 隐藏不利，发展有利，避重就轻，避实就虚"]
[null,"2. 一方比另一方更强大，对方却不知道，或让对方以为，我方更强大"]
[null,"3. 通过多方博弈和交互才相信；"]
[null,"第二、双方都处于有限理性"]
[null,"1. 信息容易过载，容易受错误信息影响；"]
[null,"2. 双方都在影响对方对相互力量的认知"]
[null,"3. 双方都不会轻易拿出最好条件，谈判比的是意志和耐心"]
[null,"第二节、买方气势来源"]
[null,"第三节、卖方气势来源"]
[null,"第三章、双方的成本分析"]
[null,"第一节、直接成本-与对方有直接关系"]
[null,"第二节、间接成本-与对方有间接关系"]
[null,"第三节、沉没成本-双方不合作的损失"]
[null,"第四节、风险成本-合作后可能的风险"]
[null,"第五节、机会成本-不合作会有更好机会"]
[null," "]
[null,"第二部份、情报收集与谈判人员准备"]
[null,"第一章、情报收集与分析"]
[null,"第一节、客户企业价值分析"]
[null,"第一、为什么要价值分析？"]
[null,"第二、显性价值"]
[null,"第三、隐性价值"]
[null,"第二节、客户阵营结构分析"]
[null,"第一、有哪些角色？"]
[null,"第二、不同时期出面的人"]
[null,"第三、判断客户内部关系"]
[null,"第四、了解客户不同人员动机"]
[null,"第三节、客户需求情报"]
[null,"第一、目前存在哪些问题？"]
[null,"第二、之前做出改变的情况"]
[null,"第三、预计如何进行改变"]
[null,"第四节、竞争者情报"]
[null,"第一、哪些竞争对手"]
[null,"第二、竞争者实力分析"]
[null,"第三、不同竞争者合作意愿"]
[null,"第二章、我方人员的安排"]
[null,"第一节、人员安排"]
[null,"第一、决策人"]
[null,"第二、主谈人"]
[null,"第三、协谈人"]
[null,"第四、专业人员"]
[null,"第二节、暗号配合"]
[null,"第三节、证据准备"]
[null,"第三章、预测对方的反应"]
[null,"第一节、进攻"]
[null,"第二节、防守"]
[null,"第三节、退让"]
[null,"第四节、抵挡"]
[null," "]
[null,"第三部份、价格谈判"]
[null,"第一章、谈判中的让步"]
[null,"第一节、让步的原因"]
[null,"第二节、针对老客户的守价"]
[null,"第二章、让步的步骤"]
[null,"第一节、分几次让？"]
[null,"第一、让步过快"]
[null,"第二、时机不对，导致战败和低利润"]
[null,"第三、不把惯性压价理解为价格谈判"]
[null,"第二节、每次让多少？"]
[null,"第三节、由谁让？"]
[null,"第四节、让给谁？"]
[null,"第五节、为什么让步？"]
[null,"第六节、为什么不能再让？-凭什么"]
[null,"第七节、你想要什么？"]
[null,"第八节、你希望对方做什么？"]
[null,"第三章、你想要什么？索取"]
[null,"第一节、数量交换"]
[null,"第二节、日期交换"]
[null,"第三节、商务条款交换"]
[null,"第四章、谈判步骤预测"]
[null,"第一阶段：试探-虚报"]
[null,"第二阶段：促进-实报"]
[null,"第三阶段：反邀约-实还"]
[null,"第四阶段：合作-虚还"]
[null," "]
[null,"第四部份、谈判僵局处理"]
[null,"第一章、僵局好处与形式"]
[null,"第一节、物有所值，是由心理决定；"]
[null,"第一、太容易得到，就没有成就感"]
[null,"第二、僵局是一种拉锯战"]
[null,"第二节、僵局表现形式"]
[null,"第二章、僵局的种类"]
[null,"第一节、双方故意制造僵局"]
[null,"第一、试探对手"]
[null,"第二、意志较量"]
[null,"第二节、双方认知差异"]
[null,"第一、欲望差异"]
[null,"第二、需求差异"]
[null,"第三、沟通障碍"]
[null,"第四、双方信念不同"]
[null,"第三节、情绪导致的僵局"]
[null,"第一、威胁"]
[null,"第二、压力"]
[null,"第三、防卫"]
[null,"第三章、打破僵局的方法"]
[null,"第一节、暂时休会；"]
[null,"第二节、更换主谈；"]
[null,"第三节、以硬碰硬；"]
[null,"第四节、奖罚对方；"]
[null,"第五节、讲道理"]
[null,"第六节、攀交情"]
[null,"第七节、法律规则；"]
[null,"第八节、不道德做法"]
[null,"第四章、僵局处理原则"]
[null,"一、表情与内心不一致"]
[null,"二、说的与做的不一致"]
[null,"三、需求与要求不一致"]
[null,"四、理想与现实不一致"]
[null,"五、行为与实际不一致"]

{"sheet":"车间主任管理综合技能提升","index":79,"n_rows":167,"n_cols":2,"rows_kept":167}
[]
[]
[null,"车间主任管理综合技能提升"]
[null,"【主讲：苌群旗】"]
[null,"报名详情>"]
[null,"【时间地点】 7月15-16日 上海  7月22-23日 广州  8月26-27日 深圳"]
[null,"【参加对象】  生产主管、车间主任等"]
[null,"【学习费用】 3800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"  课程简介 >"]
[]
[null,"近年来众多的中小型企业年度经营目标难以达成或是经营举步维艰！是什么原因呢？经营战略问题？管理问题？还是市场环境发生变化？ 企业的两个场决定了企业的生存法发展的命脉：一个是“市场”，另外一个就是“现场”。"]
[null,"纵观当前全球经济危机的VUCA时代充满了太多的不确定性，复杂性和模糊性，当前生产制造型企业面临前所未有的生存挑战！原材料上涨，用工成本逐年递增，企业经营微利化，多品种小批量;但客户对产品的质量、交期要求越来越高。对于当前在红海环境下经营的制造型企业来说高层领导必须重视对内部中层管理干部综合管理胜任力的训练上下功夫，没有培训的员工也是企业最大的成本！"]
[null,"富士康郭台铭：“赚一块钱”看客户的脸色，“省一毛钱”看自己的角色。低成本生产现场改善及控制浪费是制造型企业关注的焦点，成本是企业永恒的话题，谁的经营成本低谁就更具有竞争力和竞争优势，生产现场管理的优劣直接体现了企业在行业中的成本高低，也是体现企业盈利重要环节。掌握生产现场改善的手法和工具识别现场管理中的浪费，最终为企业降低成本、提高效率、获取倍增的利润。"]
[null,"作为生产部门的领导者，车间主任必须掌握先进的工作方法、讲究必要的领导艺术、培养出高效的生产团队，才能实现提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，从而取得事半功倍的效果，为企业赢得市场竞争力。为提高企业车间主任的管理水平。"]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"苌群旗老师"]
[null,"中国百强讲师"]
[null,"PTT国际注册职业培训讲师"]
[null,"美国管理协会（AMA）授权专业培训师"]
[null,"日本企业现场管理TWI专注导师"]
[null,"中国管理科学研究院高级企业培训师"]
[null,"荣获中国讲师网百强讲师荣誉"]
[]
[null,"实践/学术背景"]
[null,"二十年实战工作经验、十年培训授课实战经验"]
[null,"曾任：港资旺繁（橡胶）技术员、品质主管"]
[null,"台湾美泰集团（电子塑胶）生产经理"]
[null,"某日资集团（汽车零配件）生产总监                "]
[null,"苌群旗老师在大型港资 、台资、日资企业多年的管理文化熏陶，从一线技术员做起，历经品质主管、生产经理、生产总监、"]
[null,"营销总监等职位，积累了多年的深厚管理功底。台湾企业工作期间改善提案获得公司最佳终身改善奖。帮助企业降低品质不良15%，减少浪费300多万元，日资企业任职期间不断研究改善作业方法，用最少的员工做出更大的生产效率。生产效益人均提高20%,为企业节约用工成本数百万，苌老师多年一直扎根与制造型企业公开课与内训累计培训300余场，受训学员近五万人. 年授课量超过100天! 深受企业的尊重和认同！"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一章节： 车间主任自我认知与低成本管理新思维——思想篇"]
[null,"1、VUCA时代当今工厂管理面临的问题与压力"]
[null,"2、现场改善是降低成本的关键"]
[null,"3、车间主任的地位、职责与使命"]
[null,"4、车间主任对自己角色、职责的准确把握"]
[null,"5、车间主任面对工作应有的九大意识"]
[null,"6、日常管理容易陷入的八大误区"]
[null,"7、 管理层对成本的声音——打破改善固化思维"]
[null,"8、 从现场管理中挖掘利润"]
[null,"9、成本的概念、分类与构成"]
[null,"10、低成本生产管理的思维模型与体系建设"]
[null,"互动：生产现场你看到了什么？"]
[null,"探讨：出现质量问题该谁负责？"]
[null," "]
[null,"第二章节：高效团队建设与团队执行力提升——管理篇"]
[null,"1、高效团队沟通管理"]
[null,"如何与上司沟通——获得领导的支持"]
[null,"如何与下属沟通——获得下属的服从"]
[null,"如何与跨部门沟通——获得同事的配合"]
[null,"2、团队建设技能"]
[null,"3、团队管理发展阶段"]
[null,"4、打造高效团队的角色要素"]
[null,"5、团队冲突处理的五种策略"]
[null,"6、改善员工关系的四个原则"]
[null,"7、四种典型类型员工的管理"]
[null,"8、如何管理班组中的“刺头”"]
[null,"9、执行与执行力的认知；"]
[null,"10、什么是有执行力的员工；"]
[null,"11、如何提升团队高效执行力"]
[null,"12、执行力不佳的原因与对策"]
[null,"13、提高执行力的四把金钥匙"]
[null,"14、影响执行力的的因素分析；"]
[null,"15、工作没有任何借口，100%执行"]
[null,"16、如何降低员工流失率——员工流失率高也是企业最大的成本之一"]
[null,"管人要管心"]
[null,"人性化管理"]
[null,"以人为本"]
[null,"新生代员工的管理与引导"]
[null,"沙盘演练：高效团队建设"]
[null,"体验：什么是执行力"]
[null,"情感投资：别等分手时才说我爱你"]
[null," "]
[null,"第三章节：车间日常管理与制生产成本控制及消减方向——成本篇"]
[null,"1、 问题的定义"]
[null,"2、车间主任应有4大问题意识"]
[null,"3、剔除现场干部的三M"]
[null,"4、问题分析与系统解决"]
[null,"5、让员工认识浪费-烧钱"]
[null,"6、生产现场消除8大浪费"]
[null,"7、做好时间管理是成本管理与控制"]
[null,"8、质量成本控制"]
[null,"9、库存量的降低"]
[null,"10、库存成本的控制与削减"]
[null,"11、安全库存与经济订购量"]
[null,"12、ABC库存分类与管理重点"]
[null,"13、减少材料的在线库存量"]
[null,"14、如何降低人工成本"]
[null,"15、优化流程——发掘潜在的过剩人员"]
[null,"16、ECRS无益工作的剔除"]
[null,"17、缩短交货周期的实战技方法"]
[null,"18、采购成本的控制与削减"]
[null,"19、研发成本控制的原则和措施"]
[null,"案例：视频分享低效的流水线"]
[null,"案例：某企业一年节约500万的改善"]
[]
[null,"第四章节：零缺陷质量意识提升与员工教导培育——技法篇"]
[null,"1、什么是零缺陷质量意识"]
[null,"2、质量意识提升的方法原则"]
[null,"3、生产过程中品质如何来控制"]
[null,"4、出现品质异常时如何来处理"]
[null,"5、客户导向的品质目标管理"]
[null,"6、实用的QC工具的正确使用案例"]
[null,"7、何谓工作教导"]
[null,"8、如何掌握教导技能"]
[null,"9、质量问题分析的冰山理论"]
[null,"10、质量管理需要做到五不放过原则"]
[null,"11、质量预防的六大方法"]
[null,"12、督导人员胜任的五个条件"]
[null,"13、工作教导的四阶段法"]
[null,"14、员工培训之教三练四"]
[null,"15、目视化管理与6S管理"]
[null,"16、目视化管理之看板管理"]
[null,"互动演练：如何让新员工快速上岗"]
[null,"案例：组合T型产品"]
[null,"沙盘模拟：结合企业产品场演练"]
[]
[null,"第五章节：IE7大手法与效率提升改善---改善篇"]
[null,"1、IE工业工程定义"]
[null,"2、IE7大手法在现场改善中的应用"]
[null,"3、精益现场改善方法原则与新思维"]
[null,"4、流程经济原则与动作经济原则"]
[null,"5、标准时间（ST）的制定（PTS）法"]
[null,"6、时间研究注意事项"]
[null,"7、Linebalancing：平衡生产线"]
[null,"8、平衡分析与改善"]
[null,"9、标准流程分析(SOP)"]
[null,"13、认识真、假效率"]
[null,"14、设备的可动率和运转率"]
[null,"15、TPM-全员设备保养体制活动开展"]
[null,"16、认识工序设备的真实效率OEE"]
[null,"17、OEE的理解和计算练习"]
[null,"18、实现“零”切换的操作要领和技巧"]
[null,"19、精益现场改善十大利器总结"]
[null,"视频分享：某电子企业一人多机效率提升"]
[null,"视频分享：宝马汽车电源线少人化生产与多能工培训"]
[null,"沙盘演练：结合企业实际咨询探讨"]
[]
[null,"第六章节：做好第一责任人安全生产管理篇——安全篇"]
[null,"1、安全意识"]
[null,"2、一场惨痛的教训"]
[null,"3、什么是事故"]
[null,"4、海因理希法则如何解释安全事故"]
[null,"5、是什么习惯导致了安全事故"]
[null,"6、员工做到三懂三会"]
[null,"7、三级教育缺一不可"]
[null,"8、安全行为的十大禁令"]
[null,"9、安全生产的四不伤害和三不违章原则"]
[null,"10、安全管理的3E原则"]
[null,"11、员工作业前中后安全管理"]
[null,"12、二种技术手段确保现现场安全"]
[null,"13、安全生产的四种监督方式"]
[null,"14、安全生产中的三违现象；"]
[null,"15、安全生产教育培训的八大方法；"]
[null,"16、事故处理的四不放过原则；"]
[null,"17、安全事故分析与预防"]
[null,"18、常发生事故发生的“十六种”人有哪些"]
[null,"19、危险源识别与防范"]
[null,"案例分享：一场火灾带给我们的深思"]
[null,"沙盘演练：企业危险源识别与预防措施"]
[null,"练习：工作安全分析六步法"]

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[null,"生产一线班组长综合管理能力提升特训营"]
[null,"【主讲：苌群旗】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年9月16-17日 广州     9月23-24日 上海      11月11-12日 深圳"]
[null,"【参加对象】  车间主管、生产一线主管、班长／组长／拉长／储备干部"]
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[null,"营销总监等职位，积累了多年的深厚管理功底。台湾企业工作期间改善提案获得公司最佳终身改善奖。帮助企业降低品质不良15%，减少浪费300多万元，日资企业任职期间不断研究改善作业方法，用最少的员工做出更大的生产效率。生产效益人均提高20%,为企业节约用工成本数百万，苌老师多年一直扎根与制造型企业公开课与内训累计培训300余场，受训学员近五万人. 年授课量超过100天! 深受企业的尊重和认同！"]
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[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"模块一 、班组长的角色认知与思维转变"]
[null,"1、微利环境下班组长的角色认知"]
[null,"2、班组长的作用及职责"]
[null,"3、班组长具备的八大素质"]
[null,"4、从优秀员工到优秀班组长角色转变"]
[null,"5. 从管一个岗位到管整条生产线的能力"]
[null,"6. 班组长日常工作处理方法"]
[null,"7、从技术型到管理型人才“三转正”"]
[null,"案例分享：班组长小马的烦恼"]
[null,"互动：打破你的固化思维"]
[null," "]
[null,"模块二、班组长如何处理工作关系"]
[null,"1、案例讨论：什么是沟通？沟了，通了吗？"]
[null,"2、“中国式”沟通的特点"]
[null,"3、高效沟通大三原则和沟通过程六大要素"]
[null,"4、倾听的漏斗效应和五个层次（互动体验）"]
[null,"5、班组长表扬的技巧和批评的艺术"]
[null,"6、沟通风格测试：知己知彼，你属于那种沟通风格？"]
[null,"7、班组长如何与不同类型的员工沟通"]
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[null,"9、班组长如何与下属进行沟通-获得配合"]
[null,"10、班组长如何与新生代员工有效沟通"]
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[null,"12、班组长的领导艺术"]
[null,"情景模拟：如何赞美部属"]
[null,"案例：小王迟到了30分钟 你如何批评"]
[null,"视频分享：亮剑"]
[null,"视频分享：三国演义"]
[null," "]
[null,"模块三、班组长如何抓员工培训"]
[null,"1.为什么要对下属进行培训教导？"]
[null,"2.新进员工的培训方式"]
[null,"3.不完善的培训方法"]
[null,"※只是说给员工听"]
[null,"※只是做给员工看"]
[null,"※说加做，但是不让员工练习"]
[null,"4、工作教导前的准备事项"]
[null,"※制作班组岗位技能一览表与人员训练计划表"]
[null,"※制作工作分解表"]
[null,"※准备所需物品"]
[null,"※整理工作场所"]
[null,"5、作业分解的技巧"]
[null,"※要点有三个条件：成败、安全、易做"]
[null,"6、工作教导的四个阶段"]
[null,"※学习准备"]
[null,"※传授工作"]
[null,"※尝试练习"]
[null,"※检验成效"]
[null,"7、工作教导的六步法"]
[null,"1）放松心情"]
[null,"2）说给他听"]
[null,"3）做给他看"]
[null,"4）让他试着做"]
[null,"5）说给我听"]
[null,"6）检查夸奖"]
[null,"9、三种特殊的教导方法"]
[null,"※冗长工作的教导方法"]
[null,"※嘈杂工作场所的教导方法"]
[null,"※感觉的教导方法"]
[null,"10、班组长常用的几种培训形式"]
[null,"互动体验：易如反掌"]
[null,"工作教导模拟：T型之谜"]
[null," "]
[null,"模块四：班组长如何抓质量管理"]
[null,"1、什么是质量管理"]
[null,"2、价格竞争转变成质量的竞争"]
[null,"3、某知名公司的质量解读"]
[null,"4、质量的定义与本质"]
[null,"5、产品质量的特性"]
[null,"6、质量管理大师如何定义质量"]
[null,"7、质量是一种客户感受"]
[null,"8、质量管理的品质链条"]
[null,"9、如何提升员工质量意识"]
[null,"10、四全质量管理                   "]
[null,"11、TQM之基本观点           "]
[null,"12、员工的四种意识和三种检查"]
[null,"13、质量管理的十倍法则"]
[null,"14、质量管理的五大原则"]
[null,"15、质量问题预防六大方法     "]
[null," "]
[null,"模块五：班组长如何抓现场管理"]
[null,"1、生产车间现场6S管理"]
[null,"2、正确认识6S管理"]
[null,"3、现场6S实施困惑与心态调整"]
[null,"4、6S督导员日常管理与内部培训指导"]
[null,"5、全面实现现场目视化管理"]
[null,"6、目视化工具：看板管理"]
[null,"7、6S活动持续与改善提案的发掘实施"]
[null,"8、6S标准化体系建立与完善"]
[null,"9、优秀客户现场6S分享"]
[null,"10、6S管理红牌作战、定点摄影、亮点展示等"]
[null,"11、TPM的“四全”核心与现场“五步”管理法"]
[null,"12、TPM本质：3大管理思想"]
[null,"13、设备点检制的六大要求"]
[null,"14、设备点检制的“八定”原则"]
[null,"15、班组安全管理"]
[null," "]
[null,"模块六：班组长如何抓生产管理"]
[null,"1、班组长如何开好早会"]
[null,"2、班组管理干部应有4大问题意识"]
[null,"3、剔除现场干部的“三M”"]
[null,"4、问题分析与系统解决 5WHY和5W1H"]
[null,"5、班前问题预防  班中问题控制  班后问题解决"]
[null,"6、落实生产计划确保客户交期"]
[null,"7、发现问题与解决问题的金钥匙－“冰山理论”"]
[null,"8、浪费的定义"]
[null,"9、认知真假效率"]
[null,"10、现场改善是降低成本的关键、"]
[null,"11、改善提案与月行一善"]
[null,"12、如何识别瓶颈工序并优化工艺流程"]
[null,"13、识别与消除生产现场8大浪费"]
[null,"14、 现场改善方法原则与新思维"]
[null,"视频分享：问题出在哪里？"]
[null,"视频分享：这样的生产线存在的隐性浪费知多少？"]

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[]
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[null,"生产经理管理技能提升训练"]
[null,"【主讲：戴老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年6月17-18上海、9月23-24上海"]
[null,"【参加对象】 生产一线主管、车间主任、班组长、仓储、质保、设备等生产相关部门基层管理者"]
[null,"【学习费用】 4500元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"课程背景>"]
[]
[null,"生产经理是制造型企业的中流砥柱，是在前线带兵作战的指挥官，是公司战略、经营目标、绩效管理、规章制度的宣导者、执行者。生产经理的工作技巧、管理理念、核心价值观直接影响到基层管理团队和全体员工。一名合格的生产经理必然是一位优秀的人才，具备优良的综合素质、正确的职业理念、全面的管理技能。他们的管理水平、工作绩效将最终直接关系到公司整体的经营绩效、客户满意度和品牌知名度。"]
[null,"中国作为世界的制造中心，塑造具有高竞争能力的制造企业，更需要有一流的生产管理队伍。中国制造业已学习、复制、创新出适合于本土文化的公司制度、管理流程、操作标准……，但是，面对完善的、详细的管理体系，依然会“有法不依，虎头蛇尾、大搞运动”等执行过程中层层打折扣的现象。最终虽然企业投入了大量资源来制定战略方针、绩效目标、管理工具、工作制度、检查标准等一系列标准化内容，但是依然无法达到预期的、长久的良好效果。此类现象，时常困扰着企业的顶层设计者。生产经理作为前线带兵打仗的指挥官、组织者、管理者、服务者，所应具备的最核心的要素就是“领导力、沟通能力、执行力”，即：如何提升管理者自身的领导团队的能力；如何正确有效地与他人沟通；如何提升所负责团队的执行能力。如果团队的管理者缺乏“领导力”，或缺乏交流沟通能力，或团队本身缺乏“执行力”，企业所投入的资源将变成巨大的浪费，甚至“适得其反”，“颗粒无收”。"]
[null,"本课程针对提升生产经理的“领导力”、“交流沟通能力”、“执行力”进行科学、全面、系统的分析与讲解，并引用了大量的、具有代表性经典的影视剧视频，通过精准、生动的案例，帮助学员系统性深刻理解领导力与执行力的含义，领悟管理的价值，树立打造优秀的领导力与高效的执行力。帮助生产管理者理解、掌握并灵活运用生产管理者十大领导力。同时，通过对执行力的学习，使其深刻熟知如何打造高效执行力的团队，迅速达到并超越公司的要求与期待，成为自我成长型、创造型团队。"]
[]
[null,"老师介绍>"]
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[null,"戴老师："]
[null,"二十几年作为世界500强企业和国内大型企业的管理人员，曾任职上海汽车集团总公司下属企业延峰伟世通设备工程经理，世界500强企业江森自控公司经理，全球知名轮胎公司生产经理和培训经理，现任职美资制造企业生产厂长 。\n上海市十佳青年标兵，知名管理培训师，生产管理和设备工程管理专家，技术创新管理与研发管理专家，原上汽集团总公司专家团队的技术专家，同济大学工学学士、管理学硕士（研究方向：项目管理和生产管理），领导力训练与企业教练，工程师，十年的系统管理和培训经验，在《中外科技政策与管理》、《科研管理》、《国内经济与管理》、《经济论坛》、《Industry and Environment》等国内外著名杂志上发表过二十余篇技术创新管理论文。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"第一部分：生管理者的角色与定位"]
[null,"一：管理者水平与现状分析 "]
[null,"二：生产经理的领导力类型"]
[null,"领导力的定义与本质"]
[null,"领导力的六种类型"]
[null,"领导力的重要技巧与能力"]
[null,"领导的有效性"]
[null,"领导力4种风格与8个类型（含1份测试）"]
[null,"领导力的核心内容"]
[null,"如何提升领导力"]
[]
[null,"第二部分：生产经理核心管理能力与工作艺术"]
[null,"一：效沟通协调能力改善与提升"]
[null,"交流沟通的重要性（案例分享2个）"]
[null,"沟通的知识概述（案例分享1个；游戏1个）"]
[null,"沟通的定义及作用"]
[null,"沟通的重要性"]
[null,"沟通的类别"]
[null,"沟通的原理图"]
[null,"沟通的障碍（案例分享4个）"]
[null,"沟通的干扰/障碍"]
[null,"从沟通渠道的角度来分析"]
[null,"从编码的角度来分析"]
[null,"从解码的角度来分析"]
[null,"高效的语言沟通技巧（案例分享7个；视频分享8个；游戏2个）"]
[null,"什么是高效的语言沟通"]
[null,"从沟通渠道的角度来提升"]
[null,"从编码的角度来提升"]
[null,"从解码的角度来提升"]
[null,"非语言沟通的艺术（案例分享1个；视频分享1个）"]
[null,"握手"]
[null,"手势"]
[null,"手指和手臂"]
[null,"头部姿势"]
[null,"双臂与腿"]
[null,"坐姿"]
[null,"职场的沟通理念与技巧（案例分享1个；视频分享4个；分组讨论3个）"]
[null,"向上沟通要有“胆”"]
[null,"平行沟通要有“肺”"]
[null,"向下沟通要有“心”"]
[null,"沟通的温度"]
[null,"二：打造高效的执行力"]
[null,"执行力的认识  (案例分享1个；视频分享2个)"]
[null,"执行力的定义"]
[null,"执行力的重要性（案例分享2个）"]
[null,"美国西点军校的品质"]
[null,"执行力为什么重要"]
[null,"执行力不佳的原因（视频分享2个)"]
[null,"公司执行力不佳的原因"]
[null,"个人执行力不佳的原因 "]
[null,"执行力的三个核心流程 (视频分享4个)"]
[null,"执行力用流程复制 — — 系统法则"]
[null,"执行系统关键 — — “简单法则”"]
[null,"执行力的三大核心流程 "]
[null,"如何提高执行力 (案例分享12个；视频分享5个)"]
[null,"提升组织执行力的方法"]
[null,"提升个人执行力的方法  "]
[null,"执行力的理念/原则 （案例分享3个；游戏讨论1个）"]
[null,"开始前：决心第一，成败第二"]
[null,"执行过程中：速度第一，完美第二"]
[null,"执行结束后：结果第一，理由第二"]
[null,"执行力与创造力、民主"]

{"sheet":"TWI金牌班组长实战能力提升","index":82,"n_rows":216,"n_cols":2,"rows_kept":216}
[]
[]
[null,"TWI金牌班组长实战能力提升"]
[null,"【主讲：张老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年6月29-30日上海；8月30-31日上海；12月28-29日上海 "]
[null,"【参加对象】  生产主管、车间主任等"]
[null,"【学习费用】 3800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[null,"  课程简介 >"]
[null,"近代基层干部训练肇始于第二次世界大战美国战时生产局所推行的「督导人员厂内训练」（TrainingWithinIndustryForSupervisors.简称为TWI）。"]
[null,"当时美国「战时人力委员会」根据美国许多公司、工厂实际现场管理的经验，发现基层干部具备工作与职责2个知识，教导、改善、领导的技巧等条件，工作场所遭遇的问题，大部份都可以解决或减少，问题的解决或减少，就可以将质量、成本(价格)、交期(速度)保持在合理的范围，而发展教导、改善、领导等课程，此课程训练称督导人员厂内训练。"]
[null,"TWI是第二次世界大战中，在美国开发并推广普及的，战前英国也派人到美国学习，回到英国后设立劳动省来推广，二战结束时，美国受TWI训练的监督者已超过两百万人，在战争中对军事产业有很大贡献。"]
[null,"二战结束后，国际劳动组织ILO就以TWI为技术援助，在中东、印度、日本、台湾及东南亚推广，在日本除由日本政府推动，企业界也组织「日本产业训练协会」推动。"]
[null,"目前日本还保留最初接受美国指导时的精神，没有做太大的改变，仍然维持原有教学方式，根据文献研究，日本今日能创造世界经济强国的美誉，TWI的落实是其中重要因素之一。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"张老师"]
[null,"主要背景"]
[null,"★惠普质量管理学院高级顾问"]
[null,"★丰田精益管理专职咨询顾问"]
[null,"★丰田工程技术株式会社研修顾问"]
[null,"★上海市中小企业协会合作顾问"]
[null,"★杭州市企业转型升级咨询顾问"]
[null,"★国际职业训练协会认证教练"]
[null,"★上海市注册管理咨询师"]
[null,"工作经历"]
[null,"1．上海某大型电子制造企业  生产课长、生产部长"]
[null,"负责精益生产项目培训与推进，车间现场管理与效率提升，一线管理人员技能训练。"]
[null,"2．苏州某电子集团  厂长"]
[null,"负责精益生产项目培训与推进，精益生产培训（VSM,IE,PMC，SMED,5S与目视化，标准作业，生产线布局等），生产现"]
[null,"场管理与效率提升，生产计划物料控制，物流仓储管理。"]
[null,"擅长课程"]
[null,"生产管理系列"]
[null,"《精益生产管理培训》《5S与目视化管理》《TPM全员设备自主保全》《生产成本降低与效率提升》"]
[null,"《IE七大手法》《物流与供应链管理》《车间准时化生产》《生产质量分析与解决》《七大浪费及改善方法》"]
[null,"《TQM全面质量管理》《QCC品管圈操作实务》《作业研究与改善实务》"]
[null,"中基层管理系列"]
[null,"《金牌班组长实战与能力提升》《现场主管管理技能实战》《时间管理与工作计划》《MTP中层管理人员技能提升》《高效沟通技巧》《TTT内部讲师训练》"]
[null,"职业化系列"]
[null,"《优秀员工职业化心态训练》《结果为王-员工执行力提升》《高绩效团队建设》《有效激励员工》"]
[null,"培训特色："]
[null,"启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；"]
[null,"案例式教学—讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；"]
[null,"互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；"]
[null,"强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；"]
[null,"情境教学式—角色互换、情境模拟、使学员对所学课题有更多感悟。"]
[null,"部分客户："]
[null,"苏州住矿电子、富士康、苏斯德雷特通光光纤、达丰电脑、英华达科技、科络普线束、安费诺飞凤通信、国巨电子、禄森电子、光驰科技、华硕电脑（上海）、合肥合晶电子、无锡速达新材料、合肥海尔电、合肥江淮汽车、洛阳宇通汽车、查尔斯机电、华东造纸机械、三一重工（常熟）、伏尔康科技、神华宝日希勒能源、贵州中烟工业、江苏恒瑞医药、波司登羽绒等。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、班组长的角色认知"]
[null,"1.认识班组长的角色"]
[null,"2.班组长的地位和使命"]
[null,"3.班组长的职责和任务"]
[null,"4.班组长的五种类型"]
[null,"5.班组长的素质要求"]
[null,"6.班组长的管理技能要求"]
[null,"视频：未来扑面而来"]
[null,"7.班组长的现状和存在的问题"]
[null,"8.成为金牌班组长的关键"]
[null,"9.从员工到班组长角色的转变"]
[null,"10.从技术型人才转型到管理型人才"]
[null,"案例：干员工“活”的小马"]
[null,"小组检讨：在你的工作当中出现小马这样的情况吗？"]
[]
[null,"二、班组长的一日管理"]
[null,"1.班前要准备的事情"]
[null,"①.高效率班前会议的实施"]
[null,"②.班组生产计划的制定"]
[null,"③.依据4M1E做好产前准备"]
[null,"④.班前派工、分工的执行方式"]
[null,"案例分享:《班前准备查检表》"]
[null,"2．班中要控制的事情"]
[null,"①.班中控制的原则与意义"]
[null,"②.班中控制的7项关键点"]
[null,"③.班中控制的现场巡检"]
[null,"④.班中控制的瓶颈解除"]
[null,"案例分享:《班中控制查检表》"]
[null,"3．班后要掌握的事情"]
[null,"①.班后掌握的5项关键要素"]
[null,"②.班后报表的填写与工作总结"]
[null,"③.认真做好交接班管理"]
[null,"④.交接班管理常见的问题"]
[null,"案例研讨:李强的一日管理"]
[null,"案例分享:《班组日清控制标准表》"]
[]
[null,"三、OJT员工教导与培育"]
[null,"1.班组长教导能力的重要作用"]
[null,"2.班组长教导员工的正确理念"]
[null,"3.对“教”与“导”的正确理解"]
[null,"4.班组长常犯的错误教导方法"]
[null,"视频：为什么做？"]
[null,"角色演练:错误教导方式模拟示范"]
[null,"问题研讨:师傅带徒弟教导的弊病"]
[null,"5.新老员工不同的教导方法"]
[null,"6.工作教导四阶段法实施"]
[null,"视频：逐步教导员工的案例"]
[null,"角色演练:正确教导方式模拟示范"]
[null,"7.工作教导中激励、鼓励的技巧"]
[null,"视频：激励被教导者"]
[null,"8.车间多技能工训练的特点与条件"]
[null,"9.车间多技能工训练前的能力盘点"]
[null,"10.车间多技能工训练的操作步骤"]
[null,"问题研讨:员工为何不愿意做多能工"]
[]
[null,"四、班组工作改善"]
[null,"1.改善的基本观念"]
[null,"2.日常改善的重要性"]
[null,"游戏：生产线"]
[null,"3.为何无法改善"]
[null,"4.解决之道—意识改革"]
[null,"5.工作改善四阶段法"]
[null,"案例研讨(实务案例研讨)"]
[null,"6.改善四阶段法的应用"]
[null,"7.检讨与改善原则"]
[]
[null,"五、卓越班组质量管理"]
[null,"1.员工质量意识再造和培育"]
[null,"2.提升员工质量意识的四种方式"]
[null,"3.员工质量意识的四个陷阱"]
[null,"4.质量检查员的职责和任务"]
[null,"5.质量管理的方法"]
[null,"问题研讨:质量是制造出来的吗"]
[null,"6.质量问题重复发生的解决策略"]
[null,"7.PDCA法的概念和应用意义"]
[null,"8.PDCA解决问题八步法的步骤"]
[null,"例分析:PDCA法降低组装不良率"]
[null,"9.制程品质“零缺陷”的核心思想"]
[null,"10.实施“零缺陷”的三大步骤"]
[null,"11.班组质量预防控制四步骤法"]
[]
[null,"六、班组设备与工具管理"]
[null,"1.车间班组TPM管理的思想和目标"]
[null,"案例:丰田设备“自主保养”三件事"]
[null,"2.设备“三位一体”的点检与保养制度"]
[null,"案例:某企业“设备点检表”范本解析"]
[null,"3.车间班组设备管理的目视化技巧"]
[null,"案例:某企业设备点检、保养目视化解析"]
[null,"4.设备操作工必备的四项操作技能"]
[null,"5.设备管理人员的技术测评和绩效考核"]
[]
[null,"七、班组问题分析与解决"]
[null,"1.生产异常问题的定义和种类"]
[null,"2.班组长应具有的问题意识"]
[null,"3.生产现场常见的异常问题"]
[null,"4.问题解决的三即三现主义"]
[null,"5.5WHY寻找问题的根本原因"]
[null,"6.从数据解读中分析与解决问题"]
[null,"7.戴明法、8D法分析与解决问题"]
[null,"8.车间班组常见问题的解决模式"]
[]
[null,"八、班组长有效沟通"]
[null,"1.处理车间员工关系的重要性"]
[null,"2.增进员工关系的基本原则"]
[null,"3.创造班组内愉快的人际氛围"]
[null,"4.提升人际关系的四项基本技能"]
[null,"5.沟通的类型与沟通的步骤"]
[null,"6.沟通的过程与沟通的障碍"]
[null,"游戏：齐眉棍"]
[null,"7.员工人际风格沟通技巧"]
[null,"8.高效沟通的“三步骤法”"]
[null,"9.沟通中看、听、问、说的技巧"]
[null,"10.有效运用沟通化解员工的抵触"]
[null,"案例分析:一个女作业员的故事"]
[null,"11.与员工意见不一致时的沟通诀窍"]
[null,"案例分享:“表达不同意见三步曲”"]
[null,"12.与部属沟通的要点与诀窍"]
[null,"13.与同事沟通需要注意的方法"]
[null,"14.与上司沟通须避免犯的错误"]
[null,"视频：向上、向下、平行沟通"]
[]
[null,"九、有效激励员工提升班组士气"]
[null,"1.员工缺乏干劲的主要原因"]
[null,"2.员工责任心差的关键因素"]
[null,"视频：李云龙鼓舞士气"]
[null,"3.激励员工士气的重要原则"]
[null,"4.激励员工应做好的4件事情"]
[null,"5.有效激励员工方法"]
[null,"6.正确运用“正激励”与“负激励”"]
[null,"7.班组长激励员工要注意的事项"]
[null,"视频：恩威并施"]
[null,"8.通过激励模型提升员工的执行力"]
[null,"9.高效提升员工执行力的12字方针"]
[]
[null,"十、带好下属、用好下属"]
[null,"1.班组长如何树立自己的威信"]
[null,"2.班组长带好员工的艺术"]
[null,"3.班组长正确用人的原则和诀窍"]
[null,"问题研讨:从“管人理事”到“管事理人”"]
[null,"4.如何当好教练型的班组长"]
[null,"视频：乔家大院"]
[null,"5.班组长如何管好问题型员工"]
[null,"案例分析:不合作的“刺儿头”"]
[null,"案例分析:吊儿郎当的“老油条”"]
[null,"6.有效做好新进员工的管理"]
[null,"7.新员工流动原因及防范措施"]
[]
[null,"十一、做好下属、辅导上司"]
[null,"1.与上司处理好关系的原则"]
[null,"2.如何获得上司的好感和欣赏"]
[null,"视频：做事多想一些"]
[null,"3.向上司提意见的诀窍和注意事项"]
[null,"角色演练:站在上司立场谈问题"]
[null,"4.如何冷静应对上司的批评"]
[null,"5.向上司汇报工作正确的方式"]
[null,"6.学会从“制造问题”到“解决问题”"]
[null,"7.如何有效处理与上司的矛盾"]
[null,"8.辅助上司需要了解的四件事情"]
[null,"9.服从上司要注意的六大原则"]
[null,"10.做好部属应该掌握的八项戒律"]
[null,"11.班组长“承上启下”的关键技巧"]

{"sheet":"金牌班组长核心能力提升训练","index":83,"n_rows":120,"n_cols":2,"rows_kept":120}
[]
[]
[null,"金牌班组长核心能力提升训练"]
[null,"【主讲：戴老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年7月22-23上海、11月25-26日上海       "]
[null,"【参加对象】 生产一线主管、车间主任、班组长、仓储、质保、设备等生产相关部门基层管理者"]
[null,"【学习费用】 3600元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"课程背景>"]
[]
[null,"班组长是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。"]
[null,"中国作为世界的制造中心，塑造具有高竞争能力的制造企业，更需要有一流的现场管理队伍。如何提升生产现场班组长的管理技能，以及建立应有的管理理念和思维，就显得尤为重要。"]
[null,"本课程针对企业对生产现场班组长管理技能提高的迫切希望，开发了一整套技能方法，让班组长迅速掌握现代班组长应具备哪些基本的技能，从而帮助班组长有效地提升能力，成为一名出色的一线主管。"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"戴老师："]
[null,"二十几年作为世界500强企业和国内大型企业的管理人员，曾任职上海汽车集团总公司下属企业延峰伟世通设备工程经理，世界500强企业江森自控公司经理，全球知名轮胎公司生产经理和培训经理，现任职美资制造企业生产厂长 。\n上海市十佳青年标兵，知名管理培训师，生产管理和设备工程管理专家，技术创新管理与研发管理专家，原上汽集团总公司专家团队的技术专家，同济大学工学学士、管理学硕士（研究方向：项目管理和生产管理），领导力训练与企业教练，工程师，十年的系统管理和培训经验，在《中外科技政策与管理》、《科研管理》、《国内经济与管理》、《经济论坛》、《Industry and Environment》等国内外著名杂志上发表过二十余篇技术创新管理论文。"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部分：班组长的使命和职责"]
[null,"一：班组长的管理水平现状"]
[null,"常见的8种班组长类型"]
[null,"你属于那种类型的班组长？"]
[]
[null,"二：班组长的地位界定"]
[]
[null,"三：班组长的角色定位"]
[null,"班组长管理者扮演的多种角色"]
[null,"面对下属员工"]
[null,"面对高层管理者"]
[null,"面对上级领导"]
[null,"面对评级同事"]
[]
[null,"四：班组长的工作使命、职责、权力"]
[null,"班组长的使命：通过班组管理，提升班组绩效，以生产现场为中心为企业创造利润"]
[null,"班组长的职责"]
[null,"员工管理"]
[null,"生产管理"]
[null,"安全管理"]
[null,"辅助上级"]
[null,"班组长的权利有哪些？"]
[]
[null,"五：班长能力素质要求"]
[null,"班组长能力胜任力类型"]
[]
[null,"第二部分：班组长核心管理能力与工作艺术"]
[null,"一：识别浪费与现场改善的能力"]
[null,"识别能力的重要性"]
[null,"八大浪费？"]
[null,"成功改善方法"]
[null,"现场改善最有效的工具"]
[null,"案例分析:著名汽车公司的浪费改善方法"]
[]
[null,"二：班长有效沟通协调能力改善与提升"]
[null,"沟通的类型与沟通步骤"]
[null,"如何克服沟通中的障碍"]
[null,"高效的语言沟通技巧"]
[null,"与下属沟通的方式与方法"]
[null,"向上级沟通汇报工作的沟通技巧"]
[null,"与其他部门的同事沟通需要注意的方式与方法"]
[null,"现场沟通案例分析"]
[]
[null,"三：问题分析与解决的能力"]
[null,"问题分析与解决能力的重要性"]
[null,"什么是问题？"]
[null,"问题的分类"]
[null,"解决问题的原则"]
[null,"以最简单的方式解决问题"]
[null,"追求双赢"]
[null,"别想把整个海洋煮沸"]
[null,"分析解决问题的模式（丰田六步法）"]
[null,"意识到问题的存在"]
[null,"确定与定义问题"]
[null,"寻找可能解决问题的各种方案"]
[null,"选择最有潜力的方案"]
[null,"落实方案的行动计划"]
[null,"执行与评估决策方案"]
[null,"问题分析解决法"]
[null,"经典案例分析：WHY问题分析法"]
[]
[null,"四：教练与培养下属的能力"]
[null,"管理者的职责"]
[null,"管理者的挑战"]
[null,"下属甄别"]
[null,"态度评估"]
[null,"能力评估"]
[null,"下属培养"]
[null,"下属培养的方法"]
[null,"授权演练"]
[null,"授权的原则"]
[null,"让授权人接受授权的方法"]
[null,"授权的七步骤"]
[null,"授权难以进行的原因"]
[null,"授权的指导步骤"]
[null,"有效指导"]
[null,"达成转变"]
[null,"达成目标"]
[null,"提高绩效"]
[null,"团队合作"]
[]
[null,"五：绩效管理能力"]
[null,"一线员工的每日绩效管理"]
[null,"每日绩效管理的步骤和方法"]
[]
[null,"六：员工激励的能力"]
[null,"什么是激励"]
[null,"正确认识使用“正激励”与“负激励”"]
[null,"员工的真正需求是什么？"]
[null,"上司认为下属最想获得的"]
[null,"下属员工自己的真正需求"]
[null,"上司激励员工是十大法则"]
[null,"激励员工的五大误区"]
[null,"非物质的员工激励方法"]

{"sheet":"国际贸易风险管控与进出口实务操作技巧","index":84,"n_rows":132,"n_cols":2,"rows_kept":132}
[]
[]
[null,"国际贸易风险管控与进出口实务操作技巧"]
[null,"【 主讲：罗老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年8月24-25日上海、12月7-8日上海"]
[null,"【参加对象】进出口企业总经理、物流、贸易、进出口、报关、国际采购人员,及相关业务人员  "]
[null,"【学习费用】4500元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"中国企业从国外采购的金额每年都在递增，众多跨国企业落户中国设立工厂或建立国际采购中心/IPO寻购，采购人员的日常工作中越来越多地涉及到国际贸易，物流及进出口实务等相关业务。国际贸易知识，进出口操作，物流通关及外汇结算等知识已经成为当今采购/贸易人员必备的基本技能。另外，国际贸易是高收益与高难度、高风险并存的，如何操作国际贸易、拓展国际业务、防范风险？如何选择交易币种？如何进行套期保值？仅凭以往似懂非懂的经验进行操作，已经不能满足时代的需要。仅凭以往的经验进行操作，还可以继续吗？参加此次培训能让你的企业少交学费！"]
[null,"本课程精选了国际贸易的核心知识，并结合最新的Incoterms®2020贸易术语条款详实讲解分析国际贸易中的各环节风险及规避方法，通过讲师多年实际工作中总结的实际案例，同时辅以模拟演练旨在帮助学员培养务实的操作和管理能力，敏锐的风险分析和预防能力，及驾驭全局的战略性思维模式，使学员全面掌握解决贸易实务问题的办法，提高国贸人员在复杂的国内外经济、社会环境下进行进口/出口战略、参与国际竞争的知识和能力。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"罗老师"]
[null,"专业资质："]
[null,"上海交通大学硕士"]
[null,"国际物流与国际货运以及进出口专业高级讲师"]
[null,"工作经历："]
[null,"具有较长时间企业工作经历，曾在中远物流有限公司工作，专门从事国际租船、班轮运输进出口相关业务，对供应链运作、"]
[null,"国际物流风险防控、提单项下相关索赔流程、散货运输风险规避、货运通关等领域有较为深入的研究，为TNT物流、中国烟草"]
[null,"集团、中国海运、上海医疗器械进出口公司等大型企业培训国际物流、供应链管理、进出口通关管理相关课程。"]
[null,"风格特点："]
[null,"具有10多年讲师经历的罗老师的授课：风格生动、幽默，讲解深入浅出。擅长于活泼、互动、研讨、演练、启发、体验、感悟等培训方式，并利用大量的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力，深受学员欢迎。"]
[null,"罗老师实战经验丰富，知识面广，能回答学员国际货运，运输，以及国际物流，关务，库存等的各种问题。学以致用、注重实际操作、突出实战性、理顺思维并系统化、传授最新、最先进并且有效的方法与经验。"]
[]
[null,"主讲课程："]
[null,"《物流与供应链管理》，《供应链中的库存管理》，《国际贸易实务操作技巧与风险防范》，《Incoterms®2020国际贸易术语分析》… …"]
[null,"服务过的项目："]
[null,"三星电子、西门子、爱默生、杜邦、梅兰日兰、德特威勒、卡西欧、华凌集团，德尔福、梅特勒－特利多、沈阳宝马、劳士领、延锋百利得、奥特斯ATS、萨帕铝热、葛兰素史克、伊美德，萨康，延锋百利得.、上海大众、上海通用、青岛海尔、飞利浦、东风汽车、宝钢集团、丰田汽车、奥特控股、乔治费歇尔、东风汽车悬架弹簧、东风汽车车桥、苏州耐普罗、武汉万兴、上海开利、普茨迈斯特机械等。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"专题一：今天贸易、物流如何变革？"]
[null,"从源头说起"]
[null,"1. 跨境方式多样化"]
[null,"2. 大宗货物碎片化"]
[null,"3. 跨境贸易无形化"]
[null,"4. 制造全球化"]
[null,"5. 加工贸易转型升级"]
[null,"6. 全球化向双边转变"]
[null,"7. 当前的贸易形势分析？"]
[]
[null,"专题二：口岸进出口流程及单据风险管控"]
[null,"1. 班轮订舱、进口提货流程、国际多式联运流程"]
[null,"2. 提单风险规避  进口换单  电放、无单放货、保函提货等案例详解"]
[null,"3. 海牙规则、汉堡规则、维斯比规则"]
[null,"4. 提单B/L分类、提单流程。美国流程和中国流程对比"]
[null,"5. 货主的抗辩技巧在哪里？"]
[null,"6. 抗辩案例分析"]
[null,"7. 舱单更正  "]
[null,"8. 与承运人关系风险管控、责任划分、承托关系平衡、舱位确保机制"]
[null,"9. 运费管控、运输成本管控机制"]
[null,"10. 通关风险、码头操作规则、港口码头流程管控"]
[null,"11. 海运保险、多式联运保险"]
[null,"12. 承保范围、共同海损、赔偿责任制、保险单、保险费计算"]
[]
[null,"专题三：Incoterms®2020贸易术语中风险防范"]
[null,"一、最新价格术语"]
[null,"1、Incoterms®2020的变化"]
[null,"INCOTERMS ® 2020结构及内容顺序上的改变"]
[null,"2020、2010通则的对比分析、运用与风险防范"]
[null,"二、Incoterms®2020贸易术语的变化划分应用"]
[null,"1. FCA项下增加卖方提交B/L的相关规定"]
[null,"2. CIF成本加保险费加运费"]
[null,"3. CIP运费和保险费付至的不同保险范围"]
[null,"4. FCA货交承运人，DAP目的地交货，DPU卸货地交货，DDP完税后交货术语下可用自有运输工具安排拖车"]
[null,"5. DPU替代DAT，改为DPU卸货地交货"]
[null,"6. 每个贸易术语项下更新买卖双方义务若干条款中关于安全要求的规定"]
[null,"7. Incoterms®2020包括运输义务和成本中与安全相关的要求"]
[null,"Incoterms ® 2020的11个贸易术语的特征及每个贸易术语项下买卖双方需承担的责任"]
[null,"谁负责进出口的清关手续及安排运输保险合同"]
[null,"双方如何分摊相关的费用，风险何时转移至买方"]
[null,"若买方迟迟不发出运输路线及日期的通知，甚至拒绝提取已完成的货物，卖方应如何面对？"]
[null,"三、企业常用贸易术语案例分析"]
[null,"1. FOB案例分析与应用"]
[null,"2. FCA案例分析与应用"]
[null,"3. CIF、CIP、CFR、CPT运输与保险选择及案例分析"]
[null,"4. DAP\\DAT\\DDP典型案例分析"]
[null,"四、Incoterms®2020的有效使用及风险防控"]
[null,"1. Incoterms®2020是否自动适用？"]
[null,"2. FOB/CFR/CIF用于空运、集装箱是否适用？"]
[null,"3. CFR/CIF/CPT/CIP合同需要约定交货地点吗?"]
[null,"4. INCOTERMS ® 2020可以解决THC问题吗?"]
[]
[null,"专题四：国际贸易支付、结算流程中的风险防范"]
[null,"1．金融票据汇票、本票、支票的使用"]
[null,"国际金融票据的特性"]
[null,"汇票的定义、内容、种类及其使用"]
[null,"本票、支票与汇票的区别"]
[null,"2．国际贸易结算方式（汇款、托收、信用证）的内容及风险防控"]
[null,"汇款的种类（前T/T，后T/T，D/D，M/T）"]
[null,"分析讨论：出口企业如何用好T/T结汇以降低风险（基于CWD为基础）？"]
[null,"托收业务的特点"]
[null,"D/P、D/A使用中应注意的问题"]
[null,"申请书逐条解析"]
[null,"托收统一规则URC522重要条款解析"]
[null,"案例讨论：托收的特点及风险防范。"]
[null,"当前金融危机背景下，贸易融资及新型国际结算方式的使用（保理、福费庭）。"]
[null,"信用证实例解析：逐条解析信用证条款的拟定及风险防范"]
[null,"信用证实务操作与常见误区分析及信用证业务处理原则，如对“沉默保兑”的剖析等"]
[null,"信用证在开立、通知、修改、撤销、转让、保兑、议付、偿付等环节产生的风险和纠纷应该如何防范和处理？"]
[]
[null,"专题五：国际运输保险"]
[null,"1、海运保险险种"]
[null,"2、共同海损、单独海损界定"]
[null,"3、海上货运保险的责任制"]
[null,"保险单据、保险案例"]
[null,"5、海运保险业务流程"]
[null,"6、航空货运保险实务、航空货损案例"]
[null,"7、国际运输保险实务案例"]
[]
[null,"专题六：供应链的变革：企业如何打造贸易合规“终极防护墙”"]
[null,"1、六步构建“贸易和海关合规体系”"]
[null,"2、企业未完善“贸易和海关合规体系”的五大风险："]
[null,"违法违规风险"]
[null,"企业财税损失风险"]
[null,"企业生产经营供应链上的风险"]
[null,"贸易安全方面的风险"]
[null,"海关信用等级降级风险"]
[null,"3、合规体系重点内容分析："]
[null,"正确划分贸易方式"]
[null,"加强“物流供应商”管理"]
[null,"4、如何正确申请AEO认证？AEO不是ISO。"]
[null,"5、如何选择AEO第三方辅导机构？"]
[null,"6、AEO九大热点问题"]
[null,"7、贸易合规的“终极防护墙”"]

{"sheet":"新形势下的采购招投标实战技巧和合同风险管控","index":85,"n_rows":197,"n_cols":2,"rows_kept":197}
[]
[]
[null,"新形势下的采购招投标实战技巧和合同风险管控"]
[null,"【 主讲：南斌】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】7月20-21 上海"]
[null,"【参加对象】 政府采购相关的采购人、供应商、政府采购监督管理部门的相关人员政府采购评审专家员 "]
[null,"【学习费用】4500元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[null,"2020年是着力优化营商环境、深化政采和采购招投标制度改革的重要一年。发改委发布《中华人民共和国招标投标法（修订草案公开征求意见稿）》公开征求意见的公告，但由于全球新型冠状病毒的影响，全国多地公共资源交易中心暂停、暂缓建设工程、政府采购、土地出让、产权交易等各类项目交易活动以及新项目入场预订办理等。那么在如此严峻的状况下我们该如何了解和掌握新政采法规和招投标重大变化？如何正确解读在疫情期间国家发展改革委发布170号文（《关于积极应对疫情创新做好招投标工作保障经济平稳运行的通知》）？如何快速的合规化开展招标工作，规避疫情期间合同履行的风险？如何高效的推进招标全流程电子化，建立面推行在线投标、开标、电子评标、远程异地评标、合同电子化的管理，实施招标行政监督电子化？"]
[null,"本课程是南斌老师经过20多年招投标现场实战经验，结合国内央企和政府采购招投标项目管理实践积累，提炼出经典且落地的管理培训精品课程，专门为招标人员开发的一门实务性的实操课程，本课程全面而系统地将政企投标理论与实战结合起来，针对政企招标实际管理水平，把培训、实践、实战融为一体，让学员轻松愉快地掌握招标项目管理的核心知识和管理技巧，让越来越多的学员从培训中获益，同时也能为企业全面提升战略人才储备奠定良好的基础。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
[]
[null,"南斌 老师："]
[null,"行业资质："]
[null,"采购风险与成本控制管理"]
[null,"供应商开发和绩效管理"]
[null,"供应链系统实战专家"]
[null,"采购招投标管理专家"]
[null,"IFPSM注册采购能力资格认证"]
[null,"采购与供应链管理资格认证注册采购师"]
[null,"西北纺织工业学院机电一体化专业毕业"]
[null,"服务客户："]
[null,"美的、中国联通（河北）、中国电信（广东）、佛山志高空调集团、云南大理嘉士伯啤酒集团、中山雷士照明集团、上海艾迪康医学检验所有限公司、湖南中车时代电动汽车股份有限公司、安克创新科技股份有限公司、重庆凯邦科技有限公司、广东电网、广东中广核集团、同方威视、神华集团、飞越电子、杰瑞集团、攀钢集团有限公司、成都环球特种玻璃制造有限公司、四川省宜宾神州玻璃有限公司、绵阳美菱制冷有限公司、泰格微波技术股份、利尔化学股份有限公司、山东科普电源系统有限公司、济宁山推集团、歌尔声学股份集团、株洲凯丰实业集团、广东欣骏电器集团、杭州万马集团、肇庆斯塔文化用品、深圳市信来誉包装、东莞市雄驰电子集团、深圳天诚家具集团、山东智洋电气股份集团、中孚信息股份集团、青岛耐克森轮胎集团、中国电子科技集团、徐州徐工液压件集团、山东顺东集团、标准微型摩打集团、深圳光峰科技集团、东莞好万年电子制品集团、捷成PVC软胶制品集团、云南植物药业集团、爱普科斯（珠海）电阻电容集团、佛塑集团、罗浮宫家具集团、国星光电集团、佛山水业集团、迈特科技电子集团、深圳市深宇集团、广宇铝业集团、广亚铝业集团、中山威力集团、利虹电子、华昌铝厂、辰誉电力集团、新东方电子、玛缇陶瓷企业、华新彩印、亿美实业、格林灯饰、鼎和盛汽配、运峰电力、荷韵特种材料、航天华涛、德奥通用航空、大雅五金制品有限公司、宏泽电器制有限公司、康之友电器有限公司、深圳市沃特玛电池有限公司、广东宏日科技股份等。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一单元 新时代下招投标行业的重大变革"]
[null,"情景案例1：从某央企年度审计报告来看招投标的重大影响和变化"]
[null,"1.从国家发改委办公厅发布170号来看如何合规化招投标工作"]
[null,"1.1如何规定疫情期间招标的条件和要求"]
[null,"1.2明确招投标的交易活动"]
[null,"1.3疫情下如何保证招标项目竞争度和投标质量？"]
[null,"1.4如何推进招投标全流程电子化？"]
[null,"1.5如何全面推行在线投标、开标？"]
[null,"1.6如何推广电子评标和远程异地评标？"]
[null,"1.7如何改进投标担保方式？"]
[null,"1.8如何提升招投标服务供给？"]
[null,"1.9如何推进招投标行政监督电子化？"]
[null,"1.10如何保障投标人和潜在投标人合法权益"]
[null,"1.11政府如何切实尽责履行政府职能"]
[null,"1.12如何加强招投标活动服务保障"]
[null,"1.13招投标如何充分发挥行业协会作用"]
[null,"2.从发改委发布《中华人民共和国招标投标法（修订草案公开征求意见稿）》来看招投标改革和重大调整"]
[null,"2.1关于招标人确定中标人新的规定方式"]
[null,"2.2中标人的投标应当的规定条件"]
[null,"2.3中标公告的规定"]
[null,"2.4信息网络进行电子招标投标规定"]
[null,"2.5招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间"]
[null,"2.6依法必须进行招标的项目，招标人和中标人应当公布合同履行规定"]
[null,"2.7依法必须进行招标的项目，招标人应当向有关行政监督部门提交规定"]
[null,"2.8国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人可以在招标文件中合理设置规定"]
[null,"【头脑风暴】如何解读170号文对于疫情下采购招投标影响的分析（分组讨论）"]
[null,"【案例分析】疫情期间中标人不履行与招标人订立合同义务而引发的法律问题"]
[null,"【经验分享】采购招行业难点和痛点"]
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[null,"第二单元 疫情下采购招标全流程管控"]
[null,"情景案例2：从某央企在疫情期间开展“非接触”异地评标招标来看招标的流程打造重要性"]
[null,"1.新形势下依法招标采购和非招标采购的规范"]
[null,"1.1依法招标采购和非招标采购方式的分类"]
[null,"1.2依法招标采购和非招标区别"]
[null,"1.3公开招标&邀请招标的两种依法招标的管控重点"]
[null,"1.4竞争谈判&询价&单一来源&竞争磋商四种非招标采购方式的管控重点"]
[null,"2.公开招标&邀请招标“降龙十八掌”的流程管控"]
[null,"2.1第一掌：编制采购预算&采购申请"]
[null,"2.2第二掌：确定招标采购方式"]
[null,"2.3第三掌：招标文件编制&审定"]
[null,"2.4第四掌：发布招标公告&资格预审（也可资格后审）"]
[null,"2.5第五掌：发售招标文件&资格预审文件"]
[null,"2.6第六掌：接收资格预审申请书"]
[null,"2.7第七掌：资格预审"]
[null,"2.8第八掌：确定合格投标申请人"]
[null,"2.9第九掌：发出资格预审合格通知书&投标邀请书"]
[null,"2.10第十掌：发售招标文件"]
[null,"2.11第十一掌：组织现场勘测&答疑"]
[null,"2.12第十二掌：接受投标文件&开标"]
[null,"2.13第十三掌：组建评标委员会"]
[null,"2.14第十四掌：评标，完成评标报告（推荐中标候选人&流标）"]
[null,"2.15第十五掌：定标（编写招投标报告），公示，备案，答疑"]
[null,"2.16第十六掌：发出中标通知书&招标结果通知书"]
[null,"2.17第十七掌：招标人和中标人签订合同"]
[null,"2.18第十八掌：退保证金，办理履约担保（如需），招标人办理支付担保，主管部门备案"]
[null,"【课题演练】公开招标&邀请招标的流程的区别和相同地方"]
[null,"【案例分析】如何解读某电力公司招标公告背后的“密码”"]
[null,"【经验分享】分享在疫情期间公开招标过程时间时效的把控"]
[]
[null,"第三单元 如何编制成功的招标书"]
[null,"情景案例3：某公司关于高精度光刻机的招标文件解读"]
[null,"1.招标书的分类"]
[null,"1.1国际招标书（机电产品：含工程类机电产品和医疗非工程机电产品）"]
[null,"1.2国内招标书：①货物招标书/②服务招标书/③工程项目招标书/④科技项目及国家科研项目招标书"]
[null,"2.招标书的编制四大原则"]
[null,"2.1需求的原则"]
[null,"2.2科学合理的原则"]
[null,"2.3公平竞争的原则"]
[null,"2.4维护商业秘密的原则"]
[null,"3.招标书的九大关键部分"]
[null,"3.1招标邀请函"]
[null,"3.2投标人须知"]
[null,"3.3招标项目的技术要求及附件"]
[null,"3.4投标书格式"]
[null,"3.5投标保证文件"]
[null,"3.6合同条件"]
[null,"3.7技术标准、规范"]
[null,"3.8投标企业资格文件"]
[null,"3.9合同格式"]
[null,"4.编制标书的十二个关键步骤"]
[null,"4.1分析采购资金来源"]
[null,"4.2分析采购物品的需求状况"]
[null,"4.3摸清市场信息"]
[null,"4.4充分征询各方意见"]
[null,"4.5明确招标邀请函"]
[null,"4.6细化投标人须知"]
[null,"4.7量化采购项目的技术要求"]
[null,"4.8界定采购项目的合同要求"]
[null,"4.9强调投标书格式"]
[null,"4.10明确分包要求责任"]
[null,"4.11重点审核委托设计“技术标”部分"]
[null,"4.12审核有无漏项，无数据性错误，无文字或格式等"]
[null,"【课题演练】如何根据疫情影响不同特点制定科学且合理的招标文件"]
[null,"【案例分析】解读中国高铁招标鲜为人知的内幕：日法德，三国杀，步步惊心"]
[null,"【实战工具】招标编制秘诀“九阴神功”"]
[]
[null,"第四单元 掌握疫情下采购合同风险管控的要点"]
[null,"情景案例4：疫情期间中标供应商拒绝签订中标合同，该如何处理？"]
[null,"1.采购合同构成的关键要素"]
[null,"2.签订采购合同的原则"]
[null,"2.1当事人必须具备法人资格"]
[null,"2.2合同必须合法"]
[null,"2.3必须坚持平等互利、充分协商的原则"]
[null,"2.4必须坚持等价、有偿的原则"]
[null,"2.5委托别人代签，必须要有委托证明"]
[null,"2.6合同应当采用书面形式"]
[null,"3.采购合同管控六个要点"]
[null,"3.1合同成本管控要点"]
[null,"3.2合同进度管控要点"]
[null,"3.3合同质量管控要点"]
[null,"3.4合同资金及费用管控要点"]
[null,"3.5合同政策和环境管控要点"]
[null,"3.6合同变更和签证管控要点"]
[null,"4.疫情具备不可抗力的法定特征合同风险"]
[null,"4.1疫情产生不可抗力影响的条件和法律效果"]
[null,"4.2疫情下采购合同履行风险和防范建议"]
[null,"4.3 六类疫情下采购合同风控重点"]
[null,"4.4 解决纠纷的六大方法"]
[null,"【课题演练】如何识别我们的招标合同风险评估体系"]
[null,"【案例分析】雾里看花-如何识别公开招标合同的风险？"]
[null,"【实战工具】火眼金睛--36种方式解读采购招投标合同的陷阱"]
[]
[null,"第五单元 如何建立合同管理团队和合同绩效管理"]
[null,"情景案例5：解读疫情期间某工程企业招标项目合同绩效考核办法"]
[null,"1.建立合同团队的角色和分工"]
[null,"2.合同团队的管理风格"]
[null,"3.合同计划管理"]
[null,"工具：网络图/甘特图/里程碑等"]
[null,"4.合同预算管理"]
[null,"5.合同风险管理"]
[null,"5.1成本风险管理"]
[null,"5.2质量风险管理"]
[null,"5.3商业和其他风险管理"]
[null,"5.4合同风险登记表"]
[null,"6.合同管理绩效考核目标"]
[null,"7.如何检查合同绩效并确定纠正措施"]
[null,"8.如何开展合同绩效评估"]
[null,"8.1主管评估"]
[null,"8.2自我评估"]
[null,"8.3招标小组负责人评估"]
[null,"8.4中标供应商评估"]
[null,"8.5外界评估"]
[null,"【课题演练】如何设置和评估采购招标合同的绩效指标"]
[null,"【案例分析】近墨者黑--如何发现中标单位和招标方关联部门的利益关系"]
[null,"【实战工具】网络图/甘特图/里程碑在采购招投标合同管理中的运用"]
[]
[null,"第六单元 高效推进电子招投标新的政采方式"]
[null,"情景案例6：从“山西省打响招标采购抗疫战第一枪”来看电子招标工作的开展"]
[null,"1.新形势下的电子招投标目的和意义"]
[null,"2.电子招投标的构架和功能"]
[null,"2.1电子招投标公共服务平台"]
[null,"2.2电子招投标交易平台"]
[null,"3.电子化招投标平台实务操作规范"]
[null,"3.1平台的基本功能"]
[null,"3.2运营机构的满足条件和要求"]
[null,"3.3招标代理机构履行手续"]
[null,"3.4招标公告&资格预审的特殊要求"]
[null,"3.5招标文件必备的条件"]
[null,"3.6开标，评标，定标的电子化实务操作方法"]
[null,"3.7电子招投标中关于处罚和纠纷处理方法"]
[null,"3.8电子招投标方法策略"]
[null,"4.电子招投标未来发展的特点"]
[null,"【课题演练】如何设计和搭建我们的电子化招投标平台"]
[null,"【案例分析】电子招投标如何识破围标串标！解读一份特殊的行政处罚书"]
[null,"【实战工具】防控疫情--且看全流程电子化招投标解决方案"]

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[]
[]
[null,"战略采购、降低成本与谈判技巧实战训练"]
[null,"【 主讲：翟光明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年5月27-28日上海；7月27-28日上海；10月21-22日上海； 12月08-09日上海"]
[null,"【参加对象】 采购部门经理、业务人员及相关人士"]
[null,"【学习费用】 4580元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、午餐及茶歇）"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"  讲师介绍 >"]
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[null,"2020年是着力优化营商环境、深化政采和采购招投标制度改革的重要一年。发改委发布《中华人民共和国招标投标法（修订草案公开征求意见稿）》公开征求意见的公告，但由于全球新型冠状病毒的影响，全国多地公共资源交易中心暂停、暂缓建设工程、政府采购、土地出让、产权交易等各类项目交易活动以及新项目入场预订办理等。那么在如此严峻的状况下我们该如何了解和掌握新政采法规和招投标重大变化？如何正确解读在疫情期间国家发展改革委发布170号文（《关于积极应对疫情创新做好招投标工作保障经济平稳运行的通知》）？如何快速的合规化开展招标工作，规避疫情期间合同履行的风险？如何高效的推进招标全流程电子化，建立面推行在线投标、开标、电子评标、远程异地评标、合同电子化的管理，实施招标行政监督电子化？"]
[null,"本课程是南斌老师经过20多年招投标现场实战经验，结合国内央企和政府采购招投标项目管理实践积累，提炼出经典且落地的管理培训精品课程，专门为招标人员开发的一门实务性的实操课程，本课程全面而系统地将政企投标理论与实战结合起来，针对政企招标实际管理水平，把培训、实践、实战融为一体，让学员轻松愉快地掌握招标项目管理的核心知识和管理技巧，让越来越多的学员从培训中获益，同时也能为企业全面提升战略人才储备奠定良好的基础。"]
[]
[null,"  讲师介绍 >"]
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[null,"翟老师"]
[null,"上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。"]
[null,"服务过的著名企业："]
[null,"汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。"]
[null,"移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站"]
[null,"电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。"]
[null,"化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。"]
[null,"家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。"]
[null,"生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等"]
[null,"饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。"]
[null,"第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。"]
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[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部分  战略采购与采购业务分离"]
[null,"一、目前制造企业采购业务面临的十大问题"]
[null,"二、为什么采购成本降低2%，利润就增加10%"]
[null,"三、传统采购管理的四大误区与新型采购战略的四大创新"]
[null,"四、降低采购成本的十大理念转变"]
[null,"1.采购部门如何从成本中心转化为利润中心"]
[null,"2.采购的目标如何从降低采购价格转化为降低采购成本"]
[null,"3采购如何从执行部门转化为前期参与产品开发共同降低成本的部门"]
[null,"4.采购核心功能如何从订单催货转化为开发供应商和管理供应商"]
[null,"5.如何从与供应商要建立的买卖关系转化为双赢合作关系"]
[null,"6.询价的重点如何从比价转化为对供应商成本构成分析"]
[null,"7.供应商的考核的目的如何从惩罚和淘汰供应商转化为让供应商持续改进"]
[null,"8.如何从压价还向帮助供应商降低成本达到降低价格的目的转变"]
[null,"9.如何从分散采购向集成供应商采购转化"]
[null,"10.对供应商要求如何从单一供货向供货物流服务一体化转化"]
[null,"五、战略采购与采购业务分离"]
[null,"1.什么叫战略采购（采购商务）"]
[null,"案例分析：中石油采购中心战略采购团队如何整合供应商资源、降低采购成本案例分析"]
[null,"2.为什么需要将采购分为战略采购（采购商务）和采购业务"]
[null,"案例分析：一汽大众生产性物料采购业务属于物流部，物流部前期进行入厂物流规划、参与供应商产能、物流评审及交期管理案例分析"]
[null,"六、战略采购的核心内容是什么"]
[null,"（1）如何从企业发展和资源安全战略出发与供应商构建战略合作伙伴关系"]
[null,"（2）如何开发、评估和考核供应商"]
[null,"（3）如何优化供应体系，整合外部资源，提升企业核心竞争力"]
[null,"（4）如何对供应商成本构成进行分析、评估，不断降低采购成本"]
[null,"（5）如何前期参与新项目开发缩短项目周期"]
[null,"（6）如何提升与供应商商务谈判能力"]
[null," "]
[null,"第二部分 供应商是如何报价的"]
[null,"                               ——窥视供应商定价思路"]
[null,"                       "]
[null,"一、供应商们常用的报价方法"]
[null,"1. 产品价格是怎样定出来的？"]
[null,"2. 什么是行情定价法?"]
[null,"3. 什么是价值定价法？"]
[null,"4. 什么是成本报价法？"]
[null,"二、生产型供应商的定价模式"]
[null,"1、供应商定价模式的影响因素"]
[null,"2、什么是边际成本定价法?"]
[null,"3、什么是变动成本与固定成本?"]
[null,"4、什么是边际贡献?"]
[null,"案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘"]
[null,"5、价值定价法如何定价?"]
[null,"案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘"]
[null,"6、什么是目标收益定价法?"]
[null,"三、加工、服务定价"]
[null,"1、什么是“单位时间的计价”?"]
[null,"2、代加工成本定价法"]
[null,"案例分析：三花股份“冷热阀”外发加工定价方法分析"]
[null,"3、物流服务定价法"]
[null,"按服务内容定价法"]
[null,"按产品价值定价"]
[null,"货物体、重量、运输距离定价"]
[null,"案例分析：福田物流公司物流费用制定方法"]
[null,"四、贸易型供应商的定价方法"]
[null,"案例分析：某贸易公司定价方法分析"]
[]
[null,"第三部分   询价比价与供应商成本构成分析"]
[null,"                               ——价格谈判的基础"]
[]
[null,"一、如何通过询价、比价了解原材料及通用物料供应商低价"]
[null,"1.如何在询价中使采购人员从外行变内行"]
[null,"2.如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。"]
[null,"案例分析：杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析"]
[null,"3.询价前准备十项细节要求"]
[null,"案例分析：南车集团从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。"]
[null,"4、询价、比价表单制作方法"]
[null,"1. 如何通过分析供应商报价构成，确定供应商低价"]
[null,"案例分析：某企业通过《采购询价、比价表》分析供应商低价案例分析"]
[null,"二、如何对外协物料供应商进行成本构成分析"]
[null,"1.工厂成本测定的组织与操作程序"]
[null,"2、如何制作《供应商成本报价模板》"]
[null,"3.如何测定产品成本构成"]
[null,"视频案例分析：沈阳采埃孚采购会同工艺技术部门去供应商工厂测定工时、材料消耗及审核产品成本构成的视频案例分析"]
[null,"三、如何设计供应商成本构成分析模板"]
[null,"（1）外协物料报价模板"]
[null,"视频案例分析：上海大众汽车为模具供应商提供成本构成报价表的视频案例分析"]
[null,"（2）物流服务报价模板"]
[null,"案例分析：风神物流公司物流服务报价模板分析"]
[null,"实战训练1：分析和审核某制造企业某供应商报价。根据给定的《供应商成本构成与报价表》："]
[null,"理解成本构成项目的概念及数据来源；"]
[null,"审核成本构成项目的完整性和数据真实性；"]
[null,"通过计算，审核成本构成及报价数据的正确性。"]
[null,"四、供应商成本构成变动与价格调整方法"]
[null,"1、如何应用供应商成本构成指数变动，计算供应商总成本变动，为调整采购价格提高决策依据"]
[null,"视频案例分析：某化工企业根据供应商包材成本构成变动情况，及时要求供应商降价的成功案例分析"]
[null,"2、确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动，以及变动的真实性、变动幅度；"]
[null,"3、计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定，决定是否需要进行采购价格调整。"]
[null,"视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分享降低成本带来的利益"]
[null,"实战训练2：对某供应商要求调价分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）"]
[null,"根据给定的2014年《供应商成本构成及报价表》及2014—2015年《供应商成本构成变动表》进行总成本变动计算"]
[null,"4、要求供应商降价的八大时机"]
[null,"5、如何应对供应商要求涨价的问题"]
[null,"如何分析供应商要求涨价的原因"]
[null,"如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题"]
[null,"案例分析：青岛海尔抓住供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析"]
[null," "]
[null,"第四部分 如何进行采购价格决策"]
[]
[null,"一、采购价格和TCO决策"]
[null,"1、何谓采购价格与采购总成本TCO（采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本）"]
[null,"2、如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析"]
[null,"案例分析：某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析"]
[null,"实战训练3：如何对非价格因素成本进行费用化分析，计算总采购成本"]
[null,"二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价"]
[null,"1. 投入期（新品开发、销量低）的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策"]
[null,"2. 成长期（销量、利润快速增长，供不应求）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策"]
[null,"3. 成熟期（供求平衡）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策"]
[null,"4. 衰退期（需求迅速下降，供过于求产品退出市场）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策"]
[null,"案例分析：三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析"]
[null,"三、学习曲线的价格决策"]
[null,"1、学习曲线的概念"]
[null,"2、工人作业熟练程度对降低作业成本的影响"]
[null,"3、如何利用学习曲线进行采购价格决策"]
[null,"案例分析：美的空调利用学习曲线分析供应商成本构成变化，降低采购价格成功案例分析"]
[null,"四、化整为零的价格决策"]
[null,"案例分析：某企业对建设工程总包项目，逐项进行成本构成分析，找出虚假报价的项目，压缩总采购价格的成功案例分析"]
[null,"五、化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格"]
[null,"案例分析：深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码，大大降低了供应商的报价"]
[null,"六、量本利（盈亏平衡）分析法——年度外协订货价格确定方法"]
[null,"案例分析:如何利用量本利分析法，对外包运输单价进行价格决策成功案例分析"]
[]
[null,"第五部分第四部分  降低采购成本有效途径及成功案例分析"]
[]
[null,"一、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始"]
[null,"1. 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念"]
[null,"2. 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用"]
[null,"案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示"]
[null,"二、如何推进零件标准化，降低采购与库存成本径"]
[null,"1. 如何通过推行标准化设计，减少通用件品种、规格"]
[null,"2. 如何通过推行标准化设计，将非标件向通用件转化"]
[null,"案例分析：汇源果汁采购前期参与产品开发成功案例"]
[null,"三、对应不同类型物料采购金额与风险，降低采购成本四大战略"]
[null,"1. 策略型采购战略"]
[null,"2. 关键型采购战略"]
[null,"3. 杠杆型采购战略"]
[null,"4. 战略型采购战略"]
[null,"案例分析：蒙牛集团根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例"]
[null,"四、产品ABC分类分析，对A类物资的采购成本重点控制"]
[null,"1. 产品ABC分类的方法"]
[null,"2. 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用"]
[null,"案例分析：雪花啤酒备品备件利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析"]
[null,"五、集团公司如何建立统一采购的运作体制，降低采购成本"]
[null,"1. 对统一采购的不同理解及新的内涵"]
[null,"2. 哪些需求可以实现统一采购"]
[null,"3. 如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。"]
[null,"案例分析：中国移动推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。"]
[null,"附件资料："]
[null,"六、如何整合供应商降低采购成本"]
[null,"1、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系"]
[null,"案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。"]
[null,"2.供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型"]
[null,"（1）如何进行企业自身在供应链中的定位"]
[null,"案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。"]
[null,"（2） 如何降低供应链中不增值业务带来的成本"]
[null,"案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）"]
[null,"3.整合供应商降低采购成本的八大成功案例分析"]
[null,"1）如何减少一级供应商提高供应商集成能力"]
[null,"案例分析：上海大众与华特汽车合作实行后备箱及工具总成下线结算，实现零库存、大幅降低物流成本"]
[null,"2）如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，降低物流成本"]
[null,"案例分析：上海通用汽车通过入厂物流与生产物流一体化规划，推行循环取货(Milk Run)大幅降低物流成本"]
[null,"3）如何通过物流外包降低物流成本"]
[null,"视频案例分析：上海友捷汽车与上海标准件五厂合作，由标五提供IFRD自动订货装置，实行下线结算"]
[null,"4）如何利用供应商技术资源，缩短产品开发周期"]
[null,"案例分析：美的空调邀请供应商参与产品开发，明显缩短开发周期，降低了采购成本"]
[null,"5）如何利用供应商的增值服务降低制造成本"]
[null,"视频案例分析：东风日产委托供应商在工厂预装产仪表板，实现供应与总装同步化大幅缩短总装生产周期"]
[null,"6）如何通过帮助供应商降低成本实现双赢"]
[null,"视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分享降低成本带来的利益"]
[null,"7）如何发挥主机厂采购资源优势，同供应商联合采购，帮助供应商降低采购成本"]
[null,"案例分析：东风汽车实现钢材统谈、分签、分支付的联合采购方式，帮助供应商降低采购价格"]
[null,"8）如何帮助供应商提升供应链管理能力，实现生产业务外包"]
[null,"案例分析：九阳豆浆机派员常驻供应商，帮助供应商建立供应链管理体系，实现低端豆浆机生产外包"]
[]
[null,"第六部分  如何提升同强势供应商谈判能力"]
[null,"                                ——与供应商利益交换是成功谈判的基础"]
[]
[null,"一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析"]
[null,"案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，"]
[null,"二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约"]
[null,"1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键"]
[null,"2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格"]
[null,"3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位"]
[null,"案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训"]
[null,"三、如何拓展采购谈判的思路"]
[null,"1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益"]
[null,"案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例"]
[null,"2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢"]
[null,"案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。"]
[null,"3、\t如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系"]
[null,"案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。"]
[null,"四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈"]
[null,"游戏带来的启示："]
[null,"1、如何建立信任关系"]
[null,"2、信任带来的利益"]
[null,"3、建立信任如何规避风险"]
[null," "]
[null,"第七部分  谈判的原则及行动纲领"]
[null," "]
[null,"一、沟通状态决定谈判性质与结果"]
[null,"二、谈判风格与行为表现"]
[null,"三、价格杠杆原理与跷跷板效应"]
[null,"四、谈判的基础原则"]
[null,"五、谈判行动纲领之“十要”、“十不要”"]
[null,"六、谈判认识上的六大误区"]
[null,"七、交易双方的价值平衡模型"]
[null,"八、谈判的五大特点"]
[]
[null,"第八部分 采购谈判十大策略"]
[]
[null,"一、\t获取谈判对手情报策略"]
[null,"二、\t内部授权策略"]
[null,"三、\t价格妥协与实行成本转移策略"]
[null,"案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例"]
[null,"四、\t角色策略"]
[null,"案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。"]
[null,"五、\t谈判进程与时间把握策略"]
[null,"六、\t谈判地点策略"]
[null,"七、\t议题与目标策略"]
[null,"案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标"]
[null,"八、\t让步策略"]
[null,"九、\t权利限制策略"]
[null,"十、\t应对不同地位供应商的谈判策略"]
[null,"案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验"]
[]
[null,"第九部分 采购谈判十大技巧及案例分析"]
[]
[null,"技巧一：会说不如会听、会看"]
[null,"案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”"]
[null,"技巧二：先苦后甜"]
[null,"案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示"]
[null,"技巧三：利益驱动"]
[null,"案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘"]
[null,"技巧四：“托儿”"]
[null,"案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧"]
[null,"技巧五：先斩后奏"]
[null,"案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务"]
[null,"技巧六：画饼充饥"]
[null,"案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局"]
[null,"技巧七：循环逻辑"]
[null,"案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求"]
[null,"技巧八：把饼做大"]
[null,"案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低"]
[null,"技巧九：利用合作关系"]
[null,"案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度"]
[null,"技巧十： 促进成交"]
[null,"案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交"]
[]
[null,"第十部分 模拟谈判"]
[null,"                             ——如何同垄断供应商谈判"]
[]
[null,"一、分采购方和销售方"]
[null,"二、各方选配学员扮演主谈、红脸、白脸、强硬派、清道夫角色"]
[null,"三、根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标，讨论一下问题："]
[null,"1.如何对本方和对方期望达成的谈判目标（价格、数量、合同期、交货期、付款期），按紧迫程度进行排序，确定核心利益；"]
[null,"2.如何寻找双方可以交换利益的谈判目标"]
[null,"3.如何通过妥协换取本方的核心利益"]
[null,"四、双方进行根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标进行谈判"]
[null,"五、发布谈判结果，评估各方谈判绩效"]

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[]
[]
[null,"供应链架构战略规划与最佳实践"]
[null,"【主讲：杨老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 7月14-15日上海"]
[null,"【参加对象】 CEO COO CFO GM PMO 运营VP 供应链总监  工厂总经理 物流总监 计划经理 采购总监 财务经理"]
[null,"【学习费用】 5800/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"课程背景>"]
[]
[null,"后疫情时代，世界经济面临衰退。企业战略以生存为主题，供应链策略也需要随之发生改变。本课程从企业战略入手，以SCOR模型为架构，结合新零售以及工业互联网与智能制造带来的机遇和挑战，从供应链流程、IT系统和组织及人才等多维度为学员解析供应链规划与路线图的思路和方法。通过两天的学习和思考，学员们能够领略从战略高度俯瞰运营带来的全局观和方向感。认知水平的提高一定能有助于长远职业的发展！"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"杨老师"]
[null,"精益运营教练, Six Sigma MBB，EMBA, 经济学硕士，美国供应链协会ASCM/ APICS SCOR-P和CPIM认证。在通用电气等多家知名跨国公司、民营集团和上市公司担任过厂长、供应链总监、GM，COO, 运营 VP等职务，杨老师在美国工作学习近5年，有20多年在跨国公司工作经验。为上海财经大学和乌克兰KMBS商学院以及美国Washington & Lee University特邀讲师。为SCOM资深顾问和专栏作者，荣获2019年度“发表原创文章最多的专栏作者”。"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"供应链架构战略规划：总两天- 第一天"]
[null,"1. 前沿：客户需求变化与供应链新发展 – Gartner龙虎榜排名"]
[null,"2. 供应链诊断：从哪里来？"]
[null,"a) 流程诊断 SCOR"]
[null,"b) KPI绩效诊断 P.A.S.对标法"]
[null,"c) 成熟度诊断"]
[null,"3. 公司战略：到哪里去？"]
[null,"a) 创新和营销"]
[null,"b) PESTEL"]
[null,"c) 5 Forces"]
[null,"d) SWOT"]
[null,"e) 上下整合与水平整合"]
[null,"f) 做广还是做深？Scope or Scale?"]
[null,"4. 供应链策略的匹配度：战略落地"]
[null,"a) X Matrix、平衡积分卡"]
[null,"b) 制造策略/产品策略/营销策略/物流策略/客服策略"]
[null,"5. 供应链能力：知己知彼"]
[null,"a) 交付能力"]
[null,"b) 计划能力: S&OP成熟度"]
[null,"c) 库存控制能力"]
[null,"d) 物流规划与调整能力：Geo Mapping"]
[null,"e) 风险管控能力"]
[null,"f) 供应链SWOT / VRIN分析"]
[null,"g) 供应链数据采集能力的基础 – IT 系统"]
[null,"6. 供应链组织架构"]
[null,"a) 与时俱进的组织人事架构：从平坦型到阶层型"]
[null,"b) 高效实用的信息系统架构：从SRM到CRM"]
[null,"c) 动态调整的流程管理架构"]
[null,"7. 案例:  欧文公司"]
[null," "]
[null,"供应链架构战略规划：总两天- 第二天"]
[null,"1. 供应链的持续改善机制"]
[null,"a) PMO组织"]
[null,"b) 精益生产与六西格玛"]
[null,"c) SCOR 跑道模型"]
[null,"2. 新零售的供应链"]
[null,"a) O2O 、Omni Channel 全渠道销售模式"]
[null,"b) MCN 直播带货 "]
[null,"c) IT分销业的变迁：是渠道模式还是直销模式？"]
[null,"3. 智能制造下的供应链"]
[null,"a) 工业4.0"]
[null,"b) 智慧供应链与物流"]
[null,"c) 渠道管理与需求感知"]
[null,"4. 供应链人才发展与职业规划"]
[null,"a) 人岗匹配"]
[null,"b) 培训与锻炼"]
[null,"c) 轮岗与提拔"]
[null,"5. 案例讨论"]
[null,"6. 培训内容小结及讨论"]

{"sheet":"制造企业物流规划与高效物料仓储配送实务","index":88,"n_rows":381,"n_cols":2,"rows_kept":381}
[]
[]
[null,"制造企业物流规划与高效物料仓储配送实务"]
[null,"【主讲：翟光明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 5月25-26日上海；7月22-23日上海；9月21-22日上海；11月24-25日上海"]
[null,"【参加对象】 物流规划、仓储、配送、物控及在线物料管理等部门经理、主管及相关岗位人员"]
[null,"【学习费用】 4580/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"翟老师"]
[null,"上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部分 如何构建高效的一体化物流管理体系"]
[null,"一、目前企业物流管理需要解决的十大问题"]
[null,"二、如何构建高效的物流管理组织架构"]
[null,"1.按行政职能设置的物流管理组织构架存在的弊病"]
[null,"（1）什么是按行政职能设置的物流管理组织构架"]
[null,"（2）按行政职能设置的物流管理组织构架存在的五大弊病"]
[null,"2.按供应链管理流程设置的物流管理组织构建的优势和意义"]
[null,"（1）为什么要将生产计划、物料计划、物料采购、物料仓储与配送职能整合到物流部；"]
[null,"（2）按供应链管理流程设置的物流管理组织架构的意义"]
[null,"3.物流部的组织构架及职责分工"]
[null,"案例分析：华晨宝马物流部职责分工介绍"]
[null,"三、要实现高效的物流运作物流部需要解决的十个关键问题"]
[null,"1.如何设置物流规划专职岗位，进行前期入厂物流规划，参与供应商产能与物流管理过程评审 ；"]
[null,"3.如何编制入厂物流运作标准，包括送货单、包装容器标准、标识与目视化标签、送货时间、退换货、断点物料处理、容器周转与管理等；"]
[null,"4.如何进行供应商交期管控、供应商交期考核与帮助其持续改进；"]
[null,"5.如何将物料运作从车间管理中剥离出去，由物流部进行仓储、缓冲区与线边物料配送一体化管理；"]
[null,"6.如何进行仓库内部区域、缓冲区与线边物料站点的布局规划与物流路径优化；"]
[null,"7.如何进行物料配送一体化管理模式下的料箱、料架、输送设备设计规划"]
[null,"8.如何设置物料分包、拣货、配送作业的期量标准"]
[null,"9.如何进行仓储与配送作业标准工时测定，确定设备配置、人员配备数量"]
[null,"四、如何解决物流一体化管理的跨部门协作问题"]
[null,"1.跨部门协作不良有哪些具体表现"]
[null,"2.如何将搞好跨部门协作"]
[null,"（1）如何解决入库无订单或物料入库手续不完整无法入库的问题；"]
[null,"（2）如何设置供应商到货窗口时间，解决供应商集中到货，导致仓库收货作业不均衡问题；"]
[null,"（3）如何解决来料包装、托盘质量差、标识不规范或无标识问题；"]
[null,"（4）如何解决供应商超计划供货入不了系统，处理不及时的问题；"]
[null,"（5）如何解决退回供应商物料处理不及时问题"]
[null,"（6）如何解决对车间退货、客户退货的质量判断和处理不及时问题"]
[null,"（7）如何解决物料到货检验不及时或检验周期过长的问题；"]
[null,"（8）如何解决使用部门临时借料导致账物不符问题；"]
[null,"（9）如何解决因物料缺料导致配送员与车间扯皮问题"]
[null,"（10）如何解决生产余料退库难的问题"]
[null,"（11）如何解决计划变动或BOM更改通知不及时的问题"]
[null,"（12）如何解决一物多码或一码多物的问题"]
[null," "]
[null,"五、一体化物流管理的运作流程"]
[null,"案例分析：上海汽车制动系统有限公司从接受客户需求预测、订单，制定主生产计划、采购执行、到货入库、配送上线、成品下线、运输到客户的全过程运作流程案例分析"]
[null," "]
[null,"第二部分  如何进行工厂物流规划"]
[null,"一、零部件入厂物流规划"]
[null,"（一）物料计划与订货方式规划"]
[null,"1.网上订货与到货预约"]
[null,"视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析"]
[null,"2.收货窗口时间设定"]
[null,"视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析"]
[null,"（二）送货方式确定"]
[null,"1. 循环取货(Milk Run)及其项目规划"]
[null,"（1）供应商小批量、多批次、点对点供货的存在的问题"]
[null,"（2）循环取货(Milk Run)运作原理和具有的六大优势"]
[null,"（3）循环取货(Milk Run) 所涉及的供应商、物流商及工厂是关系"]
[null,"（3）对哪些供应商适合推行循环取货(Milk Run)"]
[null,"（4）循环取货(Milk Run)涉及的供应商、物流商及工厂有哪些物流运作流程"]
[null,"（5）如何进行循环取货(Milk Run)项目规划"]
[null,"（5）如何进行循环取货(Milk Run)试点和完善"]
[null,"案例分析：民生物流公司与长安福特汽车合作实施循环取货(Milk Run)项目成功案例分析"]
[null,"2.JIT供货或排序供货"]
[null,"视频案例分析：延锋汽车内饰件有限公司为一汽大众提供作用JIT供货的案例分析"]
[null,"3.供应商管理客户库存VMI寄售"]
[null,"（1）VMI出库结算（到工厂收货道口结算）"]
[null,"VMI出库结算（到工厂收货道口结算）主要适合的条件"]
[null,"VMI出库结算（到工厂收货道口结算）的运作程序"]
[null,"案例分析：一汽解放小件物料上线结算案例分析"]
[null,"（2）VMI下线结算"]
[null,"VMI出库结算（到工厂收货道口结算）主要适合的条件"]
[null,"VMI出库结算（到工厂收货道口结算）的运作程序"]
[null,"视频案例分析：一汽大众大件下线结算的物料管理模式分析"]
[null,"视频案例分析：上海标准件五厂为友捷汽车提供RFID空箱扫描标准件网上订货与下线结算案例分析"]
[null,"4.中转库供货"]
[null,"（1）如何解决远距离供应商多品种、小批量供货的运输成本问题及来料不配套问题；"]
[null,"（2）中转库如何为供应商VMI寄售物料、进口物料、远距供应商的物料提供储存、保管、分包拣货、排序、配套及物料配送、容器管理、流通加工等增值服务服务。"]
[null,"视频案例分析：上汽安吉物流公司中转库物流运作成功案例分析"]
[null,"（3）中转库如何根据工厂缓冲区要货指令，进行分包、拣货、配送作业"]
[null,"视频案例分析：一汽物流公司为一汽大众提供物流配送服务的成功案例分析"]
[null,"二、包装容器规划设计与管理"]
[null,"1.包装容器规划需要考点哪些因素"]
[null,"2.包装容器分类"]
[null,"3.供应商与生产企业包装容器不统一带来的种种问题"]
[null,"4.包装、器具设计基本规则（标准）"]
[null,"（1）外包装设计十三原则"]
[null,"5.SNP的设定"]
[null,"1) 基准SNP的设定"]
[null,"2) 最大SNP的设定"]
[null,"6.器具投入量及零件器具成本摊销的测算"]
[null,"1) 器具投入量的测算"]
[null,"2) 单件零件容器成本测算"]
[null,"7.包装容器管理"]
[null,"包装、器具的计划管理流程"]
[null,"包装、器具的制造与请购"]
[null,"包装、器具的流转管理"]
[null,"8.包装、器具返空区域要求"]
[null,"9.包装、器具的报废"]
[null,"案例分析：一汽物流公司容器、工位器具设计规划与管理运作程序介绍"]
[null,"三、仓库规划"]
[null,"1.仓库内部区域规划"]
[null,"（1）待检、待处理、不合格隔离、待上架、整箱保管、拆箱拣货（物料超市）、排序、集结包装、越库、待发、搬运设备工具、托盘、容器存放等区域的合理布局；"]
[null,"（2）货架、货位布置与墙距、柱距、顶距、灯距、垛距设置等；"]
[null,"（3）大件、重件、小件、大批量、多品种小批量储存区域的划分；"]
[null,"视频案例分析：上海通用汽车东岳工厂仓库布局视频案例分析；"]
[null,"2.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度规划；"]
[null,"（1） 不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法"]
[null,"（2） 不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法"]
[null,"（3） 不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法"]
[null,"视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析"]
[null,"实战训练一：如何根据给定地坪承压力、包装承压力，根据给定的物料数量确定存储物料需要的面积；根据给定的面积确定能够储存的物料数量"]
[null,"3.仓储信息系统（WMS）规划"]
[null,"（1） WMS主要能够解决仓库管理中的哪些问题"]
[null,"（2）WMS系统模块功能介绍"]
[null,"（3）WMS系统及条形码的具体运用及案例分析"]
[null,"（4）WMS系统及条形码的具体运用需要解决的问题"]
[null,"视频案例分析：福田物流中心WMS及条码应用视频分享"]
[null,"4.仓库RFID技术应用"]
[null,"（1）RFID的概念"]
[null,"（2）RFID的构成"]
[null,"（3）RFID系统在仓库管理中的应用"]
[null,"视频案例分析：上海友捷汽车与上海标准件五厂合作，利用RFID系统管理标准件仓库视频案例分析"]
[null,"四、物料缓冲区规划与线边规划"]
[null,"1.缓冲区与线边仓的区别"]
[null,"（1）线边仓存在的问题"]
[null,"（2）缓冲区的功能及优越性"]
[null,"（3）如何用缓冲区取代线边仓"]
[null,"2.与物料配送的相关概念"]
[null,"（1）越库"]
[null,"（2）同层配送"]
[null,"（3）缓冲区与线边物料站点"]
[null,"（4）拣货与补货"]
[null,"（5）定量配送、按台套配送、排序配送"]
[null,"（6）最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次"]
[null,"（7）物料超市"]
[null,"3.同层配送与非同层配送的区别与效率分析"]
[null,"同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区"]
[null,"视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析"]
[null,"非同层配送在车间设置缓冲区"]
[null,"4.如何进行缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料期量标准"]
[null,"如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准"]
[null,"如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次"]
[null,"如何确定缓冲区的补货点及补货方式"]
[null,"视频案例分析：南京博峰电动工具根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析"]
[null,"实战训练二：如何根据给定的产线工时和生产节拍，确定配送物料数量、配送频次和发车波次。"]
[null,"5.缓冲区与线边物料储存料架与容器配置"]
[null,"五、配送运输路径规划"]
[null,"1. 大件物料配送方式及路径规划"]
[null,"2. 通用件、标准件配送方式及路径规划"]
[null,"3. 拆箱件拣配方式及配送路径规划"]
[null,"4. 空容器回收方式及路径规划"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析"]
[null,"六、物料输送工具、设备配置"]
[null,"1.叉车、液压车输送规划"]
[null,"2.牵引车回路配送规划"]
[null,"3.输送带自动分货系统输送规划"]
[null,"4.AGV无人小车输送与空箱回收规划"]
[null,"视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析"]
[null,"5.悬挂链输送规划"]
[null,"视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析"]
[null,"视频案例分析：翟光明考察日本食品行业自动立体仓库、自动分拣系统及AGV无人小车运作视频分享"]
[null,"6.辊道物料输送系统"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析"]
[null,"七、在线紧急呼叫按灯系统规划"]
[null,"1.紧急呼叫的内容"]
[null,"2.紧急呼叫的方式"]
[null,"3.紧急呼叫内容的显示"]
[null,"视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享"]
[null,"八、如何进行仓储与配送合理分工"]
[null,"1.\t如何根据物料不同特征和生产的不同方式确定仓储、配送组织方式及岗位"]
[null,"2.\t如何确定仓储与配送工位设置"]
[null,"1)\t个人负责制利弊及适合情况"]
[null,"2)\t小组负责制利弊及适合情况"]
[null,"3)\t专业分工制利弊及适合情况"]
[null,"3.如何测定仓储、配送工作量，合理配备人员数量"]
[null,"（1）如何根据作业环节和作业内容，测定单位作业时间"]
[null,"（2）如何根据作业量合理配备作业人员"]
[null,"实战训练三：如何确定物料仓储、配送整个过程的作业环节和内容，并测定作业工时，确定所需作业人数。"]
[null,"视频案例分析：北医股份物流中心实行标准化流程、标准化作业，提高物流作业效率成功案例分析"]
[null," "]
[null,"第三部分 物料入库作业管理"]
[null,"一、物料入库交接普遍面临的五大问题"]
[null,"1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题"]
[null,"2、仓库收货把关不严，导致货损货差无法追溯"]
[null,"3、供应商送货单无订单号，导致收货批次混乱"]
[null,"案例分析：某公司供应商送货单上无订单号码、收货时ERP系统无订单，凭电话通知收货带来的问题"]
[null,"4、供应商供货的时间、数量随意性问题"]
[null,"5、“问题物料”得不到及时处理"]
[null,"视频案例分析：长沙三菱汽车利用SAP系统实现网上订货、到货预约及条码管理，提供作业效率成功案例分析\t"]
[null,"二、确保物料快速验收的六个举措"]
[null,"1、如何设置供应商送货“窗口时间”，规范供应商送货行为"]
[null,"视频案例分析：五菱汽车设置“窗口时间”，确保供应商准时供货案例分析"]
[null,"2、根据不同物料特点规定检验周期"]
[null,"3、如何定义待处理物料（问题物料）、规定问题物料处理部门和处理期限"]
[null,"视频分析：某企业通过定义问题物料，设置待处理标识，确定责任部门限期处理的现场视频分析"]
[null,"4、如何对待检、待处理、不合格品不同质量状态进行标识，实现物料管理目视化"]
[null,"视频案例分析：宇通客车设置质量状态跟踪标识，告别标识制作繁琐、管理不便的状况"]
[null,"5、规定问题物料处理期限及责任人"]
[null,"6、如何处理紧急采购入库手续不规范的问题"]
[null,"视频分析：北车风电通过采购部门在系统中制作《紧急收料通知单》作为仓库临时收料依据成，杜绝紧急采购电话通知收料现象功案例分析"]
[null,"三、物料验收入方法"]
[null,"1、计件货物的全检与抽检的验收操作方法"]
[null,"2、长度货物验收操作方法"]
[null,"视频分析：某汽车线束企业仓管员利用电子计数秤确定导线长度的操作现场视频"]
[null,"3、计重原材料验收的五种操作方法"]
[null,"案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析"]
[null,"4、物料验收差错的预防与责任追溯"]
[null,"案例分析：某企业采购人员对物料验收方法和索赔标准的无知，合同条款存在漏洞，缺货无法索赔的教训。"]
[null,"5、仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据"]
[null,"案例分析：华特汽车建立接收、验收、在线物料缺货追溯的控制程序"]
[null,"四、物料标识设置"]
[null,"1、物料标识的作用"]
[null,"视频案例分析：某企业物料无标识，遇出现质量问题无法追溯的教训"]
[null,"2、如何根据物料不同质量状态设置物料标识"]
[null,"视频案例分析：宇通客车仓库根据追溯性和批次管理要求，采用一张质量状态卡，实行仓库标识和目视化管理视频分析"]
[null,"五、上架或堆码作业"]
[null,"1.为何要把储位分为保管货位和拣货货位，并实行保拣分离"]
[null,"2.如何实行货位编码管理"]
[null,"（1）货架四号定位的方法"]
[null,"（2）非货架储位定位方法"]
[null,"（3）在ERP系统不支持货位编码管理环境下，货位编号的方法"]
[null,"视频分析：某企业针对系统不支持，利用Excel制作库位管理系统，实现四号定位的视频分析"]
[null,"3.如何进行货位编号与物料编码绑定操作"]
[null,"视频案例分析：福田物流中心WMS入库、上架条码操作过程视频分享"]
[]
[null,"第四部分 物料合理储存保管"]
[null,"一、物料分类储存"]
[null,"1.专用物料、通用物料及特殊物料的定义及分类标准"]
[null,"2. 专用物料、通用物料及特殊物料分类储存的要求和方法"]
[null,"二、储位管理"]
[null,"1、储位分配应考虑的五大因素"]
[null,"2、通用物料集中储存与专用物料按工序储存的储位分配方法"]
[null,"3、如何根据批量、品种及进出库频次规划储位"]
[null,"如何根据物料使用频次，设定A、B、C三种活性状态，进行储位分配，先进先出从入库做起"]
[null,"视频案例分析：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣，减少作业环节视频分享"]
[null,"如何单一品种、大批量货物与小批量、多品种货物分开储存，以提高仓库利用率"]
[null,"案例分析：某化工企业仓库设置部分货架，储存小品重、领头料提高仓库利益率案例分析"]
[null,"三、如何实现先进先出、批次管理（四种方法）"]
[null,"看板法"]
[null,"视频案例分析：金杯江森利用货位看板对存储在不同货位的同种物料实行先进先出的视频分析"]
[null,"标色法"]
[null,"先左后右法"]
[null,"滑移架法"]
[null,"视频案例分析：重庆采埃孚变速箱先进先出、批次管理的视频案例"]
[null,"四、库存盘点与盈亏、损耗的处理"]
[null,"1.库存盘点的目的和方法"]
[null,"2.库存盈亏的原因、预防与处理"]
[null,"案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训"]
[null,"3.如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全"]
[null,"案例分析：格力电器通过合理分工和规范系统操作，防范舞弊行为发生的成功案例。"]
[null,"4.仓库帐外料与呆料的处理的方法"]
[]
[null,"第五部分 物料出库管理"]
[null,"一、出库规范操作的十大要求"]
[null,"二、出库操作程序"]
[null,"1、备料"]
[null,"（1）备料的概念"]
[null,"（2）影响物料齐套的八大因素"]
[null,"（3）确保物料齐套的五大有效措施"]
[null,"视频案例分析：通用五菱设置供应商交货窗口时间和停车、卸货点，确保与生产计划需求的JIT物料数量配套和时间匹配。"]
[null,"2、拣货作业"]
[null,"（1）接收出库指令——生存拣货清单"]
[null,"视频案例分析：博士电动工具扫描看板条码打印拣货清单拣货视频案例分析。"]
[null,"（2）分拣作业"]
[null,"摘果式——按订单拣货上料架"]
[null,"视频分析：一汽大众成都工厂采用电子标签拣货大幅提高拣货效率和准确率视频共享"]
[null,"播种式——按品种批量拣货，然后分货"]
[null,"视频案例分析：福田物流中心批量拣货后进行分货作业视频案例分析"]
[null,"大件直送工位"]
[null,"视频案例分析：美的空调大件物料通过悬挂链直送工位案例分析"]
[null,"3、拣货作业外包"]
[null,"（1） 拣货作业外包的积极作用"]
[null,"（2） 如何确保外包拣货作业准确无误"]
[null,"视频案例分析：美的空调通过拣货作业区域图、货架、货位编号及生产计划作业号，指引供应商规范、准确进行拣货上架作业的成功案例分析"]
[null,"三、如何提高拣货作业效率"]
[null,"1. 如何根据批量生产、排序生产及按台套生产的不同特点进行拣货单（配送单）处理"]
[null,"2. 如何根据通用物料和专用物料需求关联性的不同特点，进行储位优化，减少拣货批次"]
[null,"3. 如何设置可视化电子标签或语音拣货系统提高拣货效率"]
[null,"4. 如何设置条码系统及无线通信系统提供拣货效率"]
[null,"案例分析：福田汽车物流中心拣货作业现场视频分享"]
[null,"四、车间补料的规范操作"]
[null,"1.车间要求不了的原因分析"]
[null,"2.工废、料废定义"]
[null,"3.如何杜绝借料"]
[null,"案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍"]
[null,"五、退料处理"]
[null,"1.车间退料的五大原因分析"]
[null,"2.车间退料为何比较困难"]
[null,"3.如何提升物料退库处理效率，提高生产余料的利用率"]
[null,"视频案例分析：阳光电源车间配合仓库，对生产余料进行标识、包装，提高退库作业效率"]
[]
[null,"第六部分  高效物料配送"]
[null,"一、如何实现仓储、配送与生产现场物料一体化管理"]
[null,"1、如何打破部门界限， 实现物料一体化"]
[null,"视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析"]
[null,"2、如何进行仓储与配送岗位责职定位"]
[null,"3、如何处理好物流部门与车间的关系"]
[null,"4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题"]
[null,"案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍"]
[null,"二、如何处理物料配送通常会出现的问题"]
[null,"1、如何应对生产异常对物料配送的影响"]
[null,"视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析"]
[null,"2、如何处理配送物料交接的问题"]
[null,"案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析"]
[null,"3、如何处理配送后物料差异的问题"]
[null,"案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析"]
[null,"三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压、缺货和账物不符原因，提升库存管理水平"]
[null,"1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素"]
[null,"2.统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象"]
[null,"3.对比不同时期供应链各部门执行不力对库存影响的频次变化，评估各部门改善程度"]
[null,"4.根据统计指数原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，计算统计供应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度"]
[null,"案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案"]
[null,"实战训练四：利用鱼刺图和F= F0（1+ΔF0）公式，分析缺料问题"]
[null,"四、物料配送的方法运用"]
[null,"（1）计划工单配送"]
[null,"视频案例分析：哈金森汽车管路总装线异型管配送案例分析"]
[null,"（2）看板配送"]
[null,"视频案例分析：南京博峰电动工具两箱物料对倒看板配送案例分析"]
[null,"（3）电子看板配送"]
[null,"视频案例分析：沈阳采埃孚电子看板配送运作案例分析"]
[null,"（4）按台套排序配送"]
[null,"视频案例分析：上海通用东岳工厂总装排序配送案例分析"]
[null,"（5）SPS配上送"]
[null,"视频案例分析：东风日产SPS物料配送案例分析"]
[null,"（6）自动输送装置喂料系统"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅自动输送喂料配送案例分析"]
[null,"（7）悬挂（悬链）配送系统"]
[null,"视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析"]
[null," "]
[null,"第七部分  如何实现企业物流自动化"]
[null,"一、自动化立体仓库"]
[null,"1.立体化仓库定义 "]
[null,"2.自动化立体仓库的构成"]
[null,"3.自动化物流系统"]
[null,"4.自动化仓库的优点、功能和适合条件"]
[null,"5.自动化立体仓库进出库作业程序"]
[null,"视频案例分析：科伦药业成品自动立体仓库运作过程"]
[null,"二、自动装卸搬运技术"]
[null,"1.AGV无人小车"]
[null,"视频案例分析：风神物流公司应用AGV无人小车为日产汽车提供的物料配送"]
[null,"2.无人堆高车"]
[null,"视频案例分析：福田汽车配件物流中心采用无人堆高车作业"]
[null,"3.堆码机器人"]
[null,"视频案例分析：华晨宝马机器人堆码作业"]
[null,"三、自动拣货与分货技术"]
[null,"1. 货叉式自动拣货装置"]
[null,"视频案例分析：德国电子行业自动拣货技术"]
[null,"2. 跌落式自动拣货装置"]
[null,"视频案例分析：上海第一人民医院药房自动拣货系统"]
[null,"3. 机器人拣货装置"]
[null,"视频案例分析：德国宝马冲压车间机器人拣货技术"]
[null,"四、自动分货集结技术"]
[null,"1. 读码器扫描自动分货输送装置"]
[null,"视频案例分析：一汽大众转向盘、座椅和轮胎自动喂料系统"]
[null,"2. 盘式自动输送分货装置"]
[null,"视频案例分析：香港机场行李输送系统"]
[null,"五、实行企业物流自动化的途径"]
[null,"1.自动化物流中心规划"]
[null,"如何确定自动化物流中心区域功能"]
[null,"自动化物流中心规划因考虑的关键因素"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂自动化物流系统介绍"]
[null,"2.如何实行自动订货"]
[null,"3.如何实行入库上架自动化"]
[null,"4.如何实行下架、搬运（输送）自动化"]
[null,"如何实行拣货目视化，提供拣货效率"]
[null,"如何将RFID技术应用于收货、上架、下架、装车等作业"]
[null,"视频案例分析：成都一汽利用条码技术管理容器，实行一对一返空"]
[null,"案例分析：某企业仓储与物料配送绩效考核指标分析"]

{"sheet":"制造业精益物流与供应链管理操作实务","index":89,"n_rows":396,"n_cols":2,"rows_kept":396}
[]
[]
[null,"制造业精益物流与供应链管理操作实务"]
[null,"【主讲：翟光明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月23-24日上海、9月23-24日上海、11月29-30日上海"]
[null,"【参加对象】 物流规划、仓储、配送、物控及在线物料管理等部门经理、主管及相关岗位人员"]
[null,"【学习费用】 4580/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"翟老师"]
[null,"上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部分 供应链与精益物流管理的概念"]
[null,"一、什么是供应链？"]
[null,"1．供应链与供应链管理的定义"]
[null,"1) 什么叫宏观供应链"]
[null,"2) 什么叫微观供应链"]
[null,"2．制造企业的供应链构成"]
[null,"3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展"]
[null,"二、企业供应链管理运作"]
[null,"1.制造企业内部应连管理的七大核心内容"]
[null,"2.制造业供应链管理三大构成要素"]
[null,"三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包"]
[null,"四、物流的内涵与功能"]
[null,"1.物流的概念及七大功能"]
[null,"2.制造企业五大物流的内涵"]
[null,"五、精益物流的内涵与目标"]
[null,"1.什么叫精益物流"]
[null,"2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源"]
[null,"3.丰田物流的思路"]
[null,"4.精益物流的理想目标"]
[null,"视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享"]
[]
[null,"第二部分 如何构建高效的供应链管理体"]
[null,"一、 目前制造企业供应链管理面临十大挑战"]
[null,"二、 如何搞好跨部门协作"]
[null,"1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果"]
[null,"2.跨部门协调性差的原因分析"]
[null,"3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题"]
[null,"（1）如何制定约束供应链各部门行为规则；"]
[null,"（2）进行跨部门相互考核；"]
[null,"l 如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标"]
[null,"l 如何设计部门相互考核矩阵表"]
[null,"案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析；"]
[null,"（3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题；"]
[null,"（4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题；"]
[null,"（5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象；"]
[null,"（6）如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化；"]
[null,"（7）PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题；"]
[null,"（8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题；"]
[null,"（9）如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题；"]
[null,"（10）如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。"]
[null,"三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合"]
[null,"1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）"]
[null,"案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍"]
[null,"l Sourcing有哪些职能"]
[null,"l buy有哪些职能"]
[null,"视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析"]
[null,"2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门"]
[null,"视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。"]
[null,"3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估"]
[null,"视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析"]
[null,"4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接"]
[null,"视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析"]
[null,"5.供应商绩效考核有哪些部门参与。"]
[null,"视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。"]
[null,"四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架"]
[null,"1.采购部的职责与分工"]
[null,"2.物流部的职责与分工"]
[null,"视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析"]
[null,"五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析"]
[null,"1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力；"]
[null,"2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本；"]
[null,"2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；."]
[null,"4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。"]
[]
[null,"第三部分 供应链环境下的产销协调"]
[null,"一、21世纪的生产方式——批量客户化生产"]
[null,"1、批量客户化生产的定义"]
[null,"2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义"]
[null,"3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式"]
[null,"二、产销协调与确保交货"]
[null,"1. 生产计划与销售组织及部门之间的协调机制"]
[null,"2. 如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货"]
[null,"l 销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；"]
[null,"l 定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；"]
[null,"l 如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；"]
[null,"视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。"]
[null,"l 如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。"]
[null,"3. 销售订单处理(订单系统维护)"]
[null,"案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例"]
[null,"4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理"]
[null,"三、紧急订单的处理机制"]
[null,"1、不可处理紧急订单应对技巧"]
[null,"2、可处理紧急订单应对技巧"]
[null,"l 对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧"]
[null,"l 杜绝查单随意性的三大有效措施"]
[null,"视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例"]
[null,"四、如何解决交期延误的问题"]
[null,"1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题"]
[null,"视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训"]
[null,"2、交期延误与部门协调重点"]
[null,"l 如何搞好营销部门与生管部门的协调"]
[null,"l 如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调"]
[null,"l 如何搞好采购与质保、设计部门的协调"]
[null,"l 如何搞好采购部门与物料管理部门的协调"]
[null,"l 如何搞好IE部门与生管部门的协调"]
[null,"l 如何品管部门与生管部门的协调"]
[null,"l 如何搞好制造部门与生管部门的协调"]
[null,"视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享"]
[null,"五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析"]
[null,"接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货"]
[]
[null,"第四部分 在供应链环境下如何有效控制库存"]
[null,"一、物料管理三大精髓及三大业务流程"]
[null,"二、ERP系统的规范运作（案例分析）"]
[null,"1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题"]
[null,"案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析"]
[null,"2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案"]
[null,"案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法"]
[null,"三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因"]
[null,"1、库存影响因素分析"]
[null,"l 库存产生的原因"]
[null,"l 库存利弊分析"]
[null,"l 导致缺料与积压的原因分析"]
[null,"2、如何评估库存控制水平——F= F0（1+ΔF0）工具应用"]
[null,"l 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重"]
[null,"l 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响"]
[null,"咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析"]
[null,"四、如何有效控制库存"]
[null,"1、定量订购法"]
[null,"（1）如何设置订货点"]
[null,"（2）如何设置安全库存"]
[null,"l 防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置"]
[null,"l 防止供应缺货的安全库存设置"]
[null,"视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析"]
[null,"2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量"]
[null,"l 月订购量的确定与调整"]
[null,"l 跨月度CKD订购量的确定与调整"]
[null,"视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍"]
[null,"3、ABC库存控制法"]
[null,"l ABC分类的方法"]
[null,"视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理"]
[null,"l ABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用"]
[null,"4、季节指数控制法"]
[null,"l 季节指数计算方法"]
[null,"l 如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划"]
[null,"五、库存周转率及其计算"]
[null,"1. 库存周转率的概念"]
[null,"2. 库存周转率的计算方式"]
[null,"3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷"]
[null,"4. 加快库存周转率的途径"]
[null,"视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍"]
[null,"六、断点物料与呆料处理"]
[null,"1、产品寿命周期与物料断点计划"]
[null,"2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理"]
[null,"3、呆料处理"]
[null,"视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析"]
[]
[null,"第五部分 物料跟催业务与交期管控"]
[null,"一、采购订单业务协调"]
[null,"1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？"]
[null,"2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划"]
[null,"3、如何应对部分供应商不配合的问题"]
[null,"视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析"]
[null,"二、 如何制定采购计划"]
[null,"1.采购滚动计划"]
[null,"视频案例分析：苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍"]
[null,"2.进口物料采购计划"]
[null,"案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍"]
[null,"三、如何确定合理的采购批量"]
[null,"1.确定采购批量因考虑的八大因素"]
[null,"2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍"]
[null,"四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应"]
[null,"1、物料短缺八大原因分析；"]
[null,"2、物料短缺七种预防对策；"]
[null,"3、确保供应商准时交货的七个关键；"]
[null,"4、供应商准时交期管理十种方法；"]
[null,"5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业"]
[null,"视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。"]
[null,"五、 防止供应商供货不及时影响生产的八大举措"]
[null,"1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度"]
[null,"2.如何供应商到货窗口时间制度"]
[null,"3.如何通过设置安全库存，防止缺货"]
[null,"4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划；"]
[null,"5.如何将供应商交期与绩效考核绑定"]
[null,"6.建立供应商寄售制（VMI）"]
[null,"7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理."]
[null,"8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题"]
[]
[null,"第六部分 拓展游戏—— 啤酒游戏"]
[null,"（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）"]
[null,"啤酒游戏的收获："]
[null,"l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。"]
[null,"l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程"]
[null,"l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响"]
[null,"l 掌握库存与缺货成本的计算方法"]
[null,"l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质"]
[null,"l 库存控制业绩分析与评价"]
[null,"案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存"]
[]
[null,"第七部分  如何提升仓储与物料配送运作效率"]
[null,"一、零部件入厂物流规划"]
[null,"1.物料计划与订货方式规划"]
[null,"视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析"]
[null,"2.如何推行收货窗口时间制定"]
[null,"(1)为何要设置收货窗口时间"]
[null,"视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析"]
[null,"(2)设置窗口时间的具体方法"]
[null,"视频案例分析：三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板"]
[null,"2.送货方式确定"]
[null,"（1） VMI出库结算"]
[null,"（2） VMI下线结算"]
[null,"（3） RFIDD订货与供应商自动补货"]
[null,"视频案例分析：友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析"]
[null,"（4）供应商JIT分装上线"]
[null,"视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析"]
[null,"（5）循环取货(Milk Run)"]
[null,"3.入厂容器与生产容器一体化规划"]
[null,"（1） 为什么要进行入厂容器与生产容器一体化规划与管理"]
[null,"（2） 包装及工位器具（料箱料架）的定义"]
[null,"（3） 包装规划应考虑的八大因素分析"]
[null,"（4） 包装及工位器具设计要求"]
[null,"案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。"]
[null,"（5）如何对工位器具进行有效管理"]
[null,"l 工位器具管理有哪些程序"]
[null,"l 如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任"]
[null,"l 如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符"]
[null,"案例：长安福特工位器具管理成功案例。"]
[null,"二、仓库合理规划"]
[null,"1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素"]
[null,"视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考"]
[null,"2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局"]
[null,"视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析"]
[null,"3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划；"]
[null,"（1） 不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法"]
[null,"（2） 不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法"]
[null,"（3） 不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法"]
[null,"4、仓库利用率评估指标（KPI）"]
[null,"l 面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析"]
[null,"5、提高仓库利用率的八大途径"]
[null,"视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析"]
[null,"6、现代化仓库作业设备配置 "]
[null,"（1）高位前移式叉车"]
[null,"（2）AGV无人小车"]
[null,"（3）自动穿梭小车"]
[null,"（4）半自动与自动化立体仓库"]
[null,"（5）全自动立体仓库"]
[null,"（6）自动拣货系统"]
[null,"（7）自动分拣系统"]
[null,"（8）码盘、码垛机器手"]
[null,"视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例"]
[null,"7.智能化仓库（无人仓库）简介"]
[null,"视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享"]
[null,"三、车间物流规划"]
[null,"1. 收货区、缓冲区规划"]
[null,"1） 缓冲区地点确定"]
[null,"2） 缓冲区拣货方式与补货方式确定"]
[null,"3） 容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定"]
[null,"4） 响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定"]
[null,"5） 案例分析：上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍"]
[null,"6） 缓冲区货架与储存设施规划"]
[null,"视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析"]
[null,"7） 物料超市设置"]
[null,"视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍"]
[null,"2.线边物流规划"]
[null,"（1）线边容器与料架方式选择"]
[null,"（2）线边物料容量及要货点确定"]
[null,"（3）配送需求信息传送方式及手段设置"]
[null,"l 两箱周转看板与电子看板"]
[null,"l 按灯与紧急呼叫信息显示系统"]
[null,"l 生产线传感器触发自动打印拣货单"]
[null,"l 产线扫描条码传递配送需求信息"]
[null,"l 电子标签货架"]
[null,"视频案例分析：目前制造行业先进的物料配送方式视频展示"]
[null,"3.配送运输路径规划"]
[null,"（1） 大件物料配送方式及路径规划"]
[null,"（2） 通用件、标准件配送方式及路径规划"]
[null,"（3） 拆箱件拣配方式及配送路径规划"]
[null,"（4） 空容器回收方式及路径规划"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析"]
[null,"四、物料输送方式与手段规划"]
[null,"1.叉车、液压车输送规划"]
[null,"2.牵引车回路配送规划"]
[null,"3.输送带自动分货系统输送规划"]
[null,"4.AGV无人小车输送与空箱回收规划"]
[null,"视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析"]
[null,"5.悬挂链输送规划"]
[null,"视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析"]
[null,"6.辊道喂料输送系统"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析"]
[null,"五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理"]
[null,"1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理"]
[null,"案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态"]
[null,"2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI"]
[null,"案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍"]
[null,"3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题"]
[null,"案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍"]
[null,"六、如何建立物料配送管理体系"]
[null,"1、如何打破部门界限， 实现物料一体化"]
[null,"视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析"]
[null,"2、如何进行仓储与配送岗位责职定位"]
[null,"3、如何处理好物流部门与车间的关系"]
[null,"4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题"]
[null,"案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍"]
[null,"七、与物料配送的相关概念"]
[null,"1、越库"]
[null,"2、同层配送"]
[null,"3、缓冲区与缓冲货位"]
[null,"4、领料（发料）、配送与直送工位"]
[null,"5、拣货与补货"]
[null,"6、定量配送、按台套配送、排序配送"]
[null,"7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次"]
[null,"8、物料超市"]
[null,"八、如何进行缓冲区与在线物料规划"]
[null,"1、为何要设置物料缓冲区"]
[null,"2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析"]
[null,"l 同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区"]
[null,"视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析"]
[null,"l 非同层配送在车间设置缓冲区"]
[null,"3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准"]
[null,"l  如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准"]
[null,"l  如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次"]
[null,"l  如何确定缓冲区的补货点及补货方式"]
[null,"视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析"]
[null,"九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统"]
[null,"视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享"]
[null,"十、工位器具、料箱料架及牵引车规划"]
[null,"1. 如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器"]
[null,"视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频"]
[null,"2. 如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具"]
[null,"视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析"]
[null,"3. 如何对工位器具进行有效管理"]
[null,"案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍"]
[null,"十一、物料配送运作"]
[null,"1、两箱周转配送"]
[null,"视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析"]
[null,"2、按台套配送"]
[null,"视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析"]
[null,"3、按排序配送"]
[null,"视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析"]
[null,"4、仓库大件直送工位"]
[null,"视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析"]
[null,"5、自动输送装置喂料系统"]
[null,"视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析"]
[null,"6、悬挂（悬链）系统"]
[null,"视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析"]
[null,"十二、如何处理物料配送通常会出现的问题"]
[null,"1、如何应对生产异常对物料配送的影响"]
[null,"视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析"]
[null,"2、如何处理配送物料交接的问题"]
[null,"案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析"]
[null,"3、如何处理配送后物料差异的问题"]
[null,"案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析"]
[]
[null,"第八部分   物流供应商管理与考核"]
[null,"一、　目前物流公司存在的十大问题"]
[null,"案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析"]
[null,"二、企业物流外包及对物流公司的要求"]
[null,"1、物流外包的概念及内容"]
[null,"2、物流外包必须考虑的五大关键因素"]
[null,"3、物流外包的方式"]
[null,"4、企业对物流公司物流管理的期待"]
[null,"案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析"]
[null,"二、如何与物流公司签订物流服务协议"]
[null,"1.物流协议格式"]
[null,"2.物流协议内容"]
[null,"案例分析：上海通用汽车与TNT〈物流服务协议〉分析"]
[null,"三、物流公司成本构成分析与费用调整"]
[null,"1、运输成本构成与十一项费用"]
[null,"2、仓储成本构成"]
[null,"3、配送服务成本构成"]
[null,"4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析"]
[null,"5、物流公司成本构成分析"]
[null,"量、本、利分析法"]
[null,"案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析"]
[null,"物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法"]
[null,"案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍"]
[null,"四、如何对物流商进行监管"]
[null,"1、与物流商在合作期间常见的十大问题"]
[null,"2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作"]
[null,"3、与物流商在合作期间发生问题的处理"]
[null,"视频案例分析：东风商用车如何利用第三方物流实行物料VMI下线结算成功案例分析"]
[null,"4、如何加强运输管理"]
[null,"5、如何搞好运输跟踪与监控"]
[null,"五、物流公司业绩考核（KPI）"]
[null,"案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析"]
[null,"案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析"]

{"sheet":"生产计划、排程管理与物料控制操作实务","index":90,"n_rows":283,"n_cols":2,"rows_kept":283}
[]
[]
[null,"生产计划、排程管理与物料控制操作实务"]
[null,"【主讲：翟光明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 6月29-30日上海、8月30-31日上海   10月26-27日上海、12月28-29日上海"]
[null,"【参加对象】 制造企业项目管理、生产计划、物料计划、采购与跟催、物流等部门的经理、管理人员及相关人士"]
[null,"【学习费用】 4580/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"翟老师"]
[null,"上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"第一部分  如何构建高效的物流供应链管理体系"]
[null,"                      ——解决跨部门协作问题的关键"]
[null,"一、 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战"]
[null,"1. 受通货膨胀及新冠疫情全球蔓延影响和国内疫情给企业供应链带来巨大冲击，企业采购部门如何把供应商开发管理、整合供应商资源、项目采购及降低采购成本作为核心业务，将对定点、外协供应商的产能及供货评估、采购执行及交期考核功能划归PMC；"]
[null,"2. 如何构建生产计划、物料控制、定点外协供应商采购执行及交期管理、仓储及物料配送一体化管理体系，提高供应链运作效率和及对客户需求快速响应能力；"]
[null,"3. 在项目型非标产品与按订单批量生产模式并存的条件下，如何处理PMC与项目部的协作关系，确保项目按按订单要求完成交付；"]
[null,"4. 如何将供应商产能纳入产能管理中；"]
[null,"5. 制定各阶段作业周期（提前期）标准，为制定月计划、周计划、日计划及生产排程计划提供可靠依据；"]
[null,"6. 如何根据历史数据及需求特点，制定安全库存、订货点及最高库存量标准，防止缺货与积压；"]
[null,"7. 如何根据客户需求与产品生产特点，确定不同生产方式，降低在制品与原材料库存；"]
[null,"8. 如何根据生产进度计划、物料采购周期及库存控制要求，合理科学制定物料采购计划。"]
[null,"二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。"]
[null,"案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训"]
[null,"三、如何构建先进的物流供应链管理管理体系"]
[null,"1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题"]
[null,"2.跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析"]
[null,"3，如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与物料仓储配送整合高效的生产管理与物料控制运作体系。"]
[null,"案例分析：长江精工钢结构股份公司通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例"]
[null,"四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题"]
[null,"1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；"]
[null,"2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；"]
[null,"3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；"]
[null,"4、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用"]
[null,"案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；"]
[null,"5、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用"]
[null,"案例分析：河南新乡天峰钢结构有限公司PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析"]
[null,"6、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用"]
[null,"五、生产计划与物料控制业务操作程序分析"]
[null,"案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析"]
[null," "]
[null,"第二部分  销售计划、生产计划与出货计划的协调"]
[null,"一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题"]
[null,"二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识"]
[null,"1. 批量客户化生产的内涵"]
[null,"2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案"]
[null,"3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始"]
[null,"4. PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本"]
[null,"案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析"]
[null,"三、如何搞好产销协调与订单处理"]
[null,"1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措"]
[null,"2.有效的产销链接方式"]
[null,"3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期"]
[null,"案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。"]
[null,"四、紧急订单的处理"]
[null,"1、如何确定紧急订单接受范围"]
[null,"2、不可处理紧急订单应对技巧"]
[null,"3、可处理紧急订单应对技巧"]
[null,"视频案例分析：某企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例"]
[null,"五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧"]
[null,"六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压"]
[null,"1、物料断点的原因"]
[null,"2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险"]
[]
[null,"第三部分  生产计划的基础数据分析及测定"]
[null,"一、生产计划作业流程"]
[null,"二、生产计划的基础数据分析及测定"]
[null,"1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定"]
[null,"2、制程、余力计划标准涉及的作业"]
[null,"三、产能和负荷基准确定"]
[null,"1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析"]
[null,"2、产能计算"]
[null,"单一品种产品产能计算"]
[null,"多品种产品产能计算"]
[null,"3、设备负荷分析"]
[null,"案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析"]
[null,"4、如何计算生产数量及机台负荷评估"]
[null,"四、人力负荷分析"]
[null,"工时消耗的构成"]
[null,"时间定额的构成"]
[null,"人员编制方法与多机看管"]
[null,"人工负荷系数与设备复合系数"]
[null,"五、产能的合理利用"]
[null,"1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用"]
[null,"2. “介乘数法”应用"]
[null,"六、生产（加工）周期——流程时间分析"]
[null,"1.产（加工）周期的构成"]
[null,"2.产周期计算"]
[null,"3.产时间标准制定"]
[]
[null,"第四部分  主生产计划与日程计划的制定"]
[null,"一、主生产计划编排"]
[null,"1.编制主生产计划应考虑的十大因素"]
[null,"2.编制主生产计划需要的参数"]
[null,"视频案例分析：某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保按期交货的成功案例分析"]
[null,"3.销售出货计划、月生产计划、周计划到日日程计划体系框架；"]
[null,"4.编制生产计划依据"]
[null,"5.如何确定生产计划量（计算公式及应用）"]
[null,"（1）月毛需求、净需求、计划产出量、计划投入量、本期库存的计算"]
[null,"（2）跨月度的生产计划量的确定"]
[null,"视频案例分析：某上海采埃孚汽车转向器编制生产计划的案例分析"]
[null,"二、周生产计划制定"]
[null,"1.周计划的内容及编制程序"]
[null,"2.如何制度周滚动计划"]
[null,"视频案例分析：某企业生产计划员介绍周滚动生产计划（N+3WS+3M）编制方法"]
[null,"三、如何编制日程计划"]
[null,"1.影响制定日程计划的主要因素"]
[null,"2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准"]
[null,"3.编制日程计划的步骤"]
[null,"4.实施日程计划应克服五大瓶颈"]
[null,"视频案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。"]
[null,"5.如何确保日程计划与周计划的一致性"]
[null,"四、生产异常对策与过程控制"]
[null,"1生产异常的原因探讨"]
[null,"视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析"]
[null,"2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施"]
[null,"案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。"]
[]
[null,"第五部分  项目型（新产品）生产计划与控制"]
[null,"一、项目型（新产品）生产计划与控制存在的是大问题"]
[null,"二、项目型生产与按订单批量生产的区别"]
[null,"三、项目组构成及其分工"]
[null,"四、从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题"]
[null,"视频案例分析：某企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析"]
[null,"五、PMC与新产品项目组对接与协调"]
[null,"1.PMC在新项目中应担当什么角色"]
[null,"2.PMC何时介入项目"]
[null,"3.PMC如何做好工艺（BOM）、物料、产能、工装等资源协调，确保项目准时交货和产能利用"]
[null,"案例分析：某企业新产品项目生产管理运作程序分析"]
[null,"六、如何应用甘特图与网络图进行排程"]
[null,"（一） 如何制作EXCEL甘特图"]
[null,"1.如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCEL表格"]
[null,"2.如何根据当前日期，利用EXCEL函数生成已完成和未完成天数"]
[null,"3.如何插入堆积条形图，设置图表中相关元素的格式，制成甘特图"]
[null,"（二）如何制作网络图"]
[null,"1.作业和时间的表示法"]
[null,"2.关键路线计划方法"]
[null,"五、如何对项目生产计划进行监控"]
[null,"视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析"]
[]
[null,"第六部分  生产排程与控制"]
[null,"一、 生产排程(APS)概念"]
[null,"二、 制定排程计划遇到的问题"]
[null,"二、生产排程业务流程框架"]
[null,"三、生产排程流程"]
[null,"四、排程基本规则"]
[null,"1.资源负荷均衡化原则"]
[null,"2.批量合并规则"]
[null,"3.异常处理原则"]
[null,"五、订单优先级管理的几个原则"]
[null,"六、排程方法"]
[null,"（一）n个作业在单台工作中心的七种排序方法"]
[null,"1.先到先加工（FCFS）"]
[null,"2.最短作业时间（SOT）"]
[null,"3.剩余松弛时间(STR)"]
[null,"4.每个作业的松弛时间(STR/PO)"]
[null,"5.最早到期日（EDD）"]
[null,"6.紧迫系数(CR)"]
[null,"7.最少作业数（FO）"]
[null,"案例分析：上海纳特福汽车转动轴生产排程案例分析"]
[null,"（二）n个作业在两台及以上的工作中心排序方法"]
[null,"（三）产品在工序间的移动方法"]
[null,"1.顺序移动法（批量生产）"]
[null,"2.平行移动法（同步生产，一个流生产））"]
[null,"3.平行顺序移动法（批量与同步生产）"]
[null,"视频案例分析：上海友捷汽车一个流生产案例分析"]
[null,"（四）加工、组装按订单排程方法"]
[null,"1.正排法"]
[null,"2.倒排法"]
[null,"3.绝地瓶颈资源正排法"]
[null,"4.绝地瓶颈资源倒排法"]
[null,"视频案例分析：凌云阔丹汽车管路系统排程计划分析"]
[null,"（五）均衡计划排程"]
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[null,"1.拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存"]
[null,"视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析"]
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[null,"视频案例分析：株洲机车制动系统“推行看板生产和物流运作”咨询项目案例分析。"]
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[null,"如何通过改善生产设备布局缩短搬运距离实现“一物流”"]
[null,"如何通过降低设备切换成本减少生产批量"]
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[null,"视频案例分析：一汽变速箱厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析"]
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[null,"第八部分   物料计划与库存控制"]
[null,"一、 物料管理三大精髓及三大业务流程"]
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[null,"2. ERP高效运作健全的基础数据"]
[null,"视频案例分析：上海钢结构岗亭工厂如何制定供应链个作业环节的时间节点标准，使SAP系统高效运作"]
[null,"三、如何制定物料需求计划"]
[null,"1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求；"]
[null,"2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求；"]
[null,"3.如何制定月、周物料需求计划"]
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[null,"案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析"]
[null,"四、库存控制四种实用操作方法"]
[null,"1.定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额"]
[null,"（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置"]
[null,"（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置"]
[null,"案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例"]
[null,"2.定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量"]
[null,"案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析"]
[null,"1.ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量"]
[null,"五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因"]
[null,"1.如何利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素"]
[null,"2.如何统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象"]
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[null,"3.如何通过对比不同时期供应链各部门执行力状况，利用ΔF0=————"]
[null,"F0"]
[null,"统计应链各部门执行力改善程度带来的库存控制总体水平的提升"]
[null,"案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案"]
[null,"六、库存周转率及其计算"]
[null,"1. 库存周转率的概念"]
[null,"2. 库存周转率的计算方式"]
[null,"3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷"]
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[null,"第九部分  物料采购与跟催"]
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[null,"1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？"]
[null,"视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象"]
[null,"2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划"]
[null,"视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例"]
[null,"3、如何应对部分供应商不配合的问题"]
[null,"视频案例分析：上海宝冶有限公司强化供应商交货管理、产能管理，确保准时交货"]
[null,"二、 如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量"]
[null,"1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析"]
[null,"2.确定订货期与订货量三种方法"]
[null,"三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应"]
[null,"1、物料短缺八大原因分析；"]
[null,"2、物料短缺七种预防对策；"]
[null,"四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；"]
[null,"1.如何利用互联网，实现上采购"]
[null,"视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析"]
[null,"2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约"]
[null,"视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析"]
[null,"3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接："]
[null,"（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接"]
[null,"（2）物料需求计划与供应商产能计划对接"]
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[null,"视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析"]
[null,"4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业"]
[null,"视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。"]
[]
[null,"第十部分  库存控制沙盘游戏——啤酒游戏"]
[null,"（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）"]
[null,"啤酒游戏的收获："]
[null,"探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。"]
[null,"亲身体验“牛鞭效应”的形成过程"]
[null,"掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响"]
[null,"掌握库存与缺货成本的计算方法"]
[null,"掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质"]
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[null,"需求预测、生产计划与物料库存控制PMC"]
[null,"【主讲：翟光明】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】  6月17-18日上海、8月19-20上海；10月28-29上海、12月22-23日上海"]
[null,"【参加对象】 物流规划、仓储、配送、物控及在线物料管理等部门经理、主管及相关岗位人员"]
[null,"【学习费用】 4580/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
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[null,"老师介绍>"]
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[null,"翟老师"]
[null,"上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。"]
[]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
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[null,"第一部分  如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键"]
[null,"一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战"]
[null,"二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。"]
[null,"案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训"]
[null,"三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划"]
[null,"1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题"]
[null,"2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析"]
[null,"3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。"]
[null,"案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例"]
[null,"四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题"]
[null,"1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；"]
[null,"2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；"]
[null,"3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；"]
[null,"4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围"]
[null,"案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析"]
[null,"5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系"]
[null,"6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用"]
[null,"案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；"]
[null,"7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用"]
[null,"案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析"]
[null,"8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用"]
[null,"五、生产计划与物料控制业务操作程序分析"]
[null,"案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析"]
[]
[null,"第二部分  销售计划、生产计划与出货计划的协调"]
[null,"一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题"]
[null,"二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识"]
[null,"1. 批量客户化生产的内涵"]
[null,"2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案"]
[null,"3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始"]
[null,"4. PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本"]
[null,"案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析"]
[null,"三、如何搞好产销协调与订单处理"]
[null,"1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措"]
[null,"2.有效的产销链接方式"]
[null,"3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期"]
[null,"案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析"]
[null,"四、紧急订单的处理"]
[null,"1、如何确定紧急订单接受范围"]
[null,"2、不可处理紧急订单应对技巧"]
[null,"3、可处理紧急订单应对技巧"]
[null,"视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例"]
[null,"五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧"]
[null,"六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压"]
[null,"1、物料断点的原因"]
[null,"2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险"]
[null,"视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析"]
[]
[null,"第三部分  生产计划的基础数据分析及测定"]
[null,"一、生产计划作业流程"]
[null,"二、生产计划的基础数据分析及测定"]
[null,"1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定"]
[null,"2、制程、余力计划标准涉及的作业"]
[null,"三、产能和负荷基准确定"]
[null,"1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析"]
[null,"2、产能计算"]
[null,"单一品种产品产能计算"]
[null,"多品种产品产能计算"]
[null,"3、设备负荷分析"]
[null,"案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析"]
[null,"4、如何计算生产数量及机台负荷评估"]
[null,"四、人力负荷分析"]
[null,"工时消耗的构成"]
[null,"时间定额的构成"]
[null,"人员编制方法与多机看管"]
[null,"人工负荷系数与设备复合系数"]
[null,"五、产能的合理利用"]
[null,"1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用"]
[null,"2. “介乘数法”应用"]
[null,"六、生产（加工）周期——流程时间分析"]
[null,"1.产（加工）周期的构成"]
[null,"2.产周期计算"]
[null,"3.产时间标准制定"]
[]
[null,"第四部分 主生产计划（MPS）与生产作业计划的制定"]
[null,"一、主生产计划编排"]
[null,"1.编制主生产计划应考虑的十大因素"]
[null,"2.编制主生产计划需要的参数"]
[null,"视频案例分析：某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保按期交货的成功案例分析"]
[null,"3.编制生产计划依据"]
[null,"4.生产计划量的确定（计算公式及应用）"]
[null,"视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析"]
[null,"二、周生产日程计划制定"]
[null,"1.销售出货计划、主生产计划、周计划到日作业计划体系框架；"]
[null,"2.周计划的内容及编制程序"]
[null,"视频案例分析：某企业生产计划员介绍周生产计划计划（N+3WS+3M）编制方法"]
[null,"三、如何编制日作业计划"]
[null,"1.影响制定作业计划的主要因素"]
[null,"2.如何确定作业计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准"]
[null,"3.编制作业计划的步骤"]
[null,"4.实施作业计划应克服五大瓶颈"]
[null,"案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。"]
[null,"5.如何确保计划与周计划的一致性"]
[null,"三、生产异常对策与过程控制"]
[null,"1生产异常的原因探讨"]
[null,"视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析"]
[null,"2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施"]
[null,"案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。"]
[null,"四、按客户需求生产的项目型（新产品）生产计划与控制"]
[null,"1.项目型生产与按订单生产的区别"]
[null,"2.从项目投标、中标、项目任务分配、项目设计、制定项目生产计划、项目采购、仓储、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题"]
[null,"视频案例分析：某德资企业新产品项目计划运作过程成功案例分析"]
[null,"3. 如何制定项目生产计划"]
[null,"4. 如何对项目生产计划进行监控"]
[null,"视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析"]
[]
[null,"第五部分 如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产"]
[null,"一、拉式生产与推式生产"]
[null,"1.拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存"]
[null,"视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析"]
[null,"2.拉动式生产的看板管理运作原理"]
[null,"PMC咨询视频案例分析：上海大众动力总成“推行看板生产和物流运作”咨询项目案例分析。"]
[null,"二、均衡化排序混流生产"]
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[null,"第六部分  如何进行需求预测"]
[null,"一、 有销售部门预测为何还有进行物料需求预测"]
[null,"二、 物料需求预测对确保生产、指导采购与控制库存的五大意义"]
[null,"三、 需求预测常用方法"]
[null,"1.定性预测法"]
[null,"（1）经验判断法"]
[null,"（2）德尔斐法——专家会议法"]
[null,"2.定量分析法"]
[null,"（1）加权平均指数法"]
[null,"（2）移动加权指数法"]
[null,"（3）季节指数法"]
[null,"视频案例分析：格力电器利用季节指数要求供应商报季度产能计划，对供应商产能有效管理的成功案例分析"]
[null,"四、如何解决需求预测不准的难题"]
[null,"1.为什么说有季节性、有规律性、有趋势性的事物可以预测，而具体销售业务（需求）难以预测"]
[null,"2.如何解决具体销售业务（需求）难以预测的问题"]
[null,"（1） 建议客户关系管理机制（CRM）"]
[null,"（2） 如何以为客户提供服务为为名，深入客户企业了解客户需求过程"]
[null,"（3） 如何了解客户需求变化的预期"]
[null,"（4） 如何提前给予PMC预警，修改销售计划"]
[null,"（5） 如何引导客户，避免紧急插单或取消订单给企业带来的损失"]
[null,"案例分析：九阳豆浆事业部销售业务部门对客户进行ABC分类，重点对A类客户进行CRM，避免需求预测不准带来的问题"]
[null,"3.如何加强销售业务员管理"]
[null,"（1） 如何明确业务员职责，包括访问客户、市场调查与预测、客户需求过程跟踪、及时预警客户需求变动及上报信息等。"]
[null,"（2） 如何要求客户服务过程进行记录，并上报信息"]
[null,"（3） 销售部门如何对重点客户跟踪"]
[null,"（4） 如何建立销售额与库存成本费用绑定的销售绩效考核机制。"]
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[null,"第七部分  物料计划与库存控制"]
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[null," 本课程提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计过程管理与实际产品质量的提升架起了一座桥梁。通过学习，您将学会使用系列工具分析解决问题，更有效、更合理、更规范地快速解决问题，理解团队解决问题的益处和方法，并提出永久解决及改善的方法"]
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[null,"强调互动学习和学员结构思考力的提高。"]
[null,"课程中善于激发学员深层次的思考，引导学员探讨问题的本质，在课程当中应用系统结构思维，课后采取转化行动，提升能力，实现收益。"]
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[null,"《精益生产管理》、《TWI班组长管理技能提升训练》、《现场6S与目视化管理》、《EHS环境健康安全》、《现场管理》、《现场质量问题分析与解决》、《质量管理5大工具》、《8D问题分析与解决》、《ISO/TS16949标准理解》、《VDA6.3制造过程审核》、《VDA6.5产品审核》……"]
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[null,"第一篇：定义阶段"]
[null,"1、组建小组"]
[null,"小组的分类 "]
[null,"小组人员的构成 "]
[null,"工具：小组登记表 "]
[null,"2、选定课题"]
[null,"如何定义问题 "]
[null,"如何描述问题"]
[null,"工具：检查表、柏拉图、矩阵图"]
[null,"3、现状分析"]
[null,"收集信息"]
[null,"对比分析"]
[null,"工具：调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图"]
[null,"4、目标建立"]
[null,"如何确定合理的目标 "]
[null,"目标的SMART原则"]
[null,"目标可行性分析"]
[null,"工具：Bench-Marking等"]
[]
[null,"第二篇：测量阶段"]
[null,"1、测量系统分析（MSA）"]
[null,"2、统计过程（SPC）"]
[null,"3、PMAP介绍"]
[]
[null,"第三篇：分析阶段"]
[null,"1、确定根本原因的方法"]
[null,"2、问题解决工作表"]
[null,"3、完成比较分析"]
[null,"4、开发根本原因推测"]
[null,"5、验证的根本原因"]
[null,"6、确定和认证问题逃出点"]
[null,"工具：头脑风暴、鱼骨图、关联图、系统图、亲和图、5Why"]
[]
[null,"第四篇：改进阶段"]
[null,"1、短期对策"]
[null,"2、长久对策（PCA）的要求"]
[null,"3、长久对策（PCA）的目的"]
[null,"4、如何选择PCA"]
[null,"5、做出决定的过程有七步骤"]
[null,"6、实施长久对策方案"]
[null,"工具：措施对策表"]
[]
[null,"第五篇：控制阶段"]
[null,"1、统计过程（SPC)"]
[null,"2、防错技术应用"]
[null,"3、控制计划介绍（CP)"]
[]
[null,"第六篇：质量问题分析报告编制"]
[null,"1、QC小组报告"]
[null,"2、8D报告"]
[null,"3、A3报告"]

{"sheet":"FMEA失效模式与影响分析（DFMEA  PFMEA）","index":93,"n_rows":58,"n_cols":2,"rows_kept":58}
[]
[]
[null,"FMEA失效模式与影响分析（DFMEA/PFMEA）"]
[null,"【主讲：刘老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】 2023年7月10-12日上海、10月12-14日苏州、12月13-15日上海"]
[null,"【参加对象】 企业研发、技术、质量、设备、物流管理人员和工程师"]
[null,"【学习费用】 4000元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"刘老师"]
[null,"国内知名大学工商硕士、6Sigma 黑带、高级培训师、资深顾问。"]
[null,"资质与专业领域："]
[null,"Ø AIAG Qualified Trainer  AIAG认可培训师"]
[null,"（ISO 9001:2015 & IATF 16949:2016标准及第一方/第二方审核员培训、五大工具、CQI-8、CQI-20等）"]
[null,"Ø DNV Qualified Senior Trainer挪威船级社高级讲师"]
[null,"Ø TüV NORD Qualified 2nd Auditor 德国汉德第二方审核员"]
[null,"工作经历："]
[null,"1. 行业经验：20多年；"]
[null,"2. 曾在数家跨国公司历任质量经理、制造经理、产品开发经理等职务，在质量管理、供应链管理、物流管理等方面积累了大量理论和实践经验；"]
[null,"3. 后在某知名咨询公司任生产及质量的项目经理，在企业质量、现场改进方面拥有大量实战经验。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"新版FMEA概述"]
[null,"1.FMEA起源"]
[null,"2.FMEA类型"]
[null,"3.新版FMEA主要变化"]
[null,"4.FMEA应用"]
[]
[null,"以下将用七步法分别系统讲述DFMEA//PFMEA逻辑关系及实操要点并全程演练"]
[null,"1.策划和准备"]
[null,"2.结构分析"]
[null,"3.功能分析"]
[null,"4.失效分析"]
[null,"失效模式分析"]
[null,"失效后果分析"]
[null,"失效起因分析"]
[null,"现行预防方法"]
[null,"现行探测方式"]
[null,"5.风险评估"]
[null,"严重度(S)评估"]
[null,"频度(O)评估"]
[null,"探测度(D)评价"]
[null,"6.优化改进"]
[null,"确定改进顺序"]
[null,"确定改进方案"]
[null,"评估改进效果"]
[null,"7.结果文件化"]
[null,"FMEA文件化"]
[null,"FMEA动态管理"]
[null,"FMEA成果运用"]
[null,"内容小结"]
[null,"课程应用"]

{"sheet":"产品质量先期策划 控制计划 生产零件批准程序（APQP CP ","index":94,"n_rows":69,"n_cols":2,"rows_kept":69}
[]
[]
[null,"产品质量先期策划/控制计划/生产零件批准程序（APQP&CP&PPAP）"]
[null,"【主讲：梁老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年7月18-19日上海、9月19-20日苏州、11月23-24日上海"]
[null,"【参加对象】 企业研发、技术、质量、设备、工程师"]
[null,"【学习费用】 3000元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"梁老师"]
[null,"资深质量管理专家"]
[null,"Ø 北京航空航天大学   机械和自动化"]
[null,"Ø IATF-SMMT注册审核员培训师（IATF16949）"]
[null,"Ø VDA6.3:2016注册审核员"]
[null,"Ø 质量管理/供应商管理资深培训/咨询师"]
[null,"梁老师老师拥有超过15年的咨询和培训经验，成功辅导或培训过包括一汽大众（成都）、吉利汽车、捷豹路虎（常熟）、东风汽车（武汉）、福田雷沃（山东）、丰田汽车（苏州）等整车厂以及上海法雷奥、麦格纳（昆山），爱信精工（无锡/南通）、恩福油封（上海/无锡），三星半导体（苏州）等知名客户，机械行业、电子行业背景、从事过机械、电子产品品质管理多年，熟悉机加工、焊接、喷涂、冲压、电子以及汽车内饰等各类复杂制造工艺，拥有丰富的汽车主机厂管理经验及整车厂供应商开发和质量管理经验，熟悉一汽大众、奔驰、宝马、福特、通用等主机厂整车生产工艺流程及供应商管理流程。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、APQP基础概念"]
[null,"1. APQP概述"]
[null,"2. AIAG的APQP模式"]
[null,"3. APQP和IATF16949：2016的关系"]
[null,"二、产品质量策划的基本原则与推行APQP流程"]
[null,"三、APQP阶段划分说明"]
[null,"四、APQP各阶段与相关技术手册的关系"]
[null,"1. 策划和项目确定"]
[null,"2. 产品可靠性研究"]
[null,"3. 初始特殊特性清单"]
[null,"4. 产品的设计和开发要求与实例练习"]
[null,"5. DFMEA"]
[null,"6. 设计验证计划与报告"]
[null,"7. 产品和过程特殊特性研究"]
[null,"8. 过程的设计和开发要求与实例练习"]
[null,"9. 过程开发与过程流程图"]
[null,"10. PFMEA"]
[null,"11. 控制计划（Control Plan）"]
[null,"12. 包装规范"]
[null,"13. 产品和过程的确认"]
[null,"14. 测量系统分析（MSA）"]
[null,"15. 初始过程能力研究（PpK&CpK）"]
[null,"16. 生产件批准（PPAP）"]
[null,"Ø PPAP与APQP的关系"]
[null,"Ø PPAP的过程要求"]
[null,"Ø 顾客的通知和提交要求"]
[null,"Ø 向顾客提交 —— 证据的等级"]
[null,"Ø 零件提交状态"]
[null,"Ø 记录的保存"]
[null,"Ø 散装材料 ---- 特殊要求"]
[null,"Ø 实施PPAP的意义及过程要求的详细阐述(18项)"]
[null,"Ø 关于通知顾客及提交的要求"]
[null,"Ø PPAP提交等级及提交状态说明"]
[null,"Ø 记录保存及客户特殊要求"]
[null,"17. 质量策划认定"]
[null,"18. 控制计划方法论"]
[null,"19. 控制计划概论、分类"]
[null,"20. 控制计划栏目描述"]
[null,"21. 控制计划的输入文件"]
[null,"22. 控制计划编制技巧"]
[null,"23. 控制计划与FMEA的关系"]
[null,"24. 控制计划的分发和更新"]
[null,"25. 反馈、评定和纠正措施阶段工作要求"]
[null,"26. APQP实用技巧"]
[null,"27. APQP审核中的常见问题"]

{"sheet":"精益生产沙盘实战训练营","index":95,"n_rows":86,"n_cols":2,"rows_kept":86}
[]
[]
[null,"精益生产沙盘模拟实战训练"]
[null,"【主讲：李老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年8月18-19上海、12月15-16上海"]
[null,"【参加对象】 厂长、生产、质量、工艺、精益生产负责人、以及相关人员及其骨干员工等 "]
[null,"【学习费用】3600元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"李老师"]
[null,"通用电气质量诊所主任、精益经理"]
[null,"汉胜工业质量工程师，质量精益经理"]
[null,"开利空调，质量工程师，高级质量精益经理"]
[null,"高级精益培训师、咨询师"]
[null,"已在数十家企业内成功策划和推行精益生产项目，供应商精益改善项目，同时作为精益生产项目顾问主导推行供应商精益改善"]
[null,"，其中对工厂的现场指导改善项目，已申报专利技术。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"单元一：精益生产概述"]
[null,"1、精益生产的由来和发展"]
[null,"展示高端产品的精益化场景"]
[null,"展示精益化前后的数据对比"]
[null,"2、精益生产是工具，同时也是文化"]
[null,"精益生产的理念和精神"]
[null,"精益生产都有哪些主要工具构成"]
[null,"3、 组建一支精益团队"]
[null,"精益团队通常由哪些职能构成"]
[null,"精益团队的使命和素养"]
[null,"4、 体验什么是精益生产"]
[null,"精益团队和老师的比赛，各完成一件产品"]
[null,"团队制造周期与个体制造周期到底有多大的差距，是简单的除法吗？"]
[null,"需要关注哪些问题才能有效的缩短制造周期"]
[null,"完成产品的过程中都有哪些资源产生了流动？"]
[]
[null,"单元二：精益沙盘"]
[null,"1、构建一条精益生产线"]
[null,"生产前准备活动（3P）的介绍，3P都需要关注哪些维度"]
[null,"什么是5S，6S，7S"]
[null,"什么是价值流程图（VSM），如何绘制一份VSM"]
[null,"根据单元一中的产品，绘制一份简单的价值流程图"]
[null,"设定第一阶段的目标"]
[null,"2、 为产品线进行一次生产前准备活动（3P）"]
[null,"观测与测量，通过观测可以为我们带来哪些有价值的信息。"]
[null,"通过生产布局的调整可以消除哪些浪费"]
[null,"生产线布局调整，测量并记录调整前后的产品数据"]
[null,"“线平衡”在布局调整中起到什么作用"]
[null,"盘点在改善中用到了哪些工具，它们的作用是什么"]
[null,"3、 总结和新的目标"]
[null,"布局的改善就是完整的精益生产吗？"]
[null,"布局调整中有发现流动吗？分别是哪些“流”？"]
[null,"标准化，自働化，均衡化的概念"]
[null,"对已经建立的生产线进行简单的标准化，自働化，均衡化"]
[]
[null,"单元三：物料流和信息流的改善"]
[null,"1、 物料流"]
[null,"认识物料流，它的起点、终点如何识别"]
[null,"盘点物料在整个生产过程中都经过了哪些环节"]
[null,"物料流的精益化都包含哪些内容"]
[null,"对已完成布局调整的生产线进行一次全面物料流的改善"]
[null,"工具小结"]
[null,"2、 信息流"]
[null,"认识信息流，哪些是信息流"]
[null,"什么是流程，如何设计一个合理的流程"]
[null,"对于信息流如何去寻找它的浪费"]
[null,"对已完成布局调整的生产线进行一次信息流的改善"]
[]
[null,"第四单元 数字化"]
[null,"1、 精益生产与数字化"]
[null,"现代工业的数字化运用"]
[null,"精益生产需要哪些数字化的辅助"]
[null,"2、 系统"]
[null,"盘点一下公司都有哪些系统，这些系统都在驱动哪些信息流的流转"]
[null,"多系统与信息流的“爱恨情仇”，如何使信息流在多个系统中消除浪费"]
[null,"ANDON系统是什么，它和数字化之间的关系"]
[null,"生产现场管理系统有哪些，它们都关注什么内容"]
[null,"3、 数字化与精益化孰先孰后"]
[null,"4、 精益生产总结"]
[null,"精益生产是一种持续改善的精神"]
[null,"精益生产出发点和高度决定了以后的方向"]
[null,"精益生产与质量的关联"]

{"sheet":"工厂设备维护与TPM","index":96,"n_rows":75,"n_cols":2,"rows_kept":75}
[]
[]
[null,"工厂设备维护与TPM"]
[null,"【主讲：冯老师】"]
[null,"  报名详情 >"]
[null,"【时间地点】2023年5月26-27上海、10月20-21日上海"]
[null,"【参加对象】TPM推进人员，精益团队人员，生产管理人员"]
[null,"【学习费用】3600元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)"]
[null,"【承办单位】 源动力"]
[null,"【联系电话】 18788873768  赵文"]
[null,"【电子邮箱】 hannuozixun@qq.com"]
[]
[null,"老师介绍>"]
[]
[null,"冯老师"]
[null,"专业资质："]
[null,"天津工业大学MBA"]
[null,"TPM&现场改善高级培训师、咨询师"]
[null,"高级工程师证书"]
[null,"6 Sigma绿带证书"]
[null,"多次赴韩国日本进行精益现场改善培训"]
[null,"冯老师15年工作经验，在职期间接受韩国，日本等企业管理咨询公司辅导，负责工厂5S、TPM，参与QC、6sigma等管理革新项目。"]
[null,"任职期间参与推进工厂TPM项目。为工厂、设备部门提供TPM项目推进的思路、方案、方法、工具以及标准建立等方面的支持与辅导。擅长5S管理现场管理与改善、TPM管理、OEE设备综合效率提升。"]
[]
[null,"  课程大纲 >"]
[]
[null,"一、TPM的基本概念"]
[null,"1. TPM的起源"]
[null,"2. TPM的定义"]
[null,"3. TPM的要点"]
[null,"TPM的“四全”核心与现场“五步”特点"]
[null,"4. TPM的目标"]
[null,"推进TPM的“4大目标”及“4大成果”"]
[null,"TPM带来的效果"]
[null,"二、TPM的推行准备"]
[null,"1. TPM活动导入的关键"]
[null,"TPM革新成功的“10个关键”"]
[null,"2. TPM活动推进委员会"]
[null,"3. TPM活动导入的步骤"]
[null,"TPM导入的“12个阶段”"]
[null,"TPM的基本方针和目标的设定模式"]
[null,"4. 推行TPM的评价指标"]
[null,"推行TPM的评价指标"]
[null,"TPM的主要手段：设备综合效率OEE"]
[null,"5. 推行TPM的评价指标（OEE）"]
[null,"OEE的概念"]
[null,"OEE与TEEP的区别"]
[null,"OEE的计算方式"]
[null,"OEE的统计与提升（案例分析）"]
[null,"三、TPM内容展开"]
[null,"1．TPM8大支柱"]
[null,"2．一切管理的基石—5S"]
[null,"3．自主维护的开展"]
[null,"什么是自主维护"]
[null,"如何开展自主维护7STEP"]
[null,"设备管理2大重点指标：MTBF、MTTR"]
[null,"4．专业保全如何实施"]
[null,"设备管理的目的及目标"]
[null,"设备专业保全体系"]
[null,"设备分级管理（重点设备的确定）"]
[null,"专业保养标准和保养计划的制定"]
[null,"突发故障的处理与分析"]
[null,"专业点检的重点工作"]
[null,"专业保全团队的技能与绩效"]
[null,"备件管理（品种、数量、如何管理？）"]
[null,"5．个别改善的展开"]
[null,"个别改善的意义和内容"]
[null,"个别改善的实施步骤"]
[null,"6．初期管理"]
[null,"7．品质保全"]
[null,"8．教育训练-OJT和OPL方法"]
[null,"9．事务改善-事务中的各种LOSS"]
[null,"10．环境安全"]
[null,"四、TPM标准化体系与信息化"]
[null,"结合案例分析"]